戰(zhàn)略規(guī)劃全過程

第二篇 戰(zhàn)略規(guī)劃 第三章 戰(zhàn)略管理概述 . 2 第一節(jié) 戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 . 2 一、結(jié)構(gòu)學(xué)派 . 3 二、能力學(xué)派 . 4 三、資源學(xué)派 . 6 第二節(jié) 戰(zhàn)略的概念與體系 . 7 一、戰(zhàn)略 . 7 二、戰(zhàn)略體系 . 9 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念和基本程序 . 12 一、戰(zhàn)略管理的概念 . 12 二、戰(zhàn)略管理的特點 . 13 三、戰(zhàn)略管理的原則 . 14 四、戰(zhàn)略管理基本程序 . 15 第四章 外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 . 19 第一節(jié) 外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) . 20 一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 . 20 二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù) . 21 第二節(jié) 一般戰(zhàn)略環(huán)境分析 . 22 一、一 般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 . 22 二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 . 23 第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 . 23 一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析 . 24 二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析 . 29 三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析 . 32 四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素分析 . 34 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 . 36 一、特定市場競爭結(jié)構(gòu) . 37 二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析 . 41 三、市場占有率分析 . 43 第五節(jié) 外部戰(zhàn)略環(huán)境評價 . 44 一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測 . 44 二、外部機會和威脅的歸納 . 45 三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù) . 46 第五章 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 . 51 第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) . 52 一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 . 52 二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) . 53 第二節(jié) 資源和能力分析 . 55 一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點 . 55 二、財務(wù)分析 . 58 三、人力資源分析 . 63 四、企業(yè)能力分析 . 64 第三節(jié) 管理分析 . 72 一、戰(zhàn)略管理分析 . 72 二、營銷管理分析 . 76 三、生產(chǎn)管理分析 . 84 四、組織管理分析 . 87 第四節(jié) 利益相關(guān)者分析 . 91 一、利益相關(guān)者的重要性 . 91 二、利益相關(guān)者分析方法 . 92 第五節(jié) 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價 . 94 一、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢歸納 . 94 二、 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價 . 95 第六章 公司戰(zhàn)略 . 97 第一節(jié) 公司愿景和目標(biāo) . 97 一、公司愿景 . 98 二、公司目標(biāo) . 100 第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇 . 101 一、一體化戰(zhàn)略 . 101 二、多樣化戰(zhàn)略 . 107 第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 . 112 一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?. 112 二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型 . 116 三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 . 117 四、發(fā)展型戰(zhàn)略 . 121 五、緊縮型戰(zhàn)略 . 126 六、混合型戰(zhàn)略 . 130 第四節(jié) 產(chǎn)業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 . 131 第七章 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 . 136 第一節(jié) 業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 . 137 一、 SWOT 分析 . 137 二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 . 139 第二節(jié) 業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略 . 140 一、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的類型 . 140 二、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析 . 143 第三節(jié) 不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略 . 148 一、分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 . 148 二、新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 . 149 三、成長產(chǎn)業(yè)階段的競爭 . 150 四、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 . 154 五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略 . 158 第四節(jié) 不同產(chǎn)業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略 . 160 一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略 . 160 二、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略 . 161 三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略 . 166 四、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略 . 170 五、小公司的競爭戰(zhàn)略 . 171 第五節(jié) 核心競爭力營造 . 172 一、企業(yè)核心能力的概念和特性 . 172 二、培育核心能力的重要性 . 174 三、企業(yè)能力構(gòu)成 . 175 四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新 . 179 五、核心能力的培育方法與途徑 . 184 第八章 職能戰(zhàn)略 . 190 第一節(jié) 職能戰(zhàn)略概述 . 191 一、職能戰(zhàn)略的概念和作用 . 191 二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容 . 191 第二節(jié) 企業(yè)文化戰(zhàn)略 . 192 一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念 . 192 二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo) . 195 三、企業(yè)視覺文化及其政策 . 195 四、企業(yè)行為文化及其政策 . 206 五、企業(yè)制度文化及其政策 . 220 六、企業(yè)理念文化及其政策 . 225 第三節(jié) 營銷戰(zhàn)略 . 238 一、營銷戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) . 238 二、營銷核心業(yè)務(wù)及其政策 . 239 第四節(jié) 品牌戰(zhàn)略 . 246 一、品牌戰(zhàn)略的概念和作用 . 246 二、品牌基礎(chǔ)及其政策 . 248 三、品牌營銷及其政策 . 249 第五節(jié) 產(chǎn)品戰(zhàn)略 . 253 一、產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) . 253 二、產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)及其政策 . 253 第六節(jié) 技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 . 261 一、企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) . 261 二、企業(yè)技術(shù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)及其政策 . 262 第七節(jié) 物流戰(zhàn)略 . 265 一、物流戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) . 265 二、企業(yè)現(xiàn)代物流核心業(yè)務(wù)及其政策 . 272 第八節(jié) 人力資源戰(zhàn)略 . 276 一、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) . 276 二、人力資源核心業(yè)務(wù)及其政策 . 276 第九節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略 . 279 一、財務(wù)戰(zhàn)略的概念 . 279 二、籌資及其政策 . 279 三、投資戰(zhàn)略 . 286 四、股利戰(zhàn)略 . 288 第十節(jié) 成本 戰(zhàn)略 . 294 一、成本戰(zhàn)略的概念和作用 . 294 二、成本管理核心業(yè)務(wù)及其政策 . 296 第九章 戰(zhàn)略投資項 目 . 311 第一節(jié) 戰(zhàn)略投資項目的概念及其發(fā)展周期 . 312 一、戰(zhàn)略投資項目的概念 . 312 二、戰(zhàn)略投資 項目發(fā)展周期及其特性 . 314 第二節(jié) 戰(zhàn)略投資機會研究 . 317 一、戰(zhàn)略投資機會研究的概念 . 318 二 、行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 . 318 三、區(qū)域結(jié)構(gòu)、區(qū)域規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 . 321 第三節(jié) 戰(zhàn)略投資項目建議書 . 325 一、戰(zhàn)略投資項目建議書的概念 . 325 二、戰(zhàn)略投資項目建議書的基本內(nèi)容 . 326 三、初步可行性研究及其與可行性研究的區(qū)別 . 328 第四節(jié) 戰(zhàn)略投資項目可行性研究 . 330 一、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的概念和作用 . 330 二、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的基本內(nèi)容 . 332 三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究程序 . 336 第五節(jié) 戰(zhàn)略投資項目決策 . 339 一、戰(zhàn)略投資項目評價的作用和要求 . 340 二、戰(zhàn)略投資項目評價內(nèi)容 . 340 三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究評估報告大綱 . 343 四、戰(zhàn)略投資項目評估程序 . 346 第十章 戰(zhàn)略實施方案 . 350 第一節(jié) 戰(zhàn)略實施的基本思路 . 350 第二節(jié) 戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合 . 351 一、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合基本原理 . 351 二、案例 . 352 第三節(jié) 戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合 . 358 第四節(jié) 戰(zhàn)略預(yù)算 . 359 www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥。本篇對戰(zhàn)略規(guī)劃作一個較系統(tǒng)的闡述。具體內(nèi)容安排如下： 戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略理論發(fā)展概述、戰(zhàn)略及其體系、戰(zhàn)略管理的概念和基本程序。 外部戰(zhàn)略環(huán)境分析：外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)、一般戰(zhàn)略環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境 分析、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)。 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價。 公司戰(zhàn)略：公司愿景和目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)范圍組合、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合、產(chǎn)業(yè)時間組合。 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略、不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略、不同地位的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力營造。 職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略投資項目：戰(zhàn)略投資項目的概念和發(fā)展周 期、戰(zhàn)略投資機會研究、戰(zhàn)略投資項目建議書、戰(zhàn)略投資項目可行性研究、戰(zhàn)略投資項目決策。 戰(zhàn)略實施方案：戰(zhàn)略實施的基本思路、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向投資項目、戰(zhàn)略預(yù)算。 www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 第第 三三 章章 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 概概述述 本章的主題是對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個輪廓性的描述，樹立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內(nèi)容如下： 戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。 戰(zhàn)略及其體系：介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內(nèi)容和相互 關(guān)系。 戰(zhàn)略管理的概念和基本程序：介紹戰(zhàn)略管理的概念及基本程序，將戰(zhàn)略規(guī)劃置于整體戰(zhàn)略管理體系中來理解。 第一節(jié) 戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 1938年，美國學(xué)者巴納德在經(jīng)理的職能一書中提出 “ 戰(zhàn)略 ” 這一構(gòu)思。1965年，著名學(xué)者安索夫提出 “ 產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略 ” 模型，使得 “ 戰(zhàn)略 ” 一詞得到廣泛應(yīng)用。 1978年，著名學(xué)者蘇恩提出戰(zhàn)略的層次觀點?？梢姡瑧?zhàn)略理論作為www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 一門單獨的學(xué)科，歷史并不長?？傮w上來說，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學(xué)派有三種，它們是結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。下面，我們對這三種學(xué)派各作一個簡要的介紹。 一、結(jié)構(gòu)學(xué)派 結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內(nèi)容 : A競爭方向：市場及市場的細(xì)分； B競爭對象：競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)； C競爭目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑：如何獲取競爭優(yōu)勢。 結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物 ,首推哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾 波特教授，他的主要著作是競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，它們奠定了他的主導(dǎo)地位。波特指出 ,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè) ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。波特反復(fù)強 調(diào) :產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石 ,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究并不是一個全新的領(lǐng)域 ,戰(zhàn)略管理學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家都對此有過不少研究。波特理論的貢獻在于將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略融為一體。他將一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)歸結(jié)為五種基本競爭力的相互作用 ,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。其中每種作用力決定于諸多的經(jīng)濟技術(shù)因素和特征。例如， “ 進入威脅 ” 就受到規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的 競爭強度和最終盈利潛力，而競爭強度和盈利潛力對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。波特進一步指出，當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭力確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辯明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的優(yōu)勢與劣勢。并在此基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)男袆?，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。 www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 以上述分析為基礎(chǔ)，波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。波特指出，一個企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對贏得成功通常是十分必要的。否則，如果一個企業(yè)未能沿著三個方面中至少一個方向 制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理兩個不可分割的主要環(huán)節(jié)。以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來 ,競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢來框定競爭類型的選擇，因此 ,實施競爭戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源 ,波特提出了價值鏈概念。他認(rèn)為，每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能 構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部儲運功能、生產(chǎn)功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務(wù)這五種基本功能，以及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。 在結(jié)構(gòu)學(xué)派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯教授，他在企業(yè)戰(zhàn)略概念一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架，一直被視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論濫觴。正如國際著名學(xué)術(shù)刊物哈佛商業(yè)評論在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā) 展史時指出 :“ 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的。 ” 二、能力學(xué)派 從競爭戰(zhàn)略的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè) “ 能夠做的 ”( 企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 )和 “ 可能做的 ”( 外部的機會和威脅 )之間的有機組合。波特競爭戰(zhàn)略理論的重心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是企業(yè)競爭環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 手，對一個企業(yè) “ 可能做的 ” 方面進行了透徹的分析和說明 ,但對企業(yè) “ 能夠做的 ” 方面卻缺乏足夠的分析。正是由于結(jié)構(gòu)學(xué)派的這種局限性，能力學(xué)派就出現(xiàn)了 。 能力學(xué)派是一種強調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想，該學(xué)派有兩種具有代表性的觀點，一是漢默和普拉哈拉為代表的“ 核心能力觀 ” ；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的 “ 整體能力觀 ” 。 “ 核心能力觀 ” 是指蘊含于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體， “ 整體能力觀 ” 主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。兩種能力觀都強調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力 ,但 “ 核心能力觀 ” 注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢 ,而 “ 整體能力觀 ” 則強調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢。 在對一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派指出： 20 世紀(jì) 90年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，在 90 年代以前，市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下 ,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變 ,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣 ,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭 ,通常以其十分明確的市場細(xì)分來獲得和防衛(wèi)其市場份額，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進行競爭 ,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。但是，在 90 年代以來激烈動蕩的市場環(huán)境中，競爭能否成功 ,取決于對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。在這種競爭態(tài)勢下 ,企業(yè)戰(zhàn)略 的核心不在于公司產(chǎn)品和市場定位 ,而在于其行為反應(yīng)能力，戰(zhàn)略重點在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力 ,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標(biāo)志。 能力學(xué)派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。在能力學(xué)派看來 ,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提。能力學(xué)派認(rèn)為 ,培育核心能力 ,并不意味著要比競爭對手在研究開發(fā)方面投入更多的資金 ,也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化，事實上 ,核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí) ,來自于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞 ,來自于組織成員的相互交流和共同參與。 www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 能力學(xué)派理論創(chuàng)新的另一個方面是如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張。有關(guān)學(xué)者對企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過一個著名而生動形象的比喻 :“ 一個實行多角化經(jīng)營的公司猶如一棵大樹 ,樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品 ,較小的樹枝是事業(yè)單元 ,樹葉、花和果實就是最終產(chǎn)品 ,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。 ” 能力學(xué)派主張 ,要建立一個企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位 ,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭 ,并成為勝利者。 能力學(xué)派認(rèn)為 ,企業(yè)高級管理層特別是首席執(zhí)行官 (CEO),應(yīng)用大量時間來制定其競爭 戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動方案： l 以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)； l 圍繞核心能力進行組織變革并確保每個戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門技能和資源； l 監(jiān)測競爭戰(zhàn)略實施效果 ,并將測評效果與員工報酬結(jié)合起來； l CEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競爭戰(zhàn)略的制定和實施 ,并讓一線經(jīng)理積極介入。 三、資源學(xué)派 資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在 20世紀(jì) 80年代中期就出現(xiàn) ,經(jīng)過以后的長足發(fā)展 ,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學(xué)派。資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析 (即能力學(xué)派的分析 )與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外 部分析 (即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析 )結(jié)合起來 ,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見 ,從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派 ,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。從這種意義上說 ,資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者。強調(diào)資源問題的重要性 ,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。 資源學(xué)派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。一個企業(yè)要獲得佳績 ,就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。那么，在一個企業(yè)www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 所擁有的各類資源中 ,哪些資源可以成 為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢 ?在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢 ?對此 ,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為 ,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身 ,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較 ,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標(biāo)準(zhǔn) : A不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所復(fù)制； B持久性：判斷資源價值貶值的速度； C占有性：分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有； D替代性：預(yù)測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替； E競爭優(yōu)勢性：在自身資源和競爭對手的資源中 ,誰的資源更具有優(yōu)越性。 通過上述五個方面的評價 ,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況 ,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。 第二節(jié) 戰(zhàn)略的概念與體系 一、戰(zhàn)略 一般認(rèn)為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。 （一）產(chǎn)品與市場范圍 產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線。 （二）增長向量 www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 增長向量又稱成 長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，如表 3 1所示。 表 3 1 企業(yè)增長向量矩陣 l 市場滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達到企業(yè)成長的目的。 l 市場開發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費群，使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。 l 產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長的勢態(tài)。 l 多種經(jīng)營則獨具特色，它的產(chǎn)品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。 在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時進行。但是，在多種經(jīng)營中，共同經(jīng)營主線就顯得不夠清楚了。 （三）競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬 性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 .波特（ Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢，如圖 3 1所示。 www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) （四）協(xié)同作用 協(xié)同作用常常被描述為 1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。安索 夫?qū)f(xié)同作用劃分成：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。如果協(xié)同作用使用不當(dāng)，也會產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同作用，產(chǎn)生 1+12的擴大效應(yīng)，也就是要有“千里眼”加“順風(fēng)耳”的效果。 www.ChinaHRD.Net 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 企業(yè)在