【畢業(yè)學(xué)位論文】(Word原稿)論海爾的人力資源發(fā)展概況-工商管理

南京林業(yè)大學(xué) 本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 題 目： 論 海爾的人力資源發(fā)展概況 學(xué) 院： 南方學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 學(xué) 號： 學(xué)生姓名： 茅袁波 指導(dǎo)教師： 沈 杰 職 稱： 教 授 二 O 一二年 五 月十五 日 摘要 摘要 中國的社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理，不斷改進，使海爾集團 ，整合人力資源，市場條件，供給條件和需求條件的成熟。例如，海爾集團成功整合，實踐，討論了人力資源的創(chuàng)新效應(yīng)的集成，最終為海爾集團和品牌。 關(guān)鍵詞 人力資源的整合 ;效應(yīng) ;和海爾集團，過渡 of As by as an by ey 錄 1 引言 . 7 介 . 7 景 . 7 根本保證和前提 . 7 行的措施，并調(diào)整戰(zhàn)略 . 7 大限度的好處 . 8 2 人力 資源的意義和地位 . 9 力資源配置的含義 . 9 力資源的現(xiàn)狀和問題 . 9 力資源結(jié)構(gòu)不合理。 . 9 源和廢物的短缺 . 9 統(tǒng)評價 . 9 效，合理地分配企業(yè)的人力資源 . 10 立一個新的就業(yè)觀念，拓寬招聘渠道 . 10 人力資源開發(fā)，提高員工的整體素質(zhì) . 10 3 海爾的人力資源管理 . 11 爾人才的就業(yè)機制 . 11 動態(tài)管理的用人機制： . 11 人”合作并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。 . 11 層干部分類考核，屆滿輪換，中層干部的壓力和動力。 . 12 爾的人力資源管理系統(tǒng) . 12 個位置都制定了工作標(biāo)準(zhǔn) . 12 制干部在崗。 . 12 宕起伏的晉升制度的實施。 . 12 池系統(tǒng)的使用，以吸引人才。 . 12 爾價值分配體系 . 13 4 本集團將要適應(yīng)的人力資源管理 . 14 鞘細胞 . 14 意度的挑戰(zhàn)，自我管理，挑戰(zhàn)自我 . 14 際商務(wù)，國際人 . 14 5 海爾人力資源轉(zhuǎn)型 . 16 爾的人力資源轉(zhuǎn)化的原因 . 16 爾人力資源轉(zhuǎn)型的總體框架 . 16 6 海爾的人力資源管理的憂慮 . 17 爾人力資源管理舉措 . 17 施和逐步完善業(yè)務(wù)流程再造模式，以“市場鏈”的鏈接。 . 17 重對員工的培訓(xùn)。每個員工 應(yīng)進行 . 17 賽馬不相馬”的用人理念的實施。 . 18 爾的人力資源管理的限制 . 18 爾推新的競爭 機制還不完善。 . 18 司應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任和追求利潤的矛盾。 . 19 7 靈感和結(jié)論性意見 . 20 示 . 20 論 . 20 致謝信 . 21 參考文獻 . 22 1 引言 中國的社會主義市場經(jīng)濟逐步建立的系統(tǒng)，對企業(yè)管理的不斷改善的條件下，在中國的業(yè)務(wù)組織內(nèi)的人力資源整合已經(jīng)成熟。 海爾集團是在此宏觀背景下，充分利用各種條件成熟的人力資源整合。我們認為，宏觀經(jīng)濟條件，主要是指無論是發(fā)達的市場條件和市場需求，并提供了新的變化，我們將進行深入剖析。 根本保證和前提 中國已逐步適應(yīng)國情的社會主義市場經(jīng)濟的新的管理制度的變化，民族團結(jié)的管理系統(tǒng)的部署，人力資源的整合，為海爾集團，在市場經(jīng)濟環(huán)境下的市場條件，最重要的規(guī)則是，市場作為社會資 源分配的一個有效手段。是一種資源，“人力資源”，必要的資源，市場優(yōu)勢。勞動力市場供求機制，價值為基礎(chǔ)的機制和競爭機制，可以實現(xiàn)優(yōu)化配置和使用人力資源。作為企業(yè)的需求方面，通過規(guī)范的任何人員在勞動力市場上幾乎所有的時間， 招聘或通過其他業(yè)務(wù)的有針對性的市場競爭中，“移植”企業(yè)過剩是流動的勞動力市場計劃，作為工人的供給方，根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使醫(yī)生有潛力的認識，或者有一個更好的工作，會平靜轉(zhuǎn)移。競爭是勞動力市場的運作，為企業(yè)招聘高素質(zhì)的工人競爭的核心，工人的就業(yè)競爭。因此，我們認為，發(fā)達的勞動力市場是海爾集 團的人力資源的優(yōu)化配置和整合和先決條件的根本保證。 行的措施，并調(diào)整戰(zhàn)略 適應(yīng)市場環(huán)境，企業(yè)的人力資源的供給條件下的人力資源管理的人力彈性，靈活調(diào)整人力結(jié)構(gòu)，員工人數(shù)，工時與人力資源彈性策略，整合海爾集團的戰(zhàn)略目標(biāo)兼容工作和工作人員的工資和其他因素的影響，以滿足不同層次，不同層次，不同模式的人力資源的需求。一般分為四種形式：功能靈活性：功能的靈活性，是指在實施了一系列的工作，適應(yīng)性員工的流動性，在人力資源的使用靈活性。這種靈活性，員工可以工作在需求或變化及時反應(yīng)的技術(shù)要求的變化，并能很快適應(yīng)新的 工作。數(shù)值靈活性：數(shù)值的靈 活性是指在人類需求的數(shù)量或類型的輸入和輸出量的變化也應(yīng)相應(yīng)改變 。企業(yè)人才市場和外部的人力數(shù)值的靈活性，如臨時，短期合同用工形式的員工，可以充分利用。時間靈活：遵守勞動法律，法規(guī)的前提下，時間的靈活性，以滿足業(yè)務(wù)需求，管理人員的變動或滿足員工的企業(yè)需要采取靈活的工作時間。工資的靈活性：工資的靈活性是指在傳統(tǒng)的固定系統(tǒng)支撐結(jié)構(gòu)的變化，變化多種支付結(jié)構(gòu)，支付工資，是根據(jù)個人業(yè)績的工資制度和利潤分享制度的建立。人力資源管理人力資源本身的彈性有一個更大，更廣泛的選擇和更現(xiàn)代化的企業(yè)，如海 爾集團，人力資源的整合提供了可行性的措施和靈活地調(diào)整其戰(zhàn)略。 大限度的好處 知識型經(jīng)濟的條件下，人本管理的基本要求是“人性化”的需求管理，為海爾集團，深刻認識人力資源的整合，并提供所謂的“人性化”的需求條件下的管理人們在社會經(jīng)濟活動的基礎(chǔ)上，管理以人為本的管理中突出人的地位的作用。具體來說，主要包括以下幾層含義：人類潛能的發(fā)展。對企業(yè)管理的任務(wù)是如何調(diào)動員工的積極性，這就要求人力資源管理過程中，注重充分發(fā)揮他們的最大潛力和發(fā)展工作人員的能力，技能和知識，以最大限度地提高員工的敬業(yè)和技能培訓(xùn)。形狀 的高素質(zhì)的職工隊伍。每個企業(yè)都應(yīng)該以提高員工的整體素質(zhì)，作為一個經(jīng)常性的任務(wù)。尤其是在瞬息萬變的現(xiàn)代技術(shù)的生命周期縮短，知識更新步伐加快，每個人都必須不斷學(xué)習(xí)，以適應(yīng)環(huán)境的變化，并重新塑造自己。共同團結(jié)人民群眾的工作。企業(yè)本身是一個生命，在企業(yè)中的每個人是這個有機生命的一部分。管理不僅要研究每一個成員的積極性，創(chuàng)造性，也研究整個企業(yè)作為一個整體，形成了一股強大的力量的凝聚力和團結(jié)。這種管理的條件下，海爾集團實現(xiàn)質(zhì)量工作者和發(fā)展工作者的潛力，充分調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造力，并最終實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，人力資源整合 的目標(biāo)。 2 人力 資源的意義和地位 現(xiàn)代人力資源的分配，是指以人力資源開發(fā)，利用和維護方面的規(guī)劃，組織，指揮和控制的收購，在人力和物力資源，保持最佳比例，以最大限度地發(fā)揮人的潛力，提高工作效率，以實現(xiàn)組織目標(biāo)管理活動。人力資源管理的基本任務(wù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地，合理配置人力資源的要求，做一個企業(yè)的員工培訓(xùn)和人力資源開發(fā)搞好。變?yōu)楝F(xiàn)實已采取各種措施，以激發(fā)員工的積極性，才能以“尊重知識，尊重人才，人力資源，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)有 效管理人力資源。逐步實現(xiàn)了社會人力資源的最佳配置。促進了企 業(yè)的經(jīng)濟效益。 力資源結(jié)構(gòu)不合理。 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)配置，很長一段時間一直處于更加被動的局面，從而導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)不合理，主要是教育水平，技術(shù)水平，管理水平，專業(yè)技術(shù)人員。一些企業(yè)已經(jīng)受過高等教育的人太多導(dǎo)致人才閑置。高能低的一些公司的人才，浪費人才和職位的分配不合理的。一些企業(yè)盲目受過高等教育的人，而不考慮是否人崗匹配，不知道具體的工作類別，有質(zhì)量，對員工和員工的具體類別相應(yīng)的工作類別，崗位員工的階級差別 的客觀存在的具體要求“個體差異是客觀存在的。人才水平相應(yīng)的理論指出：人才工作的人才工作要求的特點，一到不同類型之間的差異是不同的，只有人的類型和位置相匹配的要求，以提高勞動生產(chǎn)率。人力資源結(jié)構(gòu)不科學(xué)的分配，它會影響員工的積極性和創(chuàng)造性。 源和廢物的短缺 企業(yè)人力資源和人力資源在中國的市場經(jīng)濟并存的浪費短缺的不是企業(yè)，效率低，企業(yè)發(fā)展所需人才為鉛并沒有進入，無法留住現(xiàn)有人才，企業(yè)的發(fā)展，必要的完善的生活環(huán)境人力資源短缺。此外，一些領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量不高，不應(yīng)該被視為充分發(fā)揮在人才配置的商務(wù)人士的聰明才智， 但要找到卡住人才的方式，使該的人才 與非董事，甚至閑置，造成企 業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大浪費。 統(tǒng)評價 缺乏科學(xué)的人才評價體系很長一段時間，我們在人才評價體系的選擇過程中缺乏科學(xué)的人才。隨著市場經(jīng)濟體制的建立，現(xiàn)代人才測評方法與先進的管理方法，介紹了企業(yè)人力資源的選擇和配置過程中已被廣泛應(yīng)用于中國的東南沿海地區(qū)。實踐證明，現(xiàn)代人事測量 評估方法是科學(xué)方法的高素質(zhì)人才的選擇，它是通過一組論文，面試，心理測試，實際操作測試，工程發(fā)明審查，業(yè)績考核的方式來衡量和評價思想品德，知 識，能力，專業(yè)水準(zhǔn)，手段和方法的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)。與傳統(tǒng)的選拔人才的方法，具有鮮明的差異，比較。現(xiàn)代人才測評方法，其指導(dǎo)思想是注重質(zhì)量，容量和性能測試。專注于實際的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力，研究和實際的結(jié)果和經(jīng)驗，心理潛力，職業(yè)指導(dǎo)和質(zhì)量。這些因素都反映一個人的整體素質(zhì)的主要指標(biāo)是識別的主要標(biāo)志的人才值得。 理地分配企業(yè)的人力資源 立一個新的就業(yè)觀念，拓寬招聘渠道 人力資源的優(yōu)化配置是一個人力資源管理的重要組成部分，打破了傳統(tǒng)的用人模式，并建立一個新的就業(yè)觀念，促進人力資源的優(yōu)化配置。 企業(yè)發(fā)展需要的工作人員的努力，在企業(yè)員工的價值得以實現(xiàn)。企業(yè)和員工都是平等的，企業(yè)需要的合適的員工，員工要實現(xiàn)自身價值的企業(yè)平臺，是一個雙向選擇。在未來的工作，公司應(yīng)建立一個“雙向選擇，公平競爭”的就業(yè)觀念，努力實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。實現(xiàn)了人力資源，這就要求企業(yè)必須有足夠的人力資源，為企業(yè)的合理分配。因此，只有內(nèi)部人力資源的部署是不夠的，通過多種渠道招聘人才，以確保充足的人力資源。在招聘渠道的選擇和各種渠道的利弊，以確定合適的招聘渠道進行全面分析。 人力資源開發(fā)，提高員工的整體素質(zhì) 人力資源是 兩種收購和內(nèi)部發(fā)展的人力資源。通過招聘高素質(zhì)人才，是人才收購，人力資源開發(fā)，以獲取對現(xiàn)有的人力資源培訓(xùn)的高素質(zhì)人才。隨著企業(yè)的發(fā)展，對人才的需求日益迫切，短期外部招聘，很難發(fā)揮有效的作用在供應(yīng)。通過內(nèi)部發(fā)展和培訓(xùn)，不僅可以員工起到激勵作用，還可以建立人才培養(yǎng)體系，以確保優(yōu)秀的人力資源的持續(xù)供給。 （ 1）生產(chǎn)技能人才評價 （ 1）建立，培訓(xùn)，評價和獎勵相 結(jié)合的治療 。完善內(nèi)部薪酬制度，員工工資和福利，職業(yè)培訓(xùn)，人力資源和職業(yè)資格證書，結(jié)合元素，充分調(diào)動了生產(chǎn)技能，參加技能培訓(xùn)和技能確定的自覺性和積極性，促進其 努力提高在自己的生產(chǎn)技能。 （ 2）生產(chǎn)和經(jīng)營的現(xiàn)實，加強對員工的評估員工績效評價的重點，落實安全生產(chǎn)的規(guī)則和操作程序，解決實際生產(chǎn)中的技術(shù)研究能力的問題，將評估過整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面的過程。 （ 3）采取國家認同相結(jié)合，與內(nèi)部選拔，通過各種形式的技術(shù)競賽，技能競賽，如評價的形式，及時發(fā)現(xiàn)和選擇企業(yè)需要的高技能人才。管理人員的評價 （ 1）職業(yè)行為評價。主要是指員工的工作態(tài)度，人際關(guān)系的評價。管理的承諾，以主動的工作，對工作的熱情程度，企業(yè)是否有歸屬感，是否建立和諧的人際關(guān)系，在周圍的順利實施，管理具有十分 重要的意義。 （ 2）質(zhì)量評價。質(zhì)量評價包括兩個方面，一方面：水平的專業(yè)知識，專業(yè)品質(zhì)的象征 ;記憶的智力素質(zhì)，注意力，想象力，觀察和思維能力，語言技能素質(zhì)，適應(yīng)能力，自我控制，情緒智力 ;個性，思想和道德素質(zhì) ;意志力，心理承受能力的指標(biāo)來衡量的心理素質(zhì)。 （ 3）績效評估?？冃гu價應(yīng)該是評價的重點。根據(jù)預(yù)先確定的評價指標(biāo)體系，同時考慮到這些指標(biāo)完成的員工結(jié)束后的考核 ;同時，所建議的更正和糾正措施，為下一考核期內(nèi)的重點?？冃гu價結(jié)果反映評估最關(guān)心的事情，公司的貢獻。 3 海爾的人力資源管理 海爾集團的人才。始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功是最終的分析，人 力資源開發(fā)和利用的成功是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方法的成功 。一流的企業(yè)級。海爾認為，企業(yè)的發(fā)展，是實現(xiàn)個人價值。團隊作為一個整體的進展情況，從員工個人的發(fā)展，個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的水平和目標(biāo)，建立和加強。機制，為員工創(chuàng)造一個企業(yè)，海爾的共同發(fā)展，在同一時間，每個員工的業(yè)務(wù)價值的價值所取得的成就肯定可以實現(xiàn)。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏有天賦的深刻理解：“創(chuàng)意比有幾個人能做到的，關(guān)鍵是要建立一個持續(xù)的人才機制，允許創(chuàng)造性要保持對海爾 成功的人，看到這些年輕人在重要位置，而是我們有一個非常好的機制，不斷催生夫婦。造福的年輕人接受新事物快，適應(yīng)力強，但一旦掌握了很大的權(quán)力，自律意識不強，很可能向另一邊，為了確保今天的年輕人繼續(xù)優(yōu)秀逗留在這里，并有危機和競爭意識的意識，我們有過去幾年已被年輕人階段所有的年輕人，提供一個機會跑在前面的人的危機感，以保 握住他的比賽狀態(tài)，而在后面的人，總是要超越前面的人，只有加倍努力。就業(yè)的完整的動態(tài)管理機制。 動態(tài)管理的用人機制： “馬”為“賽馬” 5 香港賽馬會的規(guī)則。海爾提出了內(nèi)部人才管理 應(yīng)貫徹“賽馬”系統(tǒng)，讓每個員工有壓力，并在“賽馬”的過程中提高自己的能力，海爾的人力資源管理，最成功的是內(nèi)部的競爭機制。海爾已經(jīng)開發(fā)了 15 種賽馬規(guī)則，作為評估標(biāo)準(zhǔn)，以確定，選擇和培養(yǎng)人才。 人”合作并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。 在 1993 年的表現(xiàn)為基 礎(chǔ)的員工，海爾員工分為三類：優(yōu)秀員工，合格員工和試用員工，動態(tài)轉(zhuǎn)換，流動人才動態(tài)轉(zhuǎn)換 。試用期的員工可以通過對優(yōu)秀員工的努力轉(zhuǎn)化，優(yōu)秀的員工努力工作和落戶，同樣可能成為見習(xí)員工。海爾的管理干部被劃分成優(yōu)秀的管理者，合格的管理者和不合格的經(jīng)理，海爾是本系統(tǒng)內(nèi)部 的競爭淘汰機制的引入，使每個員工感到了壓力。人力資源管理，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏有其獨特的“斜坡理論。角的斜坡，在激烈的市場競爭，如果工作人員正在取得進展，你可能滑下山坡，針對不同員工的不同生長在斜坡上跑道。球體的半徑相當(dāng)于員工的能力，容量更大的工作空間，這促使那些能夠負擔(dān)得起庸者下的競爭淘汰機制的形成的壓力下的工作人員一直。 層干部分類考核，屆滿輪換，中層干部的壓力和動力。 海爾中層干部的帖子是不固定，工作不力被淘汰。因為有這樣一個競爭的機制，海爾中層干部，平均年齡為 26 歲，使青年人能夠脫穎而出 。 海爾經(jīng)理人，培養(yǎng)人，使用 人有一種獨特的方式 。人力資源開發(fā)創(chuàng)新首先取決于體制和機制創(chuàng)新。首先，建立嚴格的管理制度和法規(guī)。海爾的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛力，讓大家不僅每天都感受到來自內(nèi)部的競爭和市場競爭的壓力，可以迫使競爭力。海爾的“ 理模式的基礎(chǔ)上的經(jīng)理人，培養(yǎng)人，服務(wù)人民的思想作為出發(fā)點和核心。集團各公司根據(jù)實際情況來制定自己的規(guī)則和規(guī)章，嚴格的規(guī)則和法規(guī)，涵蓋整個企業(yè)集團。海爾實施強有力的項目管理，在內(nèi)部和外部的完全市場經(jīng)濟的實施，因此，以規(guī)則為基礎(chǔ)的一切， 無處不在的法律依據(jù)。二是要建立一個公正，公平和公開的競爭機制。 個位置都制定了工作標(biāo)準(zhǔn) 自己的控制標(biāo)準(zhǔn)，有資格申請工作，入池存儲信息，然后入池的工作人員甄選評估，等待空缺的成功申請，兩年有效的結(jié)果，期滿可重新申請。學(xué)生可以在填表其他職位后，發(fā)表自己的競爭能力參加在每月的競爭評估，符合要求進入游泳池，為等待職位空缺和人才儲備。 制干部在崗。 干部每月評價，評價等級分的表揚和批評，在這種認識，加 1 分，批評之間的偏移，如果結(jié)果是兩個不到 1 分鐘，在今年年底 - 3 分或以下，將消除或降職使用，也損失慘重，造成工作。在企業(yè)內(nèi)部，實施公開招聘管理。每月公布一次剛和香港的招聘條件，筆試，面試和嚴格的績效考核，選拔，任用干部的管理部門，或進入人才庫中的位置的文件。公司黨政聯(lián)席會議決定，從人才庫，提供信息和咨詢的干部任命，總統(tǒng)同意后簽名。 宕起伏的晉升制度的實施。 這是干部在多個崗位的鍛煉和能力的整體增長的輪換制度，根據(jù)決定推廣的旋轉(zhuǎn)效果。 池系統(tǒng)的使用，以吸引人才。 這項措施的關(guān)鍵是提供一個空位置。人才是需要的人才池到位，等待自由位置的機會，自然會被考慮晉升，是不是總統(tǒng)直接任命總統(tǒng)剛剛簽署的審計決定。在不同層次，不同類別的技術(shù)職稱和管理崗位，人才池管理，以確定是否聘用人員和聘用什么樣的人才庫。合理化建議，由 7 至 12 資格優(yōu)先工作。采取自己的培訓(xùn)，考核，任命臨時招聘的，而不是社會的人才需求。處理冗員（包括兼并企業(yè)），采取退休，提前退休，培訓(xùn)和創(chuàng)造就業(yè)機會。海爾的評估，由市政府和市委組織部，每年一次，總統(tǒng)決定任免 ;黨委書記任命由市委組織部審查。 由總統(tǒng)提名，市委，市政府和市委組織部批準(zhǔn)任命的副總裁。除了市委，市政府組織有關(guān)部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平最高的任命和去除，海爾內(nèi)部人事管理進行了池操作。教育和培訓(xùn)體系。培訓(xùn)和教育是提高勞動者素質(zhì)的根本途徑。海爾有崗前培訓(xùn)，適應(yīng)性訓(xùn)練，增加了幾種類型的再培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體職位的性質(zhì)。海爾玫瑰進廠培訓(xùn)工人接受，三個月后，那些通過考試被正式錄用和證書。一個中等水平的工人進廠接受兩年的培訓(xùn)。應(yīng)屆高校畢業(yè)生到工廠實習(xí)一年后，根據(jù)“雙向選擇”的就業(yè)競爭的原則。管理崗位人員實施繼續(xù)教育。除了繼續(xù)教育的研究和開發(fā)人員職位 需要參加短期培訓(xùn)和海外培訓(xùn)。自學(xué)大專文憑，可以申請培訓(xùn)部，將按照規(guī)定給予獎勵。第四，這是第一次創(chuàng)建，市場，回收工作。 14 年來，海洋始終堅持推動市場向品牌效益，并不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點，發(fā)展組的大小，并同時創(chuàng)造市場，創(chuàng)造新的就業(yè)機會。海爾在兼并和企業(yè)周轉(zhuǎn)，營銷網(wǎng)點，并在企業(yè)脫困和下崗職工再就業(yè)的成功經(jīng)驗，創(chuàng)造就業(yè)機會的企業(yè)建立合作的過程。海爾的“馬賽馬”機制是公平，公開，功績?yōu)榛A(chǔ)，以滿足每人實現(xiàn)自我價值的需要，解決外部環(huán)境公平競爭的問題 ;海爾的員工培訓(xùn)，以提高員工的素質(zhì)要解決自己的個人發(fā)展的問題。因此，海 爾，高收入，住房不動他們出國不再是一種誘惑的情況下，追求共同的價值觀，身份，調(diào)動不同層次，特別是最初級的員工的潛能和積極性，形成在職職工和力量組織聚集的“磁場”效應(yīng)。因此，員工明白今天，我已經(jīng)做了，離標(biāo)準(zhǔn)的距離。為表現(xiàn)最差的員工自檢需要，并承諾在今后的工作。另一方面，生產(chǎn)的一部分，海爾充分體現(xiàn)了“理性管理”的原則，實行動態(tài)管理，在“綠色站認證的形式。提供工作的雇員被劃分成三個層次的綠色，黃色，貼上綠色標(biāo)簽，在正常運行，紅色，黃色標(biāo)簽說明偏向紅色標(biāo)簽站員工下崗的恐懼。 首先，實施各種分 層分類和分配形式靈活的薪酬制度。為科學(xué)和技術(shù)人員實施的研究合同工資制，生產(chǎn)人員和支援人員實行薪點工資制的營銷人員和提成工資制，計件工資制的實施年薪制，。二是測量的實施到位，即分配的激勵作用相關(guān)酬金“分分檔次的工資規(guī)定：海爾工資。工作不超過青島市平均工資的三倍工資崗位工資 +國家補貼 =總工資每月獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。研究人員和銷售人員實行工效掛鉤。技術(shù)市場效率的激勵機制。員工與外部銷售人員的推銷員，收入和營銷效果的情況下。頭腦住房分配根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)，和坐在權(quán)分配的住房條件，標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過職工代表大會 ，示范，然后執(zhí)行。集團內(nèi)設(shè)立“海爾獎”的杰出貢獻獎內(nèi)各個崗位的員工對企業(yè)的獎勵。推薦獎，以鼓勵全員參與的管理，通過引進合理化。合理化建議和研究項目經(jīng)常需要的基礎(chǔ)上列出的企業(yè)員工，揭榜，獎勵標(biāo)準(zhǔn)不同的方案和項目，并給予精神獎勵的同時，物質(zhì)獎勵，以激勵員工參與管理。 4 本集團將要適應(yīng)的人力資源管理 使每個人都做“首席執(zhí)行官”全面質(zhì)量管理是 20 世紀(jì) 80 年代的主要任務(wù)，海爾名牌戰(zhàn)略。為了滿足這一要求，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心，也是素質(zhì)教育的觀念，愛崗敬業(yè)為主要內(nèi)容的培訓(xùn)，質(zhì)量評估和獎勵。海爾的員 工整體素質(zhì)不高，很多員工不能真正理解，更難自覺接受質(zhì)量的概念。為了提高員工的質(zhì)量意識，張使用了素質(zhì)教育的特殊概念，他帶領(lǐng)工作人員親自摧毀了 76 臺質(zhì)量不合格的冰箱。這個事件是一個巨大的沖擊，員工的心，人們對產(chǎn)品的質(zhì)量是“有缺陷的浪費”的概念一直是令人難忘的理解和記憶的“品牌”和“飯碗”有一個更直接的感受之間的關(guān)系。于 1989 年，海爾正式實施的“ 理法”。 “ 以概括如下：”對此事，日清日畢，日清日高的酒吧，在海爾的任何附屬公司的好評和批評“，”監(jiān)督系統(tǒng)的嗅鞘細胞，包括所有員工都可以看到?！?將在下個月的工資反映了相應(yīng)的管理辦法，海爾員工說：“嗅鞘細胞是讓大家做自己的 是推動我們做對事日畢，日清日高。 “海爾這種獨特的科學(xué)，嚴格的管理有效地協(xié)調(diào)和推動實施品牌戰(zhàn)略的人力資源管理水平，海爾集團已經(jīng)建立了產(chǎn)品質(zhì)量”零缺陷“用戶”零抱怨，零投訴“。 我管理，挑戰(zhàn)自我 與廣泛的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，海爾的滿意度，自我管理挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)自己的“戰(zhàn)略人力資源管理，外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部市場鏈機制的設(shè)計海爾：企業(yè)資源提供給有關(guān)“負債”的工作人員，外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每個員工應(yīng)該追求，以達到最佳的效益，你必須運行，使每個員工通過“種族”資源增值計劃?？?，如果能夠通過競爭實現(xiàn)自己的價值，從而達到自我管理，繼續(xù)戰(zhàn)勝自我，克服了超越自我的境界，滿意感。因此，在多元化階段，海爾從 4 種模式支付系統(tǒng)，以提高成 13 種模式的規(guī)范，實施各種薪酬制度和分配形式靈活的分層分類。在工資分配政策的制定和實施，海爾始終堅持“公開，公平，公正”的原則，每一個崗位，每一個動作進行了科學(xué)的評價，總點到位，績效掛鉤的薪酬。海爾，高品質(zhì)，高技能的高回報真正體現(xiàn)人才的價值在工資分配，極大地激發(fā)了員工的生產(chǎn)積極性的熱情。 務(wù)，國際人 海爾是清醒地認識到：企業(yè)創(chuàng)造國際名牌，每一個員工首先應(yīng)成為一個國際化的人才。因此，在為企業(yè)人力資源管理的新時代的海爾集團，培育真正的國際化人力資源的質(zhì)量和國際競爭力。的形式，與國際接軌的管理體系的應(yīng)變能力，海爾探索實施市場鏈管理模式（ 內(nèi)的外部市場競爭的影響，每個人充分發(fā)揮新建立一個為了自己的世界。因此，在人力資源管理和發(fā)展，“每個人都有人才賽馬不相馬的概念的指導(dǎo)下，”海爾創(chuàng)造“就業(yè)部長級競爭，車間主任的農(nóng)民合同工”大量的情況下，人才自薦與儲備制度“，”末位淘汰“和”廣泛的工資和利益激 勵機制“和其他人力資源管理系統(tǒng)。人員，以建立一個國際，海爾建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)， 進程，以建立市場鏈線報酬機制和培訓(xùn)考核機制。支付每月的培訓(xùn)，評價，并與各部門負責(zé)人及培訓(xùn)經(jīng)理掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和主動性。在新的時期，海爾和調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，以確保國際化戰(zhàn)略的順利實施。 三個代表“海爾戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的啟示人力資源管理方案和活動的集合，通過部門的努力，人力資源和線管理，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以改善目前和未來業(yè)績并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。匹配的策略是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。企業(yè)戰(zhàn)略整體 共同維護企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性。外部匹配的人力資源戰(zhàn)略和經(jīng)營策略是完全一樣的，正是企業(yè)發(fā)展的同一階段，考慮企業(yè)的動態(tài)性質(zhì)，并與企業(yè)的特點是完全一致的。內(nèi)部匹配之間的人力資源政策 和實踐的發(fā)展和加強內(nèi)部一致性。 “捆綁式”的配合制定和實施的幾個互補的人力資源活動，從而使他們保持內(nèi)部的一致性，達到相輔相成的目的。在實踐中，外部匹配，具體涉及到三個層次的融合：首先是戰(zhàn)略構(gòu)想，以滿足整個組織的使命和長期發(fā)展目標(biāo)的運作的目的，確定人力資源開發(fā)和管理基本指導(dǎo)思想和方針，政策 ;遵循管理制度的要求，根據(jù)該組織的整 體結(jié)構(gòu)和體制安排，在人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括績效考核制度，補償和福利計劃的相應(yīng)的設(shè)計，激勵和約束機制，教育和培訓(xùn)的方法和技術(shù) ;執(zhí)行每天的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的管理和運作中的協(xié)調(diào)。海爾集團的人力資源管理，我們清楚地看到，其在這三個層次的人力資源管理活動做了很好的融合與公司戰(zhàn)略。人力資源管理系統(tǒng)的要素不是孤立的，從對方的一部分，但通過合作，形成一個完整系統(tǒng)的內(nèi)在活力之間的銜接。因此，我們除了在人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計的構(gòu)成要素的研究，也必須是接口之間的各種要素和運行機制的研究，只有這樣，才能充分發(fā)揮每個模 塊的功能從點鑒于該系統(tǒng)，以提高運營效率和人力資源管理的有效性。從素質(zhì)教育，愛心和奉獻精神和培訓(xùn)，質(zhì)量評價和獎勵人才自薦與儲備系統(tǒng)，“消除”和“工資和福利的激勵范圍廣泛，如改善人力資源管理體系，海爾的概念人力資源管理系統(tǒng)都體現(xiàn)了這一點。這是人力資源管理的一體化管理，追求戰(zhàn)略領(lǐng)域的海爾精神。由于宏觀環(huán)境和傳統(tǒng)的人事管理制度的慣性，中國企業(yè)的人力資源管理仍存在許多問題，因為在經(jīng)濟改革比在業(yè)務(wù)層面等情況，重點解決眼前的實際問題，但尚未上升到戰(zhàn)略層面。中國的入世，國內(nèi)企業(yè)正面臨著來自各方的更大的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理者都越來 越認識到：追求成功，最關(guān)鍵的是調(diào)整戰(zhàn)略，或重新設(shè)計業(yè)務(wù)，但而不是改變員工的行為，因此，重視和人力資源管理上的行動是必須在這方面，海爾的戰(zhàn)略人力資源管理搭建一個其他國家企業(yè)的典范。 5 海爾人力資源轉(zhuǎn)型 海爾這個階段實施全球品牌戰(zhàn)略，建立企業(yè)新的挑戰(zhàn)的競爭力，首席執(zhí)行官張瑞敏認為，的質(zhì)量和企業(yè)的現(xiàn)有勞動力的能力是很難以滿足其戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，現(xiàn)有工作人員的“改革”在為了迅速提高員工的競爭力。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，海爾推出的人力資源轉(zhuǎn)化項目，奮力拼搏，通過 全面排序，并優(yōu) 化本集團的人力資源管理系統(tǒng)和流程，提高人才選拔和任用機制，以創(chuàng)建 1 的發(fā)展和信息技術(shù)管理人員的培訓(xùn)環(huán)境打下 1 本集團堅實的基礎(chǔ)，提高管理效率和降低成本。 重組的成功實施，管理團隊與 詢的幫助下，海爾設(shè)計了一個全面轉(zhuǎn)型的人力資源框架（圖 1）。該框架由四個部分組成，即：人力資源管理（ 統(tǒng)，人力資源開發(fā)（ 統(tǒng)，人力資源轉(zhuǎn)化系統(tǒng)（ + +）和人力資源管理系統(tǒng)（ 學(xué)習(xí)從 其他國際先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合海爾自身的特點，包括郵政系統(tǒng)，系統(tǒng)容量，高 性能系統(tǒng)，薪酬制度和職業(yè)生涯發(fā)展體系的五個核心模塊，系統(tǒng)和流程進行梳理。 “陽光培訓(xùn)，例如，結(jié)構(gòu)性的問題：首先，培訓(xùn)機構(gòu)的數(shù)量，學(xué)校的思想是不正確的培訓(xùn)機制的利益，著眼于部門利益其次，嚴格的業(yè)務(wù)培訓(xùn)教學(xué)不能。滿足市場需求，不常見的培訓(xùn)計劃，常年沒有在培訓(xùn)形式的變化是單調(diào)的。再次，短期培訓(xùn)時間，培訓(xùn)農(nóng)村勞動力，追求“短，平，快，短期培訓(xùn)。比中期和長期培訓(xùn)的比例，這一比例略有 3： 1： 1。此外，組成了培訓(xùn)，指導(dǎo)培訓(xùn)，以提高農(nóng)村勞動力的力量令人擔(dān)憂的質(zhì)量。障礙領(lǐng)先的培訓(xùn)指導(dǎo)培訓(xùn)，職業(yè)技能培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，這一比例遠遠 高于技能培訓(xùn)，基本的比例趨于 10： 1 的比例是不利于從根本上改善外來務(wù)工人員的技術(shù)技能。最后，學(xué)校文化是有斷開與本地人才的需求。 6 海爾的人力資源管理的憂慮 作為國內(nèi)企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)者，海爾無疑是率先采用先進的管理方法，反映了其卓越的管理思想： 施和逐步完善業(yè)務(wù)流程再造模式，以“市場鏈”的鏈接。 通過市場鏈的高端客戶滿意的產(chǎn)品或沒有，滿意的信息，在傳輸沒有區(qū)別，每個業(yè)務(wù)流程和崗位，作為組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，在每個業(yè)務(wù)流程和崗位的員工和產(chǎn)品加以改進，使每個進程 都有其自己的直接“客戶”，每道工序近距離與“市場”。 “顧客”要求“主動做，而不是等待前，須征詢上級”為了迅速滿足市場客戶的個性化要求，管理人員的管理和指導(dǎo)，管理和指導(dǎo)工作的過程工作人員，從而提高管理效率，這種強烈的 對市場的適應(yīng)性，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，為實現(xiàn)管理人員更好地滿足組織生產(chǎn)，供應(yīng)鏈管理的需求，海爾推出了由豐田率先推出的看板管理。看板管理 需求拉動型的生產(chǎn)模式，需要啟動材料技術(shù)的運動。需求產(chǎn)生時，只發(fā)出生產(chǎn)訂單的最后步驟，下游工作中心所需要的材料，開始其上游的工作中心，拉材料。下游工作中心 工作中心的需求看板記錄下游的物質(zhì)需求作為海爾電腦系統(tǒng)授權(quán)的下游加工的基礎(chǔ)上，與上游生產(chǎn)的基礎(chǔ)，如果電腦沒有發(fā)出指示，上游不應(yīng)該成為任何生產(chǎn)指令。在一定程度上使工作人員的管理，情報，更及時，客觀。 重對員工的培訓(xùn)。每個員工應(yīng)進行 培訓(xùn)，崗培訓(xùn)，其中強調(diào)，他認為，中國企業(yè)界的兩個職位“。更有價值時，海爾內(nèi)部培訓(xùn)和再培訓(xùn)，這意味著海爾允許員工在不同時間，不同職位的申請。回到 50 年以上年前，管理大師彼得德魯克預(yù)言沒有這種歸屬感，現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)車間工人的感覺，在其整個生命只屬于員工消極怠工，生產(chǎn)力低下的一 個重要原因，缺乏社會責(zé)任感。在單調(diào)，枯燥從事，這種現(xiàn)象在卓別林像一個大型的工業(yè)機械的小螺絲。 長期以來一直是當(dāng)今時代的寫照。然而，十年后，這個問題不但沒有解決更糟的講話強，這是因為隨著科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代工業(yè)的進步已成為日益苛刻的專業(yè)。從事小生產(chǎn)過程中的員工，看不到全貌的生產(chǎn)，所以一生，從而提高了員工的不滿。但是，在其職業(yè)生涯的員工，根據(jù)他們自己的利益，如工作在海爾 試圖找到自己喜歡的和最能發(fā)揮自己所長的工作，轉(zhuǎn)職系統(tǒng)可以有效地緩解屬于這一矛盾，缺乏社會責(zé)任感，使工人自己從單調(diào)的工作中解脫出來，享受工作的樂趣。 賽馬不相馬”的用人理念的實施。 為了確保公平性賽馬，海爾已開發(fā)的評估標(biāo)準(zhǔn)，以確定一套規(guī)則，選擇和培養(yǎng)人才。海爾的用人機制具有兩個：發(fā)現(xiàn)人才，也不是一成不變的。但在動態(tài)的競爭機制，使人才脫穎而出。海爾的賽馬全部開放，所有的工作可以有競爭，香港香港挑戰(zhàn)大家推廣，但也開到社區(qū)。為了保持干部隊伍的活力，企業(yè)往往根據(jù)“賽馬”的成果，吸收和推廣相應(yīng)的專業(yè)知識，管理知識和領(lǐng)導(dǎo)干部的工作人員選擇。為了保持企業(yè)的活力，海爾大力提倡創(chuàng)新，努力形成一種創(chuàng)新文化的堅定支持者，并激發(fā)員工從企業(yè)內(nèi)部的觀點來看，發(fā)展的思路 ，以獎勵員工的創(chuàng)新貢獻。海爾的創(chuàng)新文化，充分發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。 不過，如果你想成為一個偉大的公司，沒有核心技術(shù)是不夠的，這是海爾前鋒 問題。具體的人力資源管理也存在一些缺點： 爾推新的競爭機制還不完善。 管理模式，例如，海爾“型號經(jīng)理”，是研究和開發(fā)人員的新要求，這一立場是設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品的能力，員工可以競爭。 “標(biāo)準(zhǔn)管理”的產(chǎn)品開發(fā)決策的權(quán)力，不僅負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，而且還負責(zé)產(chǎn)品的市場。第一個模型管理者制定一個滿足消費者需求的新產(chǎn)品，然 后由審查委員會審查的型號經(jīng)理開發(fā)團隊成立新產(chǎn)品開發(fā)，編寫可行性研究報告。團隊成員通過競爭模型經(jīng)理選擇。作為一個獨立的單位，單獨考慮投資和收入的收益和損失直接掛鉤的工資收入和模型經(jīng)理和團隊成員的模型模型。這意味著一個巨大的問題，容易形成小團體。有些地方有幫派，特別是更加激烈。如果你想開發(fā)一個新產(chǎn)品，型號經(jīng)理會習(xí)慣來選擇自己的軍隊，即使其他人不能接受這個小組有更好的主意，即使勉強進入，他們的想法并不重要，但也處處被邊緣化。此外，每個小組將無法交流自己的感受和經(jīng)驗，在自己的想法和取得的成就和發(fā)展過程中，為了維護自 己的利益。引進新的或在其中一個小團體，無論是孤立的，它是很難充分發(fā)揮自己的能力。在開發(fā)項目團隊的項目經(jīng)理通常會是一個領(lǐng)導(dǎo)小組，權(quán)威的感覺，許多經(jīng)驗不足的員工，好的想法將不會被接受，由于開發(fā)商之間的地位不平等，使群體決策決策的原則取代“保持”最佳“，小組成員之間的平衡，使企業(yè)蒙受損失。解決這一問題的關(guān)鍵是研究人員之間的平等，而不是它們之間的層次關(guān)系，經(jīng)驗，新的開發(fā)項目提出通過協(xié)商，以確定開發(fā)團隊的組成人員由各自自己的想法，該項目的盈利能力，共享開發(fā)團隊的所有開發(fā)