【畢業(yè)學(xué)位論文】（Word原稿）镕灝集團(tuán)管理診斷與發(fā)展策略探究-工商管理

第 1 頁 共 17 頁 深 圳 大 學(xué) 畢 業(yè) 論 文（設(shè)計） 題目 : 镕灝集團(tuán)管理診斷與發(fā)展策略探究 院 別 : 管理學(xué)院 專 業(yè) : 工商管理 學(xué) 號 : 2000041077 姓 名 : 吳國升 指導(dǎo)教師 : 劉莉 教授 輔導(dǎo)教師 : 劉莉 教授 2004 年 5 月 11 日 目 錄 第 2 頁 共 17 頁 內(nèi)容摘要 （ 2） 序 （ 2） 一、镕灝集團(tuán)創(chuàng)立的背景及基本情況 （ 3） 1、集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程及老總鄭平父子其人 (3) （ 1） 創(chuàng)業(yè)背后的辛酸 （ 3） A、走出農(nóng)村，邁向渺茫的深圳 (3) B、舍棄改革的窗口，轉(zhuǎn)向大海邊 (3) C、天生我才必有用，商場上誰與爭鋒 (4) D、更上一層樓，并不只為遠(yuǎn)眺 (4) （ 2） 大家眼中的鄭氏父子 (4) A、兒子眼中的父親 （ 4） B、員工眼中的鄭平 （ 5） C、鄭平眼中的長子 （ 5） 2、镕灝集團(tuán)的 組織構(gòu) 架 （ 5） 3、 镕灝集團(tuán)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)圖 （ 6） 二、镕灝集團(tuán)面臨的困惑診斷 （ 7） 1、管理混亂 （ 7） 2、經(jīng)營、決策失誤 （ 9） 3、老板素質(zhì)跟不上 （ 10） 三、镕灝集團(tuán)走出困境的策 略分析 （ 10） 1、 規(guī)范 人力資源管理體系，建立有效的激勵與約束機(jī)制 （ 10） 2、組建合理的管理隊伍，提出正確的戰(zhàn)略決策 （ 11） 3、 拓寬資本獲取渠道，多種融資方式 并進(jìn) （ 13） 4、 建設(shè)有特色的的企業(yè)文化，凝造镕灝人自己的家園 （ 14） 5、提高決策者綜合素質(zhì)，創(chuàng)造镕灝美好明天 （ 14） 四、結(jié)語 （ 15） 后記 （ 15） 參考文獻(xiàn) （ 16） 第 3 頁 共 17 頁 镕灝集團(tuán)管理診斷與發(fā)展策略探究 吳國升 管理學(xué)院工商管理系工商管理專業(yè) (學(xué)號 :2000041077) 指導(dǎo)教師 :劉莉 教授 【 內(nèi)容摘要 】 根據(jù)镕灝集團(tuán)實(shí)際的狀況，總結(jié)出了該集團(tuán)所存在的弊病，以及提出了相應(yīng)的解決策略。文章大體上分為三部份。第一部分主要是對镕灝集團(tuán)的創(chuàng)立過程以及現(xiàn)狀作了一個分析。第二部分主要是镕灝集團(tuán)目前所面臨的種種困惑。第三部分則提出相應(yīng)的策略建議。 it to in us us in we is Of we 【 關(guān)鍵詞 】 镕灝集團(tuán) ;管理診斷；發(fā)展 ;策略 【 教師點(diǎn)評 】 本文是一篇管理診斷分析的較好文章。作者通過對東莞市镕灝集團(tuán)的實(shí)地調(diào)查研究，對該集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程和發(fā)展?fàn)顩r做了比較全面的分析和總結(jié)，應(yīng)用管理診斷的理論和方法對镕灝集團(tuán)的成績和存在的問題做了比較客觀的分析，同時，也提出了今后集團(tuán)應(yīng)該變革的方向和具體對策。論文選題較好，論證比較充分，提出的五個對策意見有針對性和合理性，文字生動、流暢，是一篇對促進(jìn)華南地區(qū)家族企業(yè)變革和發(fā)展有指導(dǎo)借鑒意義的論文。 序 據(jù)資料顯示，世界上大約 80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲，早 期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當(dāng)時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當(dāng)代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量： 75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過 40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的 40%；在財富 500 強(qiáng)企業(yè)中有超過 1/3 的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強(qiáng)生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅 拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有 70%的家族企業(yè)未能傳到下一代， 88%未能傳到第 3 代，只有 3%的家族企業(yè)在第 4 代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有 15%能延續(xù)三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。 東莞市镕灝集團(tuán)是一家最為典型的家族集團(tuán)，從創(chuàng)業(yè)初期的一家小作坊成為今天的大集團(tuán)公司，目前正處于發(fā)展壯大的過程中。盡管其在發(fā)展的過程中成績斐然，然而，同其他發(fā)展過程中的家族企業(yè)一樣，镕灝集團(tuán)也面臨家族企業(yè)發(fā)展過程中的種種挑戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)某些困境。如 何才能走出應(yīng)對挑戰(zhàn)，擺脫困境，走上現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營之路，使其經(jīng)久不衰，這是镕灝集團(tuán)目前最為緊迫解決的難題。通過對該集團(tuán)近一個月的調(diào)查研究，并通過比較研究，我對镕灝集團(tuán)的發(fā)展有了自己的一些想法，同時希望我的一點(diǎn)建議能為镕灝集團(tuán)的未來發(fā)展帶來有益的幫助。 第 4 頁 共 17 頁 一、镕灝集團(tuán)創(chuàng)立的背景及基本情況 1、集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程及老總鄭平父子其人 （ 1）創(chuàng)業(yè)背后的辛酸 镕灝集團(tuán)位于東莞市虎門鎮(zhèn)。 2002 年，東莞市虎門鎮(zhèn)虎威集團(tuán)由于經(jīng)營不善，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，最終被迫宣布破產(chǎn)。其全部物業(yè)以及地皮均由政府進(jìn)行拍賣。在這種情況下，鄭平老先生 經(jīng)過精心地策劃，最終以 3500 萬元的價格贏得了虎威集團(tuán)的所有物業(yè)。當(dāng)時該拍賣的成交引起了東莞市不少富商的轟動。據(jù)保守估計，原虎威集團(tuán)的所有物業(yè)以及地皮目前市價約為兩個億。如此看來，在這起交易當(dāng)中，鄭平老先生可算是打了一場漂亮的勝仗。也正是對虎威集團(tuán)的全面收購之后，镕灝集團(tuán)才正式成立。目前，镕灝集團(tuán)集農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)、酒業(yè)代理、廢鐵回收加工、旅館于一身。從之前的單一化開始向多元化發(fā)展。 然而 ,又有誰會知道 ,镕灝集團(tuán)今天的成就 ,其背后經(jīng)歷了多少辛酸。今天的一切成就，都與鄭平老先生二十多年來的奮斗是分不開的。 A、走 出農(nóng)村，邁向渺茫的深圳 1980 年，當(dāng)改革開放的炮聲打響時，三十剛出頭的鄭平就有了一般人所沒有的經(jīng)商意識。在其他同年人還在為田里的豐收而沾沾自喜時，鄭平便帶著其妻子，來到了深圳這塊改革開放的前沿地。 80 年代的深圳，只不過是一個落后的小漁村，哪里能看到什么繁華的氣息。就在這樣的情況下，鄭平走出了他人生最為關(guān)鍵的一步，離開了那塊望不到天邊的故土，毅然來到了被我們現(xiàn)在稱之為“熱土”的地方。鄭平最先是來到深圳龍崗區(qū)，也就是現(xiàn)在的龍崗中心區(qū)那一帶。然而，由于深圳改革之風(fēng)剛剛吹起，遠(yuǎn)離深圳市區(qū)的龍崗根本就不能感覺到什么 變化。又因為自身沒有什么文化，為了謀生，鄭平只好以捕魚為生。一年過去了，鄭平不但沒能實(shí)現(xiàn)他踏出農(nóng)村時的夢想，而且更為糟糕的是，從家里出來時所借來的錢已經(jīng)所剩無幾了（其實(shí)鄭平夫婦倆就在偏僻的地方搭起一個小草棚用以住宿），眼見就要山窮水盡了，鄭平夫婦產(chǎn)生了重回故土的念頭。然而，如果真的就這樣回去的話，那之前借來的錢要到何年何月才能還清呢！在生活最艱難的時候，鄭平在朋友的指引下，來到了當(dāng)時連個小村都不是的虎門鎮(zhèn)，開始了改變他命 運(yùn)的人生旅途 。據(jù)鄭平老先生后來說，他當(dāng)時之所以會留下來，是因為他略懂風(fēng)水，當(dāng)時一到虎門， 他就跑到最高的山去，觀看整個虎門鎮(zhèn)的地形，發(fā)覺這里的風(fēng)水很好，以后一定會發(fā)展成為大城市的。 B、舍棄改革的窗口，轉(zhuǎn)向大海邊 剛從龍崗來到虎門時，鄭平夫婦最開始還是依靠在沿河捕魚為生，就是現(xiàn)在的碼頭（當(dāng)然現(xiàn)在即使有魚的話也肯定染上了非典）。從深圳到虎門，鄭平先生已經(jīng)是負(fù)債累累了。即使是來到虎門，這里的魚也并不見得就會比深圳的魚來的大，鄭氏夫婦的生活不但沒有得到改善，而且是陷入了不堪言語的困境當(dāng)中。他們每天只能吃兩頓，而且是稀飯加蘿卜干（蘿卜干 潮汕的特產(chǎn)）。這樣的生活一直持續(xù)了相當(dāng)長的一段時間。大概過 了兩三年，鄭平夫婦的生活開始有了好轉(zhuǎn)，平時的節(jié)省也換來了一定的積蓄。就這樣，鄭平先生在碼頭邊租了一間小店鋪，開始從事雜貨經(jīng)營，但最重要的還是經(jīng)營農(nóng)副產(chǎn)品。 1989 年，這是最為關(guān)鍵的一年，鄭氏夫婦經(jīng)過深入的分析，毅然決定租下現(xiàn)在的天龍所在地，并從之前的農(nóng)副產(chǎn)品零 售開始轉(zhuǎn)向 批發(fā)，正式取名為“天龍”。由于當(dāng)時還沒有其他的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)商，不到一年的時間，天龍的業(yè)務(wù)很快就壯大起來，其經(jīng)營規(guī)模，經(jīng)營的類別都隨著擴(kuò)大。也就在這第 5 頁 共 17 頁 一年，鄭平的大兒子 鄭漢鐘先生放棄了學(xué)業(yè)，輟學(xué)從商，開始了他的商海生涯，當(dāng)時他年僅 15 歲。 C、天生我才必有用，商場上誰與爭鋒 當(dāng)然在過程中最為少不了的一個重要人物便是鄭平的妻子 蘭英，她是那種最為典型的潮汕女人，也是最為辛勞的婦女，為了丈夫而操勞終生。 1992 年，天龍的年營業(yè)額達(dá)到前所未有的 5000 萬元，扣除所有的支出，凈利潤 500 多萬。雖然這過程中經(jīng)營農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)商逐漸增多，然而，天龍在該行業(yè)的龍頭地位已經(jīng)是穩(wěn)如泰山了，其他新加入的行業(yè)競爭者只能望其項背。也正因如此，鄭平這個名字響亮了整個東莞地區(qū)。在虎門沒有哪一個不知道鄭氏家族的。 D、更上一層樓，并不只為遠(yuǎn)眺 1995 年，鄭平通過自己在政 府的一些影響力，用極為便宜的價錢買下了 3000 多平方米的一塊地皮，用以建造“東升旅館”。這里是富民農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場 全廣東省從事農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營的經(jīng)銷商每天都必須到這里來發(fā)貨。鄭平正是看重了這幫不為大家注意的潛在消費(fèi)者，針對他們，在這里為他們建起另一個家，使他們不用在委屈自己，睡在路邊。 1996 年 2 月，“東升”正式開業(yè)，自打那天起，東升幾乎天天爆滿，客房空置接近于零。這時，由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，鄭平不得不把他的第二個兒子 鄭明龍也拉了出來，當(dāng)時鄭明龍正在念初中二年級。 1997 年，這一年，鄭漢鐘開始了紙皮加工的經(jīng)營， 其業(yè)務(wù)涉及加工業(yè)。 2002 年，在鄭平的策劃下，成功收購虎威集團(tuán)。下半年，鄭漢鐘和另外兩位朋友合資開辦廢鐵回收加工廠，而鄭明龍則取得了“藏天紅”廣東的總代理權(quán)。就在這樣的情況下，镕灝集團(tuán)正式成立。而此時鄭平先生也退出第一線，其業(yè)務(wù)全權(quán)交由鄭漢鐘負(fù)責(zé)。 （ 2）大家眼中的鄭氏父子 通過一個多月的接觸和了解，我試圖通過每一個人去深入的了解镕灝集團(tuán)董事會中兩個重要人物，也就是鄭平老先生和鄭漢鐘先生。通過和他們的談話以及他們下面的一些員工的談話，對他 們兩位，筆者有了真正的看法。其中我也察覺到了存在這對父子之間的一些差 異。 A、兒子眼中的父親 筆者：“你看來，你父親是怎樣的一個人？” 漢鐘：“我父親，他是那種最為典型的潮汕人，很有生意頭腦。在他們這一代人里，他是屬于較為成功的一位，雖然他沒有什么文化，但是他確實(shí)天生的經(jīng)商天才。這一點(diǎn)，我不得不對他表示佩服?！?筆者：“那你覺得你的父親最大的優(yōu)點(diǎn)是什么，最大的不足又是什么呢？ ” 漢鐘：“我想過度重感情因為既是他的優(yōu)點(diǎn)，同時也是他最大的缺點(diǎn)。 ” 筆者：“為 什么這樣說呢？ ” 漢鐘：“沒錯，作為一個人，有人情味是一件好事，這證明你這個人的品質(zhì)是善良的。然而，最為企業(yè)的一名經(jīng)營者 ，企業(yè)的老板，如果你太過于有人情味，那么，你的企業(yè)將無法經(jīng)營。舉個例子吧。就拿天龍的員工來說，這些人大部分是元老，很多人是從天龍成立那一天起就一直干到現(xiàn)在了。不錯，我承認(rèn)這些人在過去曾經(jīng)為天龍立下了不少功勞，也為天龍的經(jīng)營付出了很多。然而，就目前來說，他們中的很多人已經(jīng)無法再為企業(yè)創(chuàng)造利潤了，第 6 頁 共 17 頁 他們反而再拖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的后退。我們是企業(yè)家，企業(yè)存在的目的就是為了盈利，而不是福利機(jī)構(gòu)。然而，由于我父親的人情味，這些人一直就沒辦法解決。現(xiàn)在天龍陷入經(jīng)營困境，在很大程度上就和這點(diǎn)有關(guān)系。管理落后，人員老化。企業(yè)不 進(jìn)則退。 ” B、員工眼中的鄭平 筆者：“你在這里已經(jīng)有多長時間了？ ” 員工：“已經(jīng)十幾年了。 ” 筆者：“那你認(rèn)為鄭平老先生的為人如何呢？ ” 員工：“鄭老先生?。。?想了一會）鄭老先生為人真的很不錯，我已經(jīng)跟了他十幾年了，這十幾年來，他代我們這些員工都很好。他從來不擺架子，對我們很隨和。說真的，天龍就像我的家，我對這里充滿了感情。像鄭老先生這種老板，現(xiàn)在是很難找的了。 ” 筆者：“那你認(rèn)為鄭漢鐘先生如何呢？ ” 員工：“大老板啊！他為人也不錯，不過 ” 筆者：“不過什么呢？ ” 員工：“比起老先生，他比 較嚴(yán)肅。平時我們也不太敢在他面前亂說話。 ” C、鄭平眼中的長子 筆者：“你現(xiàn)在把全部的生意都交給了啊鐘，那你豈不是可以出去周游世界，放松放松？ ” 鄭平：“唉！如果真的像你說的這么輕松的話，我就放心了。雖然現(xiàn)在镕灝所有的事務(wù)都交給了漢鐘去處理。但是一些關(guān)鍵性的決定還是要經(jīng)過我才可以的。雖說他已經(jīng)跟了我十幾年，但是他還比較年輕，比較容易冒進(jìn)，經(jīng)驗還是不足。镕灝能有今天的成就可是來之不易啊（ 停頓了一下，似乎有所思）！ ” 通過他們的談話，我發(fā)覺在鄭氏父子之間其實(shí)存在很大的一種價值差異，就是大家 的價值觀不太相同。鄭平老先生是那種比較傳統(tǒng)的商人，從某種意義上來講并不能算是企業(yè)家。而鄭漢鐘先生由于接受了比較多的現(xiàn)代管理理念（盡管他所受教育不高），所以在某種程度上體現(xiàn)了一名現(xiàn)代企業(yè)家的思想。 2、镕灝集團(tuán)的 組織構(gòu) 架 镕灝集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖 （ 1）天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)有限公司。镕灝集團(tuán)的壯大正是從天龍開始的。早在二十多年前，當(dāng)虎門鎮(zhèn)還是一個破落的小農(nóng)村時，天龍的創(chuàng)始人，也就是現(xiàn)在镕灝集團(tuán)的老董事長 鄭平先生就來到了這里，開始了他的商業(yè)生涯。據(jù)鄭先生回憶說，他 的起家是從一家十幾平方米的小店鋪開始的，也就是現(xiàn)在天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)有限公司所在的大門口前的一個小鋪位。鄭镕灝集團(tuán) 天龍農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)有限公司 東莞市镕灝貿(mào)易有限公司 镕灝廢鐵回收加工廠 東升旅館 第 7 頁 共 17 頁 先生的創(chuàng)業(yè)是那種典型的“夫妻檔”，從小作坊開始，一步一步地走向大集團(tuán)。 天龍不僅為鄭先生帶來“第一桶金”，同時也支撐起了鄭先生的一生事業(yè)。由于鄭先生是最早從事農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)的，自然而然地，天龍成為了該行業(yè)的龍頭。多年來，天龍一直處于行業(yè)的領(lǐng)頭地位，占領(lǐng)了廣東 50% 60%的市場。據(jù)了解，珠江三角洲一帶的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)商都是到天龍來批貨的。然而，隨著市場競爭的激烈，該行業(yè)涌現(xiàn)出不少的追隨者。由于在管理上的落后，天 龍的市場份額正不斷地流失。面對內(nèi)憂外患，天龍的發(fā)展變得越來越不明朗，晴朗的天空染上了一層謎團(tuán)。 （ 2）镕灝貿(mào)易有限公司。該公司成立于 2003 年，主要從事藏天紅酒廣東市場的總代理。在 2002 年下半年 ，镕 灝集團(tuán)取得了四川宜賓高洲酒業(yè)集團(tuán)藏天紅這一酒的廣東總代理權(quán)。然而，也正是這一總代理權(quán)的取得，使得镕灝集團(tuán)付出了很大的代價，從而，使得資金的周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)了資金緊張。從而拖了天龍的后腿，使得天龍的經(jīng)營更是雪上加霜。 現(xiàn)在，藏天紅這酒主要在深圳、東莞、順德、中山、珠海等十幾個地區(qū)有售。镕灝集團(tuán)把代理權(quán)出售給每 個地區(qū)的分銷商。但是，每一個產(chǎn)品想在市場上取得成效，一般情況下都離不開宣傳、廣告。盡管镕灝集團(tuán)在南方電視臺各個頻道都做了電視廣告，然而，卻不見有太大的成效。究其原因，這與藏天紅這酒自身的定位有很大的關(guān)系。定位過高使得藏天紅在市場很難為消費(fèi)者接受。除此之外，藏天紅自身的包裝也存在很大的問題，再加上廣告效果并不理想，本想一炮而紅的藏天紅正等待死神的宣判。 目前，镕灝集團(tuán)的董事會正考慮把該酒收回，進(jìn)行重新包裝，重新定位之后再打入市場。另一方面，镕灝集團(tuán)正在考慮另起爐灶，自 己生產(chǎn)一種酒，自己 打造自己的品牌，而不是去代理別人的產(chǎn)品。 （ 3）廢鐵回收加工廠。該廠是镕灝集團(tuán)與別人共同合伙投資的一個項目?；趯︿撹F行業(yè)的分析，镕灝集團(tuán)認(rèn)為廢鐵回收加工這一行業(yè)前景不錯。由于資金所限，目前廢鐵回收加工廠的規(guī)模還不算大。整個工廠大概有 2000 多平方米，現(xiàn)在只有兩三輛貨車每天進(jìn)行廢鐵收集。 不過，就目前的情況來看，廢鐵回收加工廠的利潤還算可以。 （ 4）東升旅館。除了天龍之外，東升旅館應(yīng)該算是镕灝集團(tuán)的另一個核心業(yè)務(wù)。東升的定位是中檔旅館，消費(fèi)并不算貴。加上本身東升所處的地理位置具有先天的優(yōu)勢，東升就在富民農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場里面，每天來 自珠三角一帶的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商都會到這里批貨。因此，東升一百多間客房，每天都全部爆滿并不是沒有道理的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，東升每天都會有四成的住戶是長期固定的，他們基本上就是長期住在東升這里。東升旅館的經(jīng)營為镕灝集團(tuán)在資金周轉(zhuǎn)方面帶來了很大的幫助，基本上很多的流動資金都是來自東升旅業(yè)的。 基于東升旅館客房的入住率如此之高，镕灝集團(tuán)打算在今年對東升進(jìn)行改建，另外再建一棟樓房，使客房數(shù)目再增加一倍。 （ 5）除了以上的基本業(yè)務(wù)之外，镕灝集團(tuán)另一個巨大的收入來自于物業(yè)的出租。也就是東升旅館一帶的店鋪。以及從虎威集團(tuán)收購回 來的物業(yè)，目前大部分的廠房都出租給企業(yè)用作工廠加工。 3、 镕灝集團(tuán)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)圖 第 8 頁 共 17 頁 （ 1）董事會。镕灝集團(tuán)的董事會主要有老董事長：鄭平老先生；董事長：鄭漢鐘；懂事：鄭明龍、鄭漢彰。 其實(shí)镕灝集團(tuán)的董事會就是鄭家父子團(tuán)。鄭平老先生是镕灝集團(tuán)的創(chuàng)始人，他打下天下之后，在最近幾年逐漸把權(quán)利下放給他的大兒子鄭漢鐘。一般情況下，鄭平老先生已經(jīng)很少過問企業(yè)的管理問題，只有在特大問題上，才會向他請示。目前，鄭漢鐘是镕灝 集團(tuán)的最高決策者。 從這個結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我 們可以看到，镕灝集團(tuán)的股權(quán)全部掌握在鄭家兄弟手上，是屬于那種家族化管理的階段。 （ 2）各分公司負(fù)責(zé)人。除了天龍的主要負(fù)責(zé)人是鄭明龍在全權(quán)負(fù)責(zé)之外，其他三家公司的主要負(fù)責(zé)人都是從外部招聘的。從這點(diǎn)上，我們可以看出，镕灝集團(tuán)已經(jīng)開始從家族化管理向前邁出了一步，已經(jīng)有了希望向現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的愿望。不過，盡管如此，但是職業(yè)化管理這個步子還是很慢，因為目前镕灝集團(tuán)的經(jīng)理們還沒有哪個占有镕灝集團(tuán)的股份，他們還只是一種受雇傭的形式。 除此之外，目前镕灝集團(tuán)各公司的管理人員都是鄭氏家族的親戚。他們基本上占了 镕灝集團(tuán) 90以上的管理職位。就連天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)有限公司里管搬運(yùn)的主管都是鄭氏家族的親戚。 二、镕灝集團(tuán)面臨的困惑診斷 目前我國的家族企業(yè)在總體上總能找到或這或那的共同點(diǎn)，我把它稱之為家族企業(yè)的基本特征，據(jù)分析，這些特征大致可以歸納 為十個方面，在這里我也就不做詳細(xì)的介紹了。然而，這些特征有一些或許對于家族企業(yè)的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作 用，甚至在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，促使了企業(yè)的生存和發(fā)展。如家族企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)初期，它很好的凝聚了企業(yè)成員，使得大家齊心協(xié)力，共同為企業(yè)的生存而奮斗。然而，當(dāng)企業(yè)一旦長大起來，這些 特征往往就會成為了企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的絆腳石，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，如果處理不好，也有可能導(dǎo)致企業(yè)走向失敗的道路。我在調(diào)查當(dāng)中，就深深得體會到這一點(diǎn)。就目前來說，镕灝集團(tuán)的困惑就與家族企業(yè)固有的特征有很大的關(guān)系。根據(jù)調(diào)查分析，镕灝集團(tuán)目前陷入如下狀況。 1、管理混亂 (1)公司組織結(jié)構(gòu)混亂，人力資源管理體系未建立。 镕灝集團(tuán)是最為典型的一個家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)當(dāng) 初，天龍所有的員工基本上都是與家族有關(guān)系的人。他們在很大程度上為天龍在創(chuàng)業(yè)初期做出了很大的貢獻(xiàn)。創(chuàng)業(yè)初期，這種家族關(guān)系有利于企業(yè)的發(fā)展，一種無 形的力量使得大家齊心協(xié)力，為企業(yè)的生存然而團(tuán)結(jié)一致。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，天龍原有的關(guān)系紐帶的弊端很快也就暴露出來。 A、元老不能動。在镕灝集團(tuán)，有不少的員工已經(jīng)在企業(yè)工作了十幾年了， 他們屬于镕 董事會 天龍公司主管 镕灝貿(mào)易公司 經(jīng)理 回收加工廠 主管 東升公司經(jīng)理 第 9 頁 共 17 頁 灝集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)功臣，在企業(yè)創(chuàng)辦之初立下了汗馬功勞。然而，隨著企業(yè)的壯大，他們已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。無論是思想觀念，還是他們自身的文化素質(zhì)，已經(jīng)無法再為企業(yè)做多大貢獻(xiàn)了。按照現(xiàn)代管理理念，不能為企業(yè)帶來利潤的員工，企業(yè)就應(yīng)該讓他們離開企業(yè)。镕灝集團(tuán)的管理層雖然也認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們清楚的知道，這些元老的存在，不僅不 能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，而且還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。但是，由于家族企業(yè)固有的特征，這些元老功臣或多或少都是有一定的親戚、血緣關(guān)系，再加上他們曾經(jīng)為企業(yè)做出過貢獻(xiàn)，如此一來，不能把他們辭退。一旦辭退，從此便是持續(xù)不斷的家族糾紛。礙于這種關(guān)系，镕灝集團(tuán)的管理層也只好將就將就了。問題終究需要解決，只是暫時不能去動它罷了。 B、 外來者受氣，只因他們和企業(yè)的老板不是家族關(guān)系。隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營的多元 化，镕灝集團(tuán)招進(jìn)了很多和家族沒有關(guān)系的員工以及職業(yè)經(jīng)理人。但由于他們是從外面招進(jìn)來的，和企業(yè)老板之間沒有什么血緣關(guān)系，因此，他們在 企業(yè)里面的地位便降了一級。盡管職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)里面坐在經(jīng)理的位置上，然而，他們充其量也只是個經(jīng)理頭銜而已，畢竟企業(yè)是老板的，他們無法做出過多的決定。而且很多時候，這些經(jīng)理人所做的決定，一旦到了老板那里，往往就會被駁回了。別忘了，家族企業(yè)里的老板是具有“四隨”特征的。在 企業(yè)里面，與老板沒有家族關(guān)系的員工會有低人一等的感覺。 這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員對企業(yè)中的 “ 外人 ” 產(chǎn)生 一種 戒備、抵觸甚至是打壓 的 心理 ， 或者是時不時展現(xiàn)出自己 “ 高人一等 ” 的姿態(tài)。 這 顯然容易形成 “ 自己人 ” 與 “ 外人 ” 的派別或矛盾體， 這樣會導(dǎo)致 企業(yè) 中 的 外來 員工 無法 產(chǎn)生歸屬感， 從而 不利于企業(yè)凝聚力的形成， 更 不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。 最嚴(yán)重的問題便是，很多家族的成員，他們在企業(yè)里面也占有一定的職位，雖然外來的職業(yè)經(jīng)理人是他們的上司，然而，由于他們是企業(yè)的家族成員，因此，他們很多時候都不會聽外來經(jīng)理的。企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)不再是領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，員工也就不再是員工了。集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)極為混亂，更談不上有什么完善的人力資源體系。 （ 2）領(lǐng) 導(dǎo)層職能不明確，多支指揮棒在 揮舞。 在管理上，我們最害怕的就是雙重領(lǐng)導(dǎo)，或者管理人員越 級。這樣的管理勢必出現(xiàn)混亂的局面，同時也會使得員工無所適從，不知道究竟應(yīng)該聽誰的。在镕灝集團(tuán)里面，就出現(xiàn)了這樣的混亂情景。按照常規(guī)，企業(yè)的員工應(yīng)該都是歸企業(yè)經(jīng)理管理，而至于董事會下達(dá)的命令，也應(yīng)該是通過經(jīng)理再去下達(dá)。這樣企業(yè)的運(yùn)作比較規(guī)范。但是，我發(fā)現(xiàn)在镕灝集團(tuán)中，企業(yè)的經(jīng)理根本就是虛有其名，雖說是經(jīng)理，然而，企業(yè)的一切決定權(quán)基本上都在董事長手中，或一切都只能是董事會說了才算數(shù)。這我們便不難猜到，公司的員工有什么事情都只能是找董事長處理，而經(jīng)理呢？其實(shí)也就名存實(shí)亡了。另一方面，由于董事會有三個人（除鄭老先生 外），他們都是企業(yè)的老板，因此，他們每一個人說的話，企業(yè)的員工沒有不聽的。所以很多時候，便會出現(xiàn)董事會的多個成員向同一個員工或經(jīng)理下達(dá)不同的任務(wù)，使得員工無所適從。當(dāng)然，這樣的企業(yè)運(yùn)作自然也就不可能好到哪里去了。 （ 3）任人唯親，企業(yè)缺乏活力。 我在前面已經(jīng)提到，镕灝集團(tuán)大部分的員工都是與鄭氏有血緣關(guān)系的。并且這些人基本上在企業(yè)當(dāng)中都占據(jù)了重要的位置。我 們以東升旅館為例分析。 第 10 頁 共 17 頁 東升旅館人事結(jié)構(gòu)圖 我們可以清楚的知道，在東升旅館當(dāng)中， 幾個重要的職位基本上都是由鄭氏的親戚來擔(dān)任的。其中會計之所以會請外來人員，那也是沒有辦法的事情，因為在家族親戚中，基本上所受的教育都很低，文化水平不高。 上面我通過東升旅館這個例子，就可以清楚地反映出镕灝集團(tuán)在用人方面存在的問題。正因為企業(yè)任人唯親，使得企業(yè)缺乏生命力，企業(yè)的活力不足。因為在企業(yè)里面，大部分的人員都是有血緣關(guān)系的，在他們看來，只要企業(yè)不倒閉，他們也就不會失業(yè)，因此也就沒有什么好害怕的。在這種心理的影響下，他們自然也就不會有太多的積極性啦。而至于外來員工嘛，由于他們在企業(yè)中處于不平等的 地位，他們對企業(yè)很難會有太大的感情，他們只是僅僅受雇傭的關(guān)系而已，因此他們也不可能會為企業(yè)有多大的熱情。 2、經(jīng)營、決策失誤 （ 4）盲目擴(kuò)張，分散企業(yè)的資金，使镕灝集團(tuán)陷 入資金困境。 镕灝集團(tuán)在最開始只是經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品的批發(fā)，也就是天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā) 有限公司的經(jīng)營。由于天龍是最先經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)的一家企業(yè)，早先市場競爭對手不多，所以天龍很快就走上了軌道，并在之后一直處于該行業(yè)的龍頭地位。镕灝集團(tuán)的資金也都是天龍經(jīng)營過程中積累而來的。在還沒有成立镕灝集團(tuán)之前，天龍的資金經(jīng)營相對比較寬松，而且天龍在經(jīng)營上 也沒出現(xiàn)什么大問題。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營的多元化，企業(yè)的資金被分散了，天龍在經(jīng)營上出現(xiàn)資金緊張。同時，再加上天龍十幾年來，一直保留原有的經(jīng)營模式，在管理上出現(xiàn)很大的漏洞。另一方面，近幾年來，該行業(yè)的加入者越來越多，隨著競爭對手的增多，天龍原有的市場份額正在流失。 由于镕灝 集團(tuán)的主要資金來源是天龍，然而目前天龍陷入了困境，而镕灝貿(mào)易公司，也就是藏天紅酒在定位上出現(xiàn)失誤，短期內(nèi)無法把投入的資金收回，因此镕灝集團(tuán)整體陷入了困境。 （ 5）缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略。 在前面家族企業(yè)弊端中我提到過，一般 家族企業(yè)老板有“四隨”的特征，這里，镕灝集團(tuán)的老板也不例外。由于鄭氏兄弟自身水平有限，他們在企業(yè)的發(fā)展過程中很難會有什么明確的企業(yè)戰(zhàn)略計劃，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，他們也只是偶爾想想而已，詳細(xì)的計劃方案，根本就沒有這個水平。雖然企業(yè)當(dāng)中的職業(yè)經(jīng)理人或許具備了制定戰(zhàn)略計劃，規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的能力，然而，他們卻沒有足夠的發(fā)言權(quán)，畢竟企業(yè)不是他們的。在和鄭氏兄弟接觸的過程中，我能清楚地感受到他們那種做出決策的隨意性，他們很少會真正坐下來思考怎樣的戰(zhàn)略才是最為適合他們發(fā)展的。沒有，完全沒有，或許他們覺得房地產(chǎn)好賺錢，那么接 下來就開始投資房地產(chǎn)吧?；蛟S大家都走向高科技行業(yè)，那么我們也搞高科技吧。這種隨意性隨處可見。 經(jīng)理 (親戚 ) 前臺（親戚） 保安隊長（親戚） 會計（外來員工） 第 11 頁 共 17 頁 3、老板自身素質(zhì)跟不上 （ 6）老板自身知識水平跟不上。 我們知道，镕灝集團(tuán)是有鄭老先生和他的愛人共同創(chuàng)辦的。在這過程中，鄭家三兄弟陸續(xù)加入到這個企業(yè)的隊伍中來。尤其是鄭家長子 鄭漢鐘先生，由于創(chuàng)業(yè)前期，人手不足，所以他很快就離開了學(xué)校，開始幫助其父母經(jīng)營生意。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大， 鄭家二公子也退了學(xué)，追隨其老大的道路。他們?nèi)值芏贾皇浅踔兴?，沒有再進(jìn)一步的進(jìn)修了?；蛟S這在創(chuàng)業(yè)初期并沒 有什么，大學(xué)生、碩士生和小學(xué)生都一樣，在創(chuàng)業(yè)初期，他們的價值是一樣的。往往也正因為這樣，人們便會錯誤的認(rèn)為讀書沒有多大用處，大學(xué)生還不如小學(xué)文化。其實(shí)不然，隨著企業(yè)的日趨壯大，問題也便出現(xiàn)了。創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初的那種經(jīng)營理念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了，企業(yè)要發(fā)展就必須進(jìn)入規(guī)范的管理階段，而這恰恰正是企業(yè)的老板所缺乏的。鄭氏三兄弟由于所受教育水平不高，漸漸便會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無法準(zhǔn)確的掌握企業(yè)的發(fā)展。很多時候，他們所做的決定也有很大的局限性。無論是企業(yè)的戰(zhàn)略方向，還是企業(yè)的日常決策，都出現(xiàn)了很大的漏洞。之前盲目地擴(kuò)張，分散 企業(yè)的資金，使得企業(yè)陷入資金緊張的情況就是最好的說明。 另一方面，由于他們自身素質(zhì)不高，再加上他們沒有經(jīng)歷過什么風(fēng)浪，沒有遇到過太大的挫折，因此，使得他們?nèi)菀仔纬梢环N自以為是的心理。一般情況下，他們很難接納別人的意見，他們總是一意孤行，認(rèn)為他們就是正確的。這個致命的問題，使得企業(yè)的發(fā)展由于帶著定時炸彈，只是不知道這個炸彈什么時候會爆炸而已。 三、镕灝集團(tuán)走出困境的策 略分析 1、 規(guī)范 人力資源管理體系，建立有效的激勵與約束機(jī)制 由于歷史的原因，家族企業(yè)在改革的過程中最為頭痛的便是人的因素。由于 創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)大部分的員工都是有血緣關(guān)系的，這些人在企業(yè)日后的發(fā)展中逐漸成為阻礙企業(yè)發(fā)展的根本因素。他們使得企業(yè)的人力資源體系無法規(guī)范，他們會因為自己是家族成員的關(guān)系，而忽視企業(yè)的規(guī)范。因此，在這個關(guān)鍵時刻，就有必要對他們來一場革命。 （ 1）一視同仁，不分彼此。制定明確的規(guī)章制度，明確每個工作崗位的職責(zé)，也就是崗位說明書。明確每個員工的工作崗位，讓企業(yè)的每一位員工清楚的知道自己是干什么的，自己的職責(zé)是什么。尤其是企業(yè)中的家族成員，更有必要讓他們明白，企業(yè)就是企業(yè)，沒有什么關(guān)系不關(guān)系的。應(yīng)該做到一視同仁，不分 彼此。企業(yè)的老板應(yīng)該正確地對待企業(yè)中的每一位員工，做的賞罰分明，不偏不倚。 （ 2）只要是人才，便為我所用；至于庸才，我們還是只做親戚為好。為了使企業(yè)能繼續(xù)發(fā)展下去，并走向職業(yè)化管理。對于企業(yè)中阻礙企業(yè)發(fā)展的家族成員，就很有必要讓他們退下來了?；蛟S這樣做會引起家族成員的不滿，甚至從此一刀兩斷。然而，應(yīng)該清楚的知道企業(yè)是干什么的，企業(yè)就是企業(yè)，而不是慈善機(jī)構(gòu)。對于企業(yè)中的家族成員，我們也應(yīng)該作為區(qū)分，而不是說所有的家族成員都要驅(qū)除。我們在這里可以把他們分為正資產(chǎn)和負(fù)資產(chǎn)兩類。何謂正資產(chǎn)，何謂負(fù)資產(chǎn)？就是能 夠為企業(yè)帶來效益，對企業(yè)發(fā)展起到正面作用的，我們稱之為正資產(chǎn)；而不能為企業(yè)帶來效益，甚至對企業(yè)的發(fā)展起到阻礙作用的，我們稱之為負(fù)資產(chǎn)。對于正資產(chǎn)，我們應(yīng)該留下來，并且給予重用，這樣的家族成員能在企業(yè)中起到表率作第 12 頁 共 17 頁 用，并在日后的工作中表現(xiàn)積極。而負(fù)資產(chǎn)呢？我們堅決不能把留下他們，因為他們會影響企業(yè)的發(fā)展。這些會是哪些人呢？他們就是那種平時自認(rèn)為高人一等，排斥外來員工，對于上司下達(dá)的任務(wù)，他們又不能很好的完成。有時候甚至?xí)艿嚼习迕媲氨г惯@個上司不好，那個上司不行?？傊?，他們會使企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)然，這里面對于 企業(yè)的元老，我們還要加以區(qū)別，畢竟他們曾經(jīng)為镕灝集團(tuán)立下過汗馬功勞。因此，對于這幫元老，如果可以的話，應(yīng)該給予他們一定的生活補(bǔ)助，使他們即使在離開企業(yè)后而不會無助。同時也應(yīng)該幫助他們盡快建立新的生活。為了讓大家能夠更加清晰的明白上面的觀點(diǎn)，我將他們整理成圖標(biāo)如下： （ 3）留下的員工以及引進(jìn)的員工，應(yīng)該進(jìn)行激勵，建立有效的激勵機(jī)制。 何謂“激勵”？目前，企業(yè)很難有較多的現(xiàn)金獎勵給激勵對象，“股份”自然成為了第一選擇。通過這種方式，激勵對象既是員工又是主人，企業(yè)和個人的利益也就被牢牢的捆綁在了一起 。如果是共同創(chuàng)業(yè)獨(dú)當(dāng)一面，可以個人出資入股，這樣不僅使企業(yè)有更多的資金用于發(fā)展，也使激勵對象和企業(yè)實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的雙贏局面。而那些對企業(yè)發(fā)展非常重要的技術(shù)型人才和職業(yè)經(jīng)理人，則按其貢獻(xiàn)大小入股。激勵對象無償?shù)玫焦煞?，才會一心留在企業(yè)，并為增加股份價值付出更多的努力。 通過股權(quán)激勵，激勵對象不僅是被雇傭者，更多的情況下成為了企業(yè)的合伙人。不過，這種方式也存在一定問題。有了這些股份，激勵對象在企業(yè)決策上自然有了發(fā)言權(quán)，他們有可能會為了增加自己的短期收益而放棄企業(yè)的長期利益。因此，在這過程中，也必須掌握 好這種激勵方式的尺寸，否則便是過猶不及。 （ 4）明確自己的上司。在镕灝集團(tuán)當(dāng)中，由于大部分是鄭氏的親戚，在經(jīng)營過程中便形成一種現(xiàn)象，那便是這些人不理會自己的上司，而經(jīng)常性的越級，直接向董事會匯報情況，或直接跑到董事會那邊去投訴，如此一來，便亂了公司的運(yùn)作程序，并且致使懂事會成員每天陷入處理許多瑣碎事情的狀態(tài)中，從中不能很好的規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展。 對于這種情況，董事會應(yīng)該召開員工大會，明確的向每一位員工宣布，任何事情都必須先向自己的上級領(lǐng)導(dǎo)匯報。每一位員工在一般的情況下也只聽從自己部門的上司安排。對于越級的情況， 一般來說不能生效。 2、組建合理的管理隊伍，提出正確的戰(zhàn)略決策 （ 1）組建高效的決策層 就目前 來說，镕灝集團(tuán)的最高管理層是董事會，并且董事會基本上完全掌控集團(tuán)的一切大小事務(wù)。然而在我們看來，公司的總經(jīng)理應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)作，他有權(quán)決定一般的日常事務(wù)。事實(shí)上，镕灝集團(tuán)在運(yùn)作的過程中，公司的經(jīng)理并不如此，他們只不過是在執(zhí)行董事長給他下達(dá)的任務(wù)而已，至于參與公司的決策，他們根本就沒有這個資格?；蛟S在某些情節(jié)上，他們有可能參與討論，發(fā)表自己的看法，但是，他們充其量也只能是發(fā)表而已，至于最終決定權(quán)，還是落在 懂事長手上。如此一來，我們便可以看到，其實(shí)镕灝集團(tuán)盡管在企業(yè) 引進(jìn)優(yōu) 秀人才 家族 成員 （留下）正資產(chǎn) 負(fù)資產(chǎn)（淘汰） 第 13 頁 共 17 頁 規(guī)模上是做大了，但事實(shí)上還是停留在創(chuàng)業(yè)初期的那種管理模式上，創(chuàng)業(yè)者成為了集團(tuán)的核心人物，企業(yè)的靈魂。然而，正是這種不規(guī)范的管理模式，決策者一旦出現(xiàn)決策失誤，將有可能使得企業(yè)走向萬劫不復(fù)的深淵，中途夭折。 當(dāng)前，镕灝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略完全是由懂事長一人所決定的。镕灝集團(tuán)董事長鄭漢鐘先生盡管在商場上已經(jīng)有十幾年的磨礪，有一定的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗。不過，由于鄭先生自身文化水平有限，缺乏扎實(shí)的知識，在決策上往往會有所偏差，考慮不全面。而且，即使在懂事會里，其他的兩位懂事 ，也就是鄭漢鐘的兩位弟弟，他們同樣只有初中教育水平。在與他們接觸的過程中，我本人就深有體會，他們由于自身素質(zhì)不高，在很大程度上容易產(chǎn)生驕傲自滿的態(tài)度，或者對于別人的建議，相對比較難以接受。 綜合以上種種因素，為了避免決策者自身的原因而出現(xiàn)重大決策失誤，我認(rèn)為組建一支合理的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是決定镕灝集團(tuán)能否進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。新組建的管理團(tuán)隊中，除了原有的董事會成員之外，另外很有必要聘請職業(yè)經(jīng)理的加入。然而，一般情況下，家族企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理不太愿意去的地方。因為在家族企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是高度集中在創(chuàng)業(yè)者手中的 。雖然镕灝集團(tuán)目前也已經(jīng)聘請了部分的職業(yè)經(jīng)理人，但是由于他們受到限制，在企業(yè)中根本就發(fā)揮不了作用。因此，為了集團(tuán)的發(fā)展，也為了使企業(yè)能從家族管理時代走向現(xiàn)代企業(yè)管理時代，打破“富不過三代”的定律，應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離出來，也就是說管理者不一定就是所有者。而且，為了能吸引以及留住管理人才，很有必要采用管理層持股的形式，即職業(yè)經(jīng)理人也占有企業(yè)的股份。其實(shí)也就是我剛才在上面提及到的股權(quán)激勵。只有職業(yè)經(jīng)理人持有公司的股份，他們才會全心全意地投入到公司的經(jīng)營中，并且另一個最為重要的事情便是，一旦經(jīng)理人持有公 司的股權(quán)，則他們便成為了公司的股東，如此一來，他們也就有了發(fā)言權(quán)，這樣就能避免董事長獨(dú)裁的局面。我記得巨人集團(tuán)董事長史玉柱在巨人集團(tuán)破產(chǎn)后，接受記者采訪的過程中曾經(jīng)說過，他失敗的原因其中就有一點(diǎn)就是自己幾乎占有了公司的全部股份，巨人集團(tuán)成了他一個人的集團(tuán)，而其他人則沒有發(fā)言權(quán)，公司的一切決策全由他說了算，以致后來在決策上出現(xiàn)失誤時也沒有人敢提出來。不過這也不能急，它需要有一個不斷適應(yīng)的過程，我們大致可以把這個過程歸納如下： A、職業(yè)經(jīng)理人及公司的員工，按其對公司貢獻(xiàn)的大小初步持有公司的股份。而納入董事會的職 業(yè)經(jīng)理人則應(yīng)該持有公司更多的股份份額，這份額除了公司配給之外，還可以是自己出資認(rèn)購。這期間只允許董事會里面的職業(yè)經(jīng)理人出資認(rèn)購，而一般經(jīng)理人及公司員工還沒有認(rèn)購資格。此時，鄭氏家族的股份還大致在 70 80。 B、職業(yè)經(jīng)理人及公司員工可以自己出資認(rèn)購公司的股份，以增加自己的持股份額，然而，此時董事會（只要是只鄭氏家族）的持股份額大致保持在 50 60左右。 C、進(jìn)一步加強(qiáng)股份制。此時，除了已經(jīng)不再局限于公司內(nèi)部員工股份認(rèn)購了，而是對外公開出售，其實(shí)也就是爭取公司上市。通過上市，在市場上發(fā)行股票， 如此一來，公司經(jīng)營透明度進(jìn)一步增加。當(dāng)然，此時鄭氏家族還是保持相對較大的股份，還是最大的股東。然而，一旦發(fā)展到這種層度，公司的董事會就有必要重新組合了。如果此時的鄭漢鐘無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，則很有可能就要退下來，而讓位于有能力的人。其實(shí)，這也是現(xiàn)在國外大集團(tuán)所走的道路。 第 14 頁 共 17 頁 我們知道， 企業(yè)的成長是有階梯的，而在不同的階梯上， 企業(yè) 需要不同的管理方式，即家族化管理和職業(yè)化管理，而從家族化管理向職業(yè)化管理變化的中間過程 我們 則稱之為半職業(yè)化管理。 镕灝集團(tuán)現(xiàn)在正是處在 半職業(yè)化管理 的階段，而之前的家族化管理已經(jīng)不 再適合镕灝集團(tuán)的發(fā)展了。 家族化管理，躍升至半職業(yè)化管理，如果 能夠 突破瓶頸 的話 ，則可晉升到職業(yè)化管理，達(dá)到成功，否則 便是 衰敗。 因此，镕灝集團(tuán)最終是否能夠走向職業(yè)化管理，使企業(yè)長久不衰，目前便是關(guān)鍵。在這里，鄭氏兄弟是否能夠稟承其父親鄭平老先生那種敢為天下先的精神就顯得職位關(guān)鍵了。如果鄭漢鐘先生不肯走出這一步，那企業(yè)的未來就顯得極為渺茫。不過在我和鄭漢鐘這一段時間的接觸和觀察來看，镕灝集團(tuán)要走出家族化管理并不是什么不可能的事。因為鄭漢鐘雖然所受教育不多，但畢竟是在大城市長大，在某種層度上已經(jīng)接受了現(xiàn)代管理理念， 只是在于什么時候走這一步罷了。 （ 2）通過決策層做出長遠(yuǎn)戰(zhàn)略 一旦能夠按照上面的意見成功的組建決策層，則镕灝集團(tuán)的管理層就會變得高效率。接下來，我們應(yīng)該充分利用新管理層的資源。新的管理層應(yīng)該思考企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該怎么樣。通過不斷的思考、討論，為镕灝的發(fā)展道路指明方向。 3、 拓寬資本獲取渠道，多種融資方式 并進(jìn) 家族企業(yè)在融資方式上，除在家族內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)融外，還可以采用：金融體系信貸、行業(yè)內(nèi)企業(yè)參融股權(quán)、外來經(jīng)營投資以及上市融資等方式吸納企業(yè)成長基金。對于中小型家族企業(yè)來講，前三種融資方式實(shí)效性強(qiáng)、方法簡便、易于操作。 由于我國金融體系及民營經(jīng)濟(jì)信用體制還不完善，在金融信貸方面對于家族企業(yè)的投入很有限。一方面銀行急于向企業(yè)進(jìn)行信貸，另一方面企業(yè)又因為體制及自身所限貸不到或很少貸到所需的資金。金融信貸審核制度制約家族企業(yè)信貸的原因，在于民營經(jīng)濟(jì)中沒有建立一個完善而有效的信用體系。由于我國的民營經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展摸索階段，雖然個別企業(yè)形成了規(guī)?；?jīng)營，與銀行建立了相當(dāng)深厚的合作關(guān)系，但相對于眾多的中小型企業(yè)來講，金融信貸并沒有成為他們經(jīng)營發(fā)展的 “ 及時雨 ” ，往往當(dāng)企業(yè)在發(fā) 展困難時袖手旁觀，經(jīng)營顯現(xiàn)效益時又踏破鐵門尋求信貸，這種不救急、只幫富的形式讓很多企業(yè)寒心，以至于遠(yuǎn)大集團(tuán)現(xiàn)在不得不在經(jīng)營過程中要始終保持幾個億的現(xiàn)金儲備，為集團(tuán)在急需資金的時可以自行解決現(xiàn)金流的問題。但是，我們也同樣看到了，部分地區(qū)的金融體系也在進(jìn)行著改變。銀行方面：一些發(fā)達(dá)地區(qū)的銀行開展了 “ 金手指 ” 信貸，根據(jù)個人的信用等級，對企業(yè)主個人進(jìn)行信用貸款。溫州地區(qū)的商業(yè)銀行已經(jīng)開展了這種信貸方式，通過一些在銀行信貸中信用等級較高的客戶開展高額商業(yè)貸款服務(wù)，并將銀行系統(tǒng)的基本金融信貸服務(wù)，擴(kuò)展到企業(yè)經(jīng)營中的信用 中間人角色，以獨(dú)立金融信用商的身份，幫助企業(yè)在貿(mào)易過程進(jìn)行資金擔(dān)保及貿(mào)易保險。除銀行外，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)由行業(yè)或個人組織形成了民間信貸體系，雖然這種信貸方式在法律上受到諸多限制，也很難讓信貸雙方得到法律保護(hù)，但對于那些急于尋求資金發(fā)展的民營企業(yè)來講也不實(shí)為一條可行的籌資方式。隨著我國金融信貸體制及信用體制的完善，銀行系統(tǒng)將會是中小型民營企業(yè)融資的主要途徑。 盡管可以通過多種渠道獲取資金，不過對于镕灝集團(tuán)目前來說，金融體系信貸的可行性會比較大。因為之前镕灝集團(tuán)全面收購了虎威集團(tuán)的地皮以及所有物業(yè)。鑒 于這些產(chǎn)權(quán)，镕灝集團(tuán)很容易就可以從金融體系或銀行中取得貸款。如此一來，由于之前盲目擴(kuò)張而引起第 15 頁 共 17 頁 的資金緊張問題也就得到解決了。而且，也有了足夠的資金去大力發(fā)展藏天紅酒以及正準(zhǔn)備打入市場的粵酒王。 4、 建設(shè)有特色的的企業(yè)文化，凝造镕灝人自己的家園 企業(yè)文化的主要內(nèi)涵是價值觀，一個企業(yè)組織內(nèi)部所形成的獨(dú)特的文化觀念、價值觀念、信念、歷史傳統(tǒng)、行為規(guī)范等等。企業(yè)文化反映的必須有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、尤其是核心人物的思想觀念，再次就是一種指導(dǎo)和約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價值理念。企業(yè)文化是怎樣指導(dǎo)和約束企業(yè)員工的行 為呢？由于有時候完善的制度和法律也有失效的時候，特別是在信息不完全的時候，假如經(jīng)理人或員工對企業(yè)的危害是暗中進(jìn)行的，法律和制度此時就顯得無能無力。但企業(yè)文化的力量可以使經(jīng)理人自動終止危害企業(yè)的行為。企業(yè)文化是令企業(yè)成員共同擁有企業(yè)的核心價值觀，是員工默認(rèn)的在企業(yè)內(nèi)的行為方式，此時企業(yè)文化就令企業(yè)員工與企業(yè)發(fā)展走到“志同道合”的路上，因而最終起到指導(dǎo)和約束員工行為的作用。 為了镕灝集團(tuán)能夠長久不衰，建設(shè)屬于自己的企業(yè)文化當(dāng)然就是镕灝集團(tuán)的重中之重。任何一家企業(yè)，如果沒有屬于自己的企業(yè)文化，則就很難形成一種凝聚 力，因此很難使員工產(chǎn)生歸宿感，從而員工對于企業(yè)也就沒有多大深厚的感情。企業(yè)文化是企業(yè)的精神支柱，是支撐起整個企業(yè)形象的根源。這個支柱一旦不能形成，企業(yè)的發(fā)展也不可能長久。不過，由于镕灝集團(tuán)董事會自身存在的不足，企業(yè)的文化不能以某一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意志為根本。而是應(yīng)該在成立新的管理隊伍之后，以一種積極向上的思想作為企業(yè)文化的根源。 不過，對于镕灝集團(tuán)創(chuàng)