海信并購科龍案例.ppt

1、產(chǎn)業(yè)并購中應注意的問題海信收購科龍,海信并購科龍,2005年9月9日集團旗下的海信公司與領銜的格林柯爾公司達成協(xié)議，同意以9億元購買廣東格林柯爾所持的電器26.43%股份，由此海信空調(diào)成為科龍電器的第一大股東和實際控制人。 金額尚在其次，此次并購的戰(zhàn)略意義更值得注目。戰(zhàn)略性其一，體現(xiàn)在并購模式上，眾所周知，近年來中國家電的集中度已經(jīng)很高，所以這種雙強式的并購幾乎從未發(fā)生過。戰(zhàn)略性其二，體現(xiàn)在中國同時具備黑電與白電話語權(quán)的企業(yè)一個也沒有，雖然TCL、等黑電巨頭對白色領域覬覦已久，投入可觀，但依然無能為力，而海信籍此將占據(jù)黑白電雙強的地位。,我們的案例由此展開,一見傾心,在海信收購科龍后，海信科龍

2、高管不斷換血 ，周小天同志已經(jīng)是海信接管科龍短短三年時間的第四任總裁 。但是海信科龍的終端網(wǎng)點在不斷萎縮 。海信和科龍的合并帶來了巨大問題。在幾大區(qū)域市場，可以看到這里有海爾、美的、志高，卻沒有科龍的身影。從名字上，海信與科龍是一個整體，但是細分到市場，確是另外一種天地。依稀記得當初家電巨頭海信，把繡球拋給科龍，很多人都以為科龍將迎來救贖的曙光。但是現(xiàn)今才發(fā)現(xiàn)，這只是一廂情愿的想法,2005年9月，海信集團入主科龍后，立即派駐了湯業(yè)國、蘇玉濤、張明、肖建林和石永昌等五人趕赴順德。按照海信集團的構(gòu)想，由蘇玉濤和石永昌負責拯救科龍，希望擺脫原有的財務及業(yè)務狀況，進而完成對科龍的后續(xù)重組整合。然而，

3、蘇玉濤和石永昌并沒有給科龍帶來生機。至2006年7至9月，科龍仍虧損1183萬元，當年前三季度累計虧損4756萬元。另一方面，從2007年以來，家電原材料價格大起大落、A股市場跌宕起伏、金融海嘯席卷全球，海信科龍同樣面臨行業(yè)的寒冬。在經(jīng)歷了2007年業(yè)績的短暫回暖后，2008年科龍再度陷入利潤增長乏力的狀態(tài)。據(jù)海信科龍今年的三季報顯示，該公司2008年7月至9月凈利潤虧損2055萬元，每股凈資產(chǎn)約為-0.72元。前三季度利潤同比下滑達到59%(今年上半年業(yè)績同比下滑將近40%)。,就在科龍利潤持續(xù)下滑的同時，科龍的高管們還面臨著巨大的資金黑洞?？讫垰v年來欠下的貸款、供應商貨款以及近兩年里的31

4、億元的銀行貸款 ，4億的稅款這些都像一座座大山壓在科龍高管的身上。,由以上的分析可以看出，至從2005年海信入主科龍，從2006年開始完整年進行運作，其成效并不是很大，其中的原因當然是很多的。以下先列出三點,收購程序進展一直比較緩慢，到股權(quán)過戶用了17個月，當中不斷重組。 管理層不斷換人，文化整合不順利，對公司運作造成極大影響 賣地換利潤、清理庫存、在報表出來后都會讓人產(chǎn)生質(zhì)疑,報告期 2009-03-31 主營業(yè)務收入: 1796364437.860 減:折扣與折讓 主營業(yè)務收入凈額 減:主營業(yè)務成本 ：1391057556.2100 減:主營業(yè)務稅金及附加 411568.7200 主營業(yè)務

5、利潤: 加:其他業(yè)務利潤 減:存貨跌價損失 減:營業(yè)費用286395893.3100 減:管理費用77522122.4900 減:財務費用24577275.2100 營業(yè)利潤:8442812.6200 加:投資收益-7174241.8400 加:匯兌損益 加:期貨收益 加:補貼收入 加:營業(yè)外收入4922332.5400 加:以前年度損益調(diào)整 減:營業(yè)外支出3108640.4700 減:分給外單位利潤,2009年第一季度利潤表,利潤總額:10256504.6900 減:所得稅3911025.8200 減:少數(shù)股東損益 777972.8700 凈利潤:5567506,從2009年第一季度利潤表，我們可以看出來第一季度的主營業(yè)務正常，利潤總額1