【畢業(yè)學位論文】（Word原稿）企業(yè)并購中的文化整合研究-工商管理

遠 程 教 育 學 院 畢業(yè)設計 （ 論文） 題 目 企業(yè)并購中的 文化整合研究 學 習 中 心 哈工大寶冶教培 專 業(yè) 工商管理 層 次 ?？?學 生 何芳 班 號 201003052722010 學 號 201003052722010011 指 導 教 師 楊維芝 答 辯 日 期 哈 爾 濱 工 業(yè) 大 學 文）評語 姓名： 何芳 班號： 201003052722010 學號： 201003052722010011 專業(yè)： 工商管理 層次： ?？?學習中心： 哈工大寶冶教培 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 題 目 ： 企 業(yè) 并 購 中 的 文 化 整 合 研 究 工作起止日期： 2012 年 03 月 20 日起 2012 年 05 月 25 日止 指導教師對畢業(yè)設計（論文）進行情況、完成質量的評價意見： 指導教師簽字： 指導教師職稱： 評閱人評閱意見： 評閱教師簽字： 評閱教師職稱： 答辯委員會評語： 根據畢業(yè)設計（論文）的材料和學生的答辯情況，答辯委員會作出如下評定： 學生 畢業(yè)設計（論文）答辯成績評 定為： 對畢業(yè)設計（論文）的特殊評語： 答辯委員會主 任（簽字）： 職 稱： 答辯委員會副主任（簽字）： 答辯委員會委 員（簽字）： 年 月 日 文）任務書 姓 名： 何芳 學習中心： 哈工大寶冶教培 班 號： 201003052722010 層 次： ?？?學 號： 201003052722010011 專 業(yè)： 工商管理 任務起止日期： 2012 年 03 月 20 日至 2012 年 05 月 25 日 畢業(yè)設計（論文）題目： 企業(yè)并購中的 文化整合研究 立題的目的和意義： 企業(yè)文化整合就是指企業(yè)有意識、有目的地對業(yè)已存在于企業(yè)內部的不同文化傾向或文化特質進行有效的調整和重構，將其結合為一個步調一致、有序劃一的自成體系的過程，是實現文化多元主義向中心文 化一元論轉型的內在進程和支撐。 文化不是被雜亂無章地堆積在一起，它們被連鎖并支持其他方面的不同部分，從而被有序地整合而逐漸形成一種模式。整合是文化自我生長、自我完善、自成體系的過程。因此企業(yè)管理有效模式的形成，必然包含一個文化整合的過程。也就是說文化整合的介入與參與是企業(yè)行為之高效有序的內在支撐和保證。 技術要求與主要內容 ： 企業(yè)文化整合作為一種思維和邏輯上的設定，它以企業(yè)所認同的邏輯、思維和行動準則，來規(guī)范和設定持存于企業(yè)當中的其他文化現象這在現實意義上無疑是必須和必要的，在這一解構和重構的進程中企業(yè)文化的多樣性趨向同一，一種更為符合企業(yè)意志和現實境遇的文化符號系統(tǒng)得以建立，在某種意義上可以說，沒有企業(yè)文化整合對企業(yè)行為根基所作的清理和規(guī)定，一種有序、高效、齊一且富有活力的企業(yè)行為的產生幾乎無法實現。 度安排： 1、 12 年 3 月 21 12 年 3 月 31 日 ： 確定題目、提綱起草及審閱 2、 12 月 4 月 1 日 12 年 4 月 15 日 初稿提交及審閱 ； 3、 12 年 4 月 16 日 12 年 5 月 10 日 復稿提交及審閱 ； 4、 12 年 5 月 11 日 12 年 5 月 25 日學生終稿提交截止 ； 同組設計者及分工： 指導教師簽字： _ 年 月 日 教研室主任意見： 教研室主任簽字： _ 年 月 日 文） I 企業(yè) 并購中的 文化整合 研究 摘 要： 21 世紀的世界正在變成一個統(tǒng)一的市場，伴隨著世界經濟一體化和區(qū)域經濟集團化的不斷深化，國界在這種趨勢面前已變得沒有任何實際意義，一幅地球全球化的新奇景象 正展現在人們的眼前。這種趨勢給跨文化經營企業(yè)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。企業(yè)的跨文化經營與管理也越來越受到人們的重視與關注。能否克服文化差異帶來的文化沖突，實行有效的企業(yè)文化整合，是當今跨文化企業(yè)取得經營成功的關鍵。 關鍵詞：企業(yè)文化，文化整合，整合協調 文） 1st is a of in of no a of is to in s to of is s by of in s to to 文） I 目 錄 摘 要 。 I 。 錄 。 。 論。 。 1 一、企業(yè)文化與企業(yè)文化 整合 2 （一）企業(yè)文化的內涵 2 （二）企業(yè)文化整合的內涵 2 （ 三 ） 企業(yè)文化整合的 目標導向功能 3 （ 四 ） 企業(yè)文化整合的 整合協調功能 3 （ 五 ） 企業(yè)文化整合的 規(guī)范約束功能 5 （ 六 ） 企業(yè)文化整合的 激勵輻射功能 6 二 、企業(yè)并購文化整合的主要類型 7 （一）融合式 8 （二）替代式 8 （三）促進式 8 （四）隔離式 8 三 、企業(yè)文化整合存在的問題 9 （一）對企業(yè)文化整合的認識存在偏見 9 （二）企業(yè)文化整合存在表層化 9 （三）企業(yè)文化整合無法整合生根 9 （四）企業(yè)文化整合模式選擇單一 10 文） 、企業(yè)文化整合存在問題的原因 11 （一）溝通渠道的障礙使得信息傳遞不暢 11 （二）不同文化背景下的民族中心主義 11 （三）母國文化的優(yōu)越感 11 （四）人力資源管理模式的不同 12 （五）價值觀和行為方式的差異 12 五 、完善企業(yè)文化整合的措施 13 （一）并購施工企業(yè)文化整合應遵循一定的原則 13 （二）堅持企業(yè)文化的全員性是企業(yè)文化整合的前提 13 （三）領導者率先垂范、知行合一是企業(yè)文化整合的關鍵 14 （四）企業(yè)文化的具象化是企業(yè)文化整合的有效途經 15 （五）企業(yè)文化的制度化是企業(yè)文化整合的保證 16 （六）企業(yè)應做出恰當的企業(yè)文化整合決策 16 結 論 17 致謝 18 參考文獻 19 附錄 20 文） 1 緒 論 企業(yè)文化整合就是指企業(yè)有意識、有目的地對業(yè)已存在于企業(yè)內部的不同文化傾向或文化特質進行有效的調整和重構，將其結合為一個步調一致、有序劃一的自成體系的過程，是實現文化多元主義向中心文化一元論轉型的內在進程和支撐。 文化不是被雜亂無章地堆積在一 起，它們被連鎖并支持其他方面的不同部分，從而被有序地整合而逐漸形成一種模式。整合是文化自我生長、自我完善、自成體系的過程。因此企業(yè)管理有效模式的形成，必然包含一個文化整合的過程。也就是說文化整合的介入與參與是企業(yè)行為之高效有序的內在支撐和保證。 文） 2 一、 企業(yè)文化與企業(yè)文化整合 (一 ) 企業(yè)文化的內涵 企業(yè)文化是指一個企業(yè)的共同價值觀與指導觀念，是一種能使企業(yè)各個部分互相協調一致的傳統(tǒng)，能給企業(yè)員工提供崇高的理想和大展宏圖的機會 一個公司的文化，主要由其傳統(tǒng)和風氣構成，還應包括一個公司的價值觀 。 企業(yè)文化是以尊重人的人格和價值、 促進人的發(fā)展為中心，攝取傳統(tǒng)文化的精華，創(chuàng)造和接納新的價值觀念、新的眼光、新的精神，結合當代先進的管理策略，為職工構建的一套價值觀念和環(huán)境氛圍 (二 ) 企業(yè)文化整合的內 涵 企業(yè)文化整合就是指企業(yè)有意識、有目的地對業(yè)已存在于企業(yè)內部的不同文化傾向或文化特質進行有效的調整和重構，將其結合為一個步調一致、有序劃一的自成體系的過程，是實現文化多元主義向中心文化一元論轉型的內在進程和支撐。 文化不是被雜亂無章地堆積在一起，它們被連鎖并支持其他方面的不同部分，從而被有序地整合而逐漸形成一種模式。整合是文化自我生長、自我完善、自 成體系的過程。因此企業(yè)管理有效模式的形成，必然包含一個文化整合的過程。也就是說文化整合的介入與參與是企業(yè)行為之高效有序的內在支撐和保證。 企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（ 精神文化 、 制度文化 、行為文化和物質文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業(yè)環(huán)境、 核心價值觀 、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協調共榮；對外 文化整合主要包括對所兼并企業(yè)的文化整合、對上下游企業(yè)的文化整合和對其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩(wěn)定性的意識形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的 生存方式 本身。從實踐哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。 在心理學上，意識一般是指人們的自覺的 心理活動 ，即人對客觀現實的自覺反應。企業(yè)群體意識是一種組織意識，它是企業(yè)員工對 企業(yè)目標 的認定和實現目標所具有的信念和意識，以及對企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。文） 3 是以共同價值觀的認定和實現為核心 內容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上，各個企業(yè)人意識之間共同作用的結果，企業(yè)員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。 企業(yè)文化整合，試圖將各個企業(yè)人的個體意識與企業(yè)群體意識融為一體，形成一種企業(yè)意識，構造一種核心價值觀得到企業(yè)所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業(yè)文化培訓，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識 ，新加盟者也就自覺地接受企業(yè)群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合；后者是無引導、不自覺整合。 （ 三 ） 企業(yè)文化整合的 目標導向功能 如何協調、平衡組織的經濟目標與社會目標、整體目標和員工個體目標以及整體目標與內部各作業(yè)單位目標之間的矛盾與沖突，是現代管理的一大難題。在這一問題上，企業(yè)文化整合不僅可以很好地化解各重目標的內在矛盾和沖突，而且有利于將耗散于組 織內部的相互異質的文化認同統(tǒng)攝到組織所確立的目標上來，使其成為影響員工心理和行為的無形力量，這樣，一來共同的價值觀念和行動傾向得以塑造，二來可以構建新的意義上的文化認同，減少企業(yè)內耗，提高運作效率。 無論是用精煉的語言表達出來的 企業(yè)文化 ，還是沒有任何語言文字的 企業(yè)文化 ，無論是積極向上的 企業(yè)文化 ，還是一種病態(tài)的 企業(yè)文化 ，其內在實質上都有一種價值取向。這種價值取向性，在具體的企業(yè)經營管理中都會對人們的思想意識和行為，產生一種導向作用。 企業(yè)文化 的導向作用取決于其基本特性，健康的 企業(yè)文化 ，促進企業(yè)發(fā)展；病態(tài)的 企業(yè)文化 ，加速企業(yè)衰退或滅亡。有精煉語言表達出來的 企業(yè)文化 ，通過明白的語言視覺導向，逐步形成參照標準，有助于企業(yè)人將 企業(yè)文化 作為積極的思想導向和行為導向，但是，如果員工經過多次的實際 驗證和切身感受，領導和大多數員工不是按照精煉語言表達出來的 企業(yè)文化 那樣去做，或者按照這樣做的員工或員工的行為，與那些不是按照這樣做的員工相比較，并沒有自己帶來好處或沒什么不同，這種導向作用就會失去。必然就會按照一種 “ 精煉的語言表達出來的 企業(yè)文化 ” 背后的“ 潛規(guī)則 ” 去思想，去行動。如果是這樣的話， “ 精煉的語言表達出來的 企業(yè)文化 ” 就失去了存在的意義。相反，盡管一些企業(yè)沒有 “ 文） 4 的 企業(yè)文化 ” ，只要企業(yè)的所作所為，是健康的，也仍然會產生積極向上的作用。所以，我們之所以要用 “ 精煉的語言 ” 來表達出 企業(yè)文化 ，不是為了好看，而是為了導向，在實際經營管理活動中一定要按照他去踐行，否則這種導向是不長久的，或很難起到真正效果的。 杰克 韋爾奇曾經說過，我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創(chuàng)建一種環(huán)境，允許人們 事實上，應該是鼓勵人們 按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀愿望的方式，來處理事情。 2企業(yè)文化 是一個方向盤，企業(yè)提倡什么、崇尚什么、主張什么、弘揚什么，員工們的注意力就會轉向什么、追尋什么。 企業(yè)文化 能對企業(yè)整體和企業(yè)的每個成員的價值取向以及行為取向都起引導作用，把企業(yè)和企業(yè)人引導到為實現企業(yè)目標上來。 企業(yè)文化 是通過企業(yè)哲學、精神、價值觀、英雄人物、儀式、文化網等輿論宣傳，將全體員工引導到企業(yè)目標上來；引導到物質文明建設和精神文明建設所提出的要求上來； 企業(yè)文化 也可以引導企業(yè)領導者的價值觀、行為、人際關系、品格、工作效率、能力等， 企業(yè)文化 還可以引導顧客的消費文化趨向，領導社會消費時尚和潮流，影響物質生產的發(fā)展方向和社會文化觀念，也是企業(yè)發(fā)展的主要精神力量的源泉。 企業(yè)文化 在企業(yè)發(fā)展中，榜樣的示范、楷模典范的力量是無窮的，通過樹立先進，號召全體職工向先進看齊等途徑，對員工素質的提高具有強大的導向作用。 塑造企業(yè)團隊精神，樹立企業(yè)形象，創(chuàng)立知名品牌，是 企業(yè)文化 的一個重要導向功能。企業(yè)向何處發(fā)展，這是一個 企業(yè)文化 建設的主導方向。要使營造的 企業(yè)文化 對員工產生感召力，使員工在 企業(yè)文化 的價值導向下培養(yǎng)共同的價值觀念，把職工自覺性慢慢引導到企業(yè)所確定的目標方向上。耍利用 企業(yè)文化的導向功能，培養(yǎng)員工勤奮敬業(yè)、銳意進取的精神風貌，并通過他們向提高產品和服務的質量，促進企業(yè)生產發(fā)展。要樹立企業(yè)各類先進典型，典型是員工學習的旗幟、前進的方向、看齊的標桿，是一個企業(yè)的工作楷模，是企業(yè)精神和價值觀的人格化。耍努力發(fā)現和培養(yǎng)企業(yè)中能體現 企業(yè)文化 的員工。要利用企業(yè)文化 的傳播導向功能，在企業(yè)內部管理、廣告?zhèn)鞑ズ蜖I銷活動中長期灌輸企業(yè)的經營理念和企業(yè)精神，使企業(yè)員工和社會公眾對企業(yè)經營理念和企業(yè)形象逐漸由認知、接受、認同到遵從，在此基礎上進一步使企業(yè)內部員工和外部公眾接受本企業(yè)的文化。在現代市場經濟條件下，要在企業(yè)核心價值觀念 中，樹立客戶是企業(yè)生命源泉、客戶決定企業(yè)生死存亡的觀念，引導消費創(chuàng)造市場的意識，提供客戶滿意的甚至是超值產品或服務。文） 5 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力的觀念。促進企業(yè)創(chuàng)新，保持企業(yè)生命體的活力。 （ 四 ） 企業(yè)文化整合的 整合協調功能 文化作為一種無形的思維設定，在整合、協調組織中的各種要素和關系，在員工形成共同的信念、價值取向等方面起到了至關重要的管理功能。組織是一個敞開的目標系統(tǒng)，其根本任務是實現組織的各項目標，并在此基礎上對企業(yè)資源做到最優(yōu)化的配置。通過組織的文化整合，員工通過自己的切身感受，可以 進一步形成對組織文化的認同感和依附感，愿意走出嵌構于自身的文化符號系統(tǒng)和被束縛了的認知模式積極地與企業(yè)行為、組織意志、團體的價值觀聯系在一起，企業(yè)文化的整合正是借助于在文化和符號系統(tǒng)意義上的解構和重構將企業(yè)整體和各要素之間的文化和認知分歧有機地重組起來，培養(yǎng)和孕育了高度認同的符號意義空間，激發(fā)了人們的集體意識，進而地實現對企業(yè)資源進行最優(yōu)的整合、協調和配置的管理功能。 （ 五 ） 企業(yè)文化整合的 規(guī)范約束功能 企業(yè)文化整合是將企業(yè)所確立的具有統(tǒng)治力的價值取向、行為準則、意義符號系統(tǒng)實施一種立體化、全方位的外向輸出， 它提供了組織員工共同的思維傾向，并對組織各要素的行為給予規(guī)范和限制，企業(yè)文化整合和再造就是憑借這種以既定文化準則為終極指向配合以“硬控制”和“軟約束”兩種方式發(fā)揮對員工和企業(yè)行為的規(guī)范約束從而實現規(guī)范約束由自發(fā)向自為的轉變。“文化是規(guī)范性的，也就是說文化組成一套行為準則，人們從中感到必須在某種程序上服從這些規(guī)則?？蛇@種規(guī)范性不一定是強制的，通常是由價值觀，而不是由懲罰來說明為什么一個文化整體的成員必須服從它的總則。 對于人類的行為約束，文化的軟控制要比依賴強力所完成的硬控制更為持久和強烈。” （ 六 ） 企業(yè)文化整合的 激勵輻射功能 現代激勵理論認為，最出色的激勵機制是激勵手段和被激勵者的內在期待充分契合，即激勵本身蘊涵了對被激勵者所具備的特長和潛能的肯定。文化整合所伴隨的文化激勵無疑是激勵中的佼佼者，由精神、意志，信念所支撐的文化激勵積累了不可限量的期望空間，為員工自我潛能的開發(fā)創(chuàng)造了永不枯竭的動力源泉。富于深度和彈性的企業(yè)文化整合，不僅可以創(chuàng)造并維持適合員工發(fā)展的、使員工備受鼓舞的組織內部環(huán)境，同時員工在和諧互動自我完善的文化氛圍中也能充分實現自身的價值使企業(yè)和自身始終保持頑強的生命力，和不竭的創(chuàng)造力?？?見，正是借助于文化這一意義符號的激勵和推動，文） 6 在激烈的市場競爭中始終保持著旺盛的生命力和自我反思、創(chuàng)造的活力?！拔幕瘋鹘y(tǒng)占主導地位，才會有真正的高度自主權。文化傳統(tǒng)嚴格把握著幾個舉足輕重的因素，并向人們指明目標。但在這些定性的價值觀念范圍內，它又鼓勵人們堅持個性、不斷創(chuàng)新。 綜上所述，文化整合作為一種無形的、潛在的規(guī)范性力量并非僅僅是一種形而上的、理論的預設，它無論是在理論和現實上（企業(yè)規(guī)范和運作效率）都對企業(yè)的日常行為產生了至關重要的影響。 企業(yè)文化整合作為一種思維和邏輯上的設定，它以企業(yè)所認同的 邏輯、思維和行動準則，來規(guī)范和設定持存于企業(yè)當中的其他文化現象這在現實意義上無疑是必須和必要的，在這一解構和重構的進程中企業(yè)文化的多樣性趨向同一，一種更為符合企業(yè)意志和現實境遇的文化符號系統(tǒng)得以建立，在某種意義上可以說，沒有企業(yè)文化整合對企業(yè)行為根基（企業(yè)文化的多元性）所作的清理和規(guī)定，一種有序、高效、齊一且富有活力的企業(yè)行為的產生幾乎無法實現。文） 7 二 、企業(yè)并購文化整合的主要類型 （一）融合式 這種整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩 種不同的文化最終復合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。這種文化整合模式適用于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調整原有文化中的一些弊端。 當并購雙方強弱分明 ,尤其被并購方經營不善瀕臨破產時 ,在并購方為顯著優(yōu)勢主導情況下。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權。在這種模式下，優(yōu)勢核心企業(yè)通過適當的方式和手段，強制地將本企業(yè)的精神文化、制度文化等內容導向目標企業(yè)。吸納式文化整合模式的優(yōu)點，在于整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推 動作用，整合速度較快，效果明顯。此模式由于是一種自上而下的文化整合，雖然是完全以一種文化取代另一種文化，但被并購企業(yè)原有文化很弱，并購企業(yè)文化優(yōu)勢明顯，因此吸納式整合方式能得到被并購企業(yè)員工的一致認同。當然，這里必須注意的是，吸納融合并不是一個強制的過程，吸納的前提是一方愿意接受另一方的文化。 （二）替代式 這種整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權。當強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時，強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的 文化發(fā)生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可。 （三）促進式 這種整合模式是指兼并企業(yè)的優(yōu)質文化在強度上相對較弱，被兼并企業(yè)的劣質文化在強度上相對較強，兼并企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質文化的強度，又要改造被兼并企業(yè)的劣質文化，使兼并雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強文化，更適應雙方合作和促進企業(yè)發(fā)展。這類兼并往往會受到很大的阻力，而企業(yè)經營者在其中發(fā)揮了重要作用。 （四）隔離式 這種整合模式主要指因為雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，文） 8 文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。文） 9 三 、企業(yè)文化整合存在的問題 （一）對企業(yè)文化整合的認識存在偏見 有些企業(yè)高層管理者認為，只要企業(yè)的資產、組織、人員等硬件完成了整合，軟件問題就自然容易解決，企業(yè)文化就會自然而然地融合在一起。一般來說，當某個企業(yè)對其他企業(yè)實施了并購之后，原來不同質的文化共處于同一時空環(huán)境中，經過沖突與 選擇的自發(fā)互動過程，必然會發(fā)生內容和形式上的變化，形成一種新的文化體系。因此，并購之后企業(yè)必須根據自己的戰(zhàn)略轉變，確定企業(yè)所需的文化特質，對雙方企業(yè)文化取其精華，去其糟粕，進行有效整合。 （二）企業(yè)文化整合存在表層化 在企業(yè)文化整合實踐中，不少并購企業(yè)或注意改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標識、符號、色彩等進行外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做企服、唱企歌，舉行各種聚會等，這些做法無疑有助于企業(yè)做好并購中的文化整合工作，而且還要做好做實。但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價值觀念和精神狀態(tài)等 并沒有發(fā)生質的飛躍，這樣的整合是起不到多少作用的。因此，難免使文化整合工作流于形式。 企業(yè)文化落實不到位 ， 雖然有的企業(yè)文化體系完整、有序，但是企業(yè)文化的實施效果卻參差不齊；員工通常認為這是高層和中層領導的事，與他們沒有關系，因而沒有真正融入到企業(yè)文化系統(tǒng)中，沒有意識到那些使他們能夠真正凝聚在一起的企業(yè)價值觀念。 （三）企業(yè)文化整合無法整合生根 并購企業(yè)在文化整合過程中，往往提出了符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化主張，卻由于缺乏相應的規(guī)章制度而無法在企業(yè)內貫徹執(zhí)行。制度是文化的載體，無形的文化通過有形的制度載體得以表現和 發(fā)揮作用，兩者是交織在一起的，而企業(yè)文化主張的貫徹也需要制度作保障。只有符合并購企業(yè)文化主張的制度才能加速員工的認同過程，引導和約束員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而使新文化落到實處，實現文化整合目標。而在并購企業(yè)的文化整合實踐中，兩者卻被人為割裂開來，制定的管理制度與并購企業(yè)文化主張不兼容，甚至互相矛盾，企業(yè)文化主張也因缺乏相應的制度而無法貫徹執(zhí)行。 （四）企業(yè)文化整合模式選擇單一 并購企業(yè)在文化整合實踐中，普遍采用的都是吸納式的文化整合模式，將自己的企業(yè)文化注入被并購企業(yè)，使被并購企業(yè)完全接受自 己的企業(yè)文化。文） 10 這種整合模式對并購企業(yè)來說，直接將自己的企業(yè)文化移植到被并購企業(yè)，這樣整合速度快，效果明顯，且整合風險小。例如某集團兼并了十多個企業(yè)且個個成功，其經驗就是文化先行，但并不是任何并購企業(yè)的文化整合都適宜采用這種模式，這種模式有它的適用條件，即并購企業(yè)有非常優(yōu)秀且極其強大的企業(yè)文化，而被并購企業(yè)的文化很弱且對并購企業(yè)文化有認同感，在這種情況下，采用吸納式的整合模式會取得企業(yè)文化整合的成功。但很多并購企業(yè)在文化整合實踐中，不顧實際條件，一味采用吸納式的文化整合模式，將自己的文化強制性地灌輸給被并購企 業(yè)，而不考慮被并購企業(yè)的接受和認同程度，也不考慮被并購企業(yè)的文化中是否有積極的、能為自己所用的文化特質。這種方式在短期內確有可能形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使并購表面上風平浪靜，但卻容易使被并購企業(yè)的文化遭到壓抑而產生和積累沖突，尤其是當被并購企業(yè)內部有較強的優(yōu)質文化或內部比較團結時，就會使并購企業(yè)在表面穩(wěn)定的背后潛伏著深層次的危機。文） 11 四 、企業(yè)文化整合存在問題的原因 不同的文化所滲透的文化理念、經營思路、決策制定方法和程序也不盡相同。許多跨國公司往往不注重與東道國的文化的交流。依然沿用原來的管理模式，完全 照搬照抄母國的管理模式，從而導致矛盾和摩擦的產生，使員工由于期望和需要得不到滿足而造成沖突的發(fā)生。 （一）溝通渠道的障礙使得信息傳遞不暢 語言是溝通的橋梁，由于語言溝通的障礙導致信息傳遞模糊，也是沖突的一個原因。語言障礙已經成為跨國公司不得不面對的一個重要難題，再加之如果沒有有效的溝通機制，最終影響公司高管與員工之間的和諧關系，使公司高管與普通員工間心理距離拉大。當這種距離大到一定程度時，公司上下層的溝通便會中斷，從而出現公司上下信息傳達不準確、不透明、甚至誤解、曲解信息，最終導致公司經營困難。由于溝通的障 礙，相同的政策在不同的文化環(huán)境中會產生不相同的效果。如人們對風俗習慣、價值觀等多方面的不同認識，造成了溝通的難度，導致溝通誤會。 （二）不同文化背景下的民族中心主義 每個民族都有自己的價值體系，每一個人都有自己的價值觀，而且他們總是人為自己民族或自己的價值觀是最優(yōu)秀的，自己的文化價值體系比任何其他的文化價值體系都優(yōu)越。 由于價值觀是一種意識形態(tài)的東西，民族優(yōu)越感又在母文化的熏陶下形成的，所以價值觀難以變動，而民族優(yōu)越感又難以消除。這樣一來，勢必會導致文化沖突的發(fā)生。 跨國公司的員工習慣于按本民族文化的觀念和 標準去理解和衡量其他國家的員工，一旦跨文化企業(yè)的管理者以這種觀念對待不同文化背景的員工，那么公司的各種決策就很難進行，而且極易引起不同文化背景的員工的反感。最終難以形成一個共識的企業(yè)文化。 （三）母國文化的優(yōu)越感 在人們心目中都有著一種根深蒂固的民族優(yōu)越感。人們總是認為自己的民族最優(yōu)秀，這是由于對其他文化和民族缺乏了解而產生的偏見。人們通常對那些與自己的文化相契合的事情和行為有親切感，主要表現在跨國經營者忽視個性差異，缺乏溝通與交流，對于來自不同國家、不同民族的員工用同一種文化要求和衡量，總覺得自己的文化優(yōu) 于對方的文化。文） 12 同文化背景員工的和睦相處，從而引發(fā)跨國公司管理在文化差異上的沖突。 （四）人力資源管理模式的不同 不同的文化所采用的人事制度是不同的，人需要的滿足也是隨著文化而相異的。比如 日本是個島國，唯一富足的資源就是人， 日本企業(yè)的員工為企業(yè)犧牲自己的時間認為是很正常的事情等等。 而美國地大物博，條件優(yōu)越，重視物質和財務資源。日本受佛教和儒教的影響，崇尚和睦。美國受基督教的原罪論影響，以利己為中心。 （五）價值觀和行為方式的差異 由于不同文化背景下人們的價值觀不同，導致來自不同國家的員工 必然形成具有不同的價值觀念和行為準則，這就決定了他們對同一事物會有不同的認知和理解，從而采取不同的行為。所以，當兩種文化相遇時，由于管理層之間、員工之間價值觀和行為方式的巨大差異就不可避免地引發(fā)沖突。 文） 13 五 、完善企業(yè)文化整合的措施 （一）并購施工企業(yè)文化整合應遵循一定的原則 整體性原則。企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)工程，包括價值觀、行為方式、制度、物質等層面的整合，各方面的整合工作應協調配合，做到形神兼?zhèn)洌w一致，而非相互分離，使企業(yè)的規(guī)章制度和員工行為規(guī)范與企業(yè)文化倡導的理念和價值觀保持一致，各種規(guī)章制度之間 、對員工行為規(guī)范的各項要求之間，應保持和諧一致，避免自相矛盾；并購雙方的企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢，在整合中，需揚優(yōu)棄劣，相互協調，將各種不同的文化特質整合為一個有機的整體，使部分成為整體的部分，表現為整體的功能，整體是部分的整體，表現著部分的統(tǒng)一。平等性原則。在企業(yè)文化整合中，必須對被并購企業(yè)及其員工平等看待，避免并購一方以“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)對待整合。很多企業(yè)文化整合難以進行，并非兩者的文化不能相融，而是并購雙方員工的心態(tài)，尤其是并購方員工的傲慢態(tài)度，引起了被并購方員工的抵觸情緒所致。因此，在并購中，雙方都應保持 平等，尊重對方的文化傳統(tǒng)，在此基礎上，合作共事，創(chuàng)造出一個大家都能認同的有益于企業(yè)發(fā)展的新企業(yè)文化。方向性原則。企業(yè)文化整合的過程既不能脫離企業(yè)發(fā)展的實際，又要把握好市場經濟條件下企業(yè)文化發(fā)展的大方向。一方面，企業(yè)要根據實際情況，量力而行，結合企業(yè)并購后的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)文化整合中新文化的發(fā)展方向；另一方面又要立足于國情，把握當今社會文化和企業(yè)文化發(fā)展變遷的大方向，把握文化發(fā)展的規(guī)律，促進符合我國社會主義市場經濟發(fā)展要求的企業(yè)文化的生成。 1 （二）堅持企業(yè)文化的全員性是企業(yè)文化整合的前提 真正的企業(yè)文 化是存在于員工的內心。企業(yè)文化必須讓員工從“親身體驗”到感覺文化就在自己身邊。與自己的工作息息相關，這就需要企業(yè)最廣大的員工參與進來，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化建設的主體。而且在員工之中蘊藏著極為豐富的企業(yè)文化建設的素材。從一定意義上講，只有在他們的集體價值觀中抽象出基本理念，經過加工、整理、提煉，上升為企業(yè)的價值理念，這樣的文化才容易被員工接受。在企業(yè)文化建沒的各個階段，只有通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業(yè)績受到認可、重視，員工才會自覺為企業(yè)著想，真正形成凝聚力、向心力，增強企業(yè) 文化的活力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標、信念等深深扎根于每個員工的心中，文） 14 一，變成共同的信仰，這樣才會使他們產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業(yè)的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業(yè)文化所要倡導的理念。 （三）領導者率先垂范、知行合一是企業(yè)文化整合的關鍵 從企業(yè)管理學的角度看，企業(yè)文化是居于支配地位的企業(yè)領導人的文化。企業(yè)領導人是企業(yè)文化整合的第一責任人。偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。這句 話切實揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀的文化不是管理之功，而是領導之功。企業(yè)領導人作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業(yè)文化，自己首先必須在企業(yè)管理實踐中切實踐行，時時處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內心地信服、服從。 如果“刑不上大夫”，臺上講的是一套，臺下做的是另一套，即使有強有力的考核機制強力推行，從表面上看員工“接受”了，但不可能形成員工的習慣、自覺行為?！皬娕さ墓喜惶稹?、“己所不欲，勿施于人”其最終結果將是員工與領導保持“一致”，理念在天上飄， 行動在地上爬。所以，企業(yè)文化整合上，一定要把企業(yè)領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。 （四）企業(yè)文化的具象化是企業(yè)文化整合的有效途經 文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其整合生根，必須為其找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這 種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。企業(yè)員工對于企業(yè)文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節(jié)奏俠、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應有意識地在企業(yè)不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現苗子，有意識進行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業(yè)文化理念相吻合的先進模范、先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工?！敖煺叱唷?，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，感受文化的積極性，從而使文化有效地整合。 文） 15 （五）企業(yè)文化的制度化是企業(yè)文化整合的保證 企業(yè)文化建設是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化建設證明，企業(yè)文化的建設過程，就是企業(yè)制度建立健全的過程。企業(yè)制度落實的過程，就是企業(yè)文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化并具有可操作性。在企業(yè)文化 的推行整合過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”，因為企業(yè)員工素質的參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化的整合不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行。對于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競爭力，促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。企業(yè)文化的整合至關重要，整合不成，企業(yè)文化建設本身就失去了存在的價值。 （六）企業(yè)應做出恰當的企業(yè)文化整合決策 分析識別并購雙方企業(yè)文化差異，為文化整合的順利進行 奠定基礎。企業(yè)文化整合是在確認并購雙方企業(yè)文化差異的基礎上實現文化認同和文化歸屬，進而形成一種新文化的過程，文化差異構成了并購企業(yè)文化整合的潛在障礙，它既可能導致文化沖突，也可能創(chuàng)造文化價值，所以并購企業(yè)在文化整合中應對其進行客觀準確的分析，明確雙方企業(yè)文化的差異所在，這是文化整合工作得以順利進行的基礎。在分析識別文化差異時，并購企業(yè)應首先全面考察被并購企業(yè)的企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)經營管理狀況、企業(yè)員工的素質及需求特點、企業(yè)領導者的管理風格、企業(yè)現有文化理念及其適應性等因素，以獲得對被并購企業(yè)文化現狀的全面準確 的認識，然后將其與本企業(yè)的文化進行比較分析，明確差異所在。 確定企業(yè)并購后文化發(fā)展的理想模式