從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得更多收益

1、 工作場所發(fā) 從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得更多收益 為了提高培訓(xùn)計(jì)劃的成效， 企業(yè)高管必須重點(diǎn)關(guān)注員工在參加培訓(xùn)之前和之后， 生的變化。 2010 年 11 月 ? Aaron DeSmet, Monica McGurk, and Elizabeth Schwartz 來源：組織業(yè)務(wù) 作者簡介 致函編輯 （8） 世界各地的企業(yè)每年都要花費(fèi)高達(dá) 1,000 億美元的培訓(xùn)費(fèi)用 1，幫助員工掌握提高企業(yè)績效 所必需的各種技能諸如溝通技能、銷售技巧、 績效管理或精益運(yùn)營技能。但是，這種培 訓(xùn)通常并沒有取得太好的效果。事實(shí)上，在麥肯錫最近的一次調(diào)查中，只有 1/4 的受訪者表 示，他們的培訓(xùn)計(jì)劃顯著提高了業(yè)務(wù)績效，

2、 而大多數(shù)企業(yè)甚至沒有費(fèi)心去跟蹤自己在培訓(xùn)投 資上所獲得的回報(bào) 2。他們堅(jiān)持進(jìn)行員工培訓(xùn)，是因?yàn)橐粋€(gè)技能嫻熟的勞動(dòng)力明顯具有更高 的生產(chǎn)力，而且因?yàn)閱T工們往往需要掌握新的技能，來應(yīng)對在企業(yè)戰(zhàn)略或績效上的變化。 Toggle Sidebar 使培訓(xùn)內(nèi)容更恰當(dāng) 企業(yè)可以通過應(yīng)用一些常識，并關(guān)注在有些領(lǐng)域（如成人學(xué)習(xí)領(lǐng)域）眾所周知的一些做法， 來改進(jìn)其培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容。然而，我們發(fā)現(xiàn)，由于這些做法往往淺顯明了，以至于一些高管 不愿費(fèi)心去反復(fù)認(rèn)真考慮它們， 或?qū)φ账鼈兒饬颗嘤?xùn)的績效， 結(jié)果， 使得培訓(xùn)計(jì)劃偏離了最 佳做法， 甚至還沒有人意識到這一點(diǎn)。 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)， 有 5 種簡單明了的技巧可以提供幫

3、 助： 許多培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)“我們希望員工知道的事情” ，而不是“我們希望看到的行為”來定義自 己的成功標(biāo)準(zhǔn)。 有意識地關(guān)注后一個(gè)目標(biāo)， 可以幫助培訓(xùn)計(jì)劃制定者選擇更恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)內(nèi)容， 并用培訓(xùn)后的效果來衡量培訓(xùn)是否成功。 只注重職能性技能（例如：銷售技巧、客戶細(xì)分，或產(chǎn)權(quán)總成本分析）的培訓(xùn)是一種錯(cuò)誤做 法。雖然這些“硬”技能也很重要，但為了使變革能夠持續(xù)下去，往往需要一些“軟”技能 （如綜合領(lǐng)導(dǎo)力、變革管理能力或溝通能力） 。采用最佳做法的培訓(xùn)計(jì)劃可以將這些軟技能 了無痕跡地交織在其中。 如果能運(yùn)用新掌握的技能來解決實(shí)際問題， 成人學(xué)習(xí)就能獲得最佳效果。 然而， 一些培訓(xùn)計(jì) 劃嚴(yán)重依賴于講課，依賴

4、于角色扮演以及“戰(zhàn)爭游戲” 。這些方法充其量可以增加參訓(xùn)者對 一些重要概念的了解， 但它們通常無法傳授任何實(shí)際技能。 主動(dòng)學(xué)習(xí)才是成功之道： 出色的 培訓(xùn)計(jì)劃鼓勵(lì)參訓(xùn)者在真實(shí)生活環(huán)境中練習(xí)新的技能， 或在計(jì)劃中納入一些目標(biāo)， 要求參訓(xùn) 學(xué)員在培養(yǎng)自己技能的同時(shí)，能夠顯著改進(jìn)組織的績效。 由于參訓(xùn)者在背景、 經(jīng)歷和知識上常見的多樣性， 很難為每一個(gè)參訓(xùn)學(xué)員都創(chuàng)造一個(gè)有意義 的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。 許多企業(yè)通過制定專門的職位與任期培訓(xùn)計(jì)劃來解決這一問題， 但由于個(gè)人不 同的長處和短處， 即便是這些具體的培訓(xùn)計(jì)劃也可能難以達(dá)到目的。 此外， 許多培訓(xùn)計(jì)劃利 用寶貴的個(gè)人培訓(xùn)時(shí)間， 來傳授一些基礎(chǔ)知識， 而對于

5、許多參訓(xùn)者來說， 這些知識往往過于 簡單。在這種情況下， “大規(guī)模定制”通常意味著，利用技術(shù)來幫助學(xué)習(xí)者定制培訓(xùn)的重點(diǎn) 以及自己的課程水平， 但也可以包括一些策略， 如允許不同的學(xué)員選擇不同層次的培訓(xùn)內(nèi)容， 或讓他們參與設(shè)計(jì)自己的培訓(xùn)課程， 允許員工在網(wǎng)上學(xué)習(xí)基礎(chǔ)知識， 確保各個(gè)員工群體都有 親自參加培訓(xùn)的平等機(jī)會(huì)， 并使企業(yè)能夠?qū)€(gè)人培訓(xùn)的重點(diǎn)集中在對提高業(yè)務(wù)績效最重要的 技能上。 最明顯的技能差距往往出現(xiàn)在組織內(nèi)部一些孤立部門中， 而且企業(yè)也理所當(dāng)然地將培訓(xùn)力量 集中在他們身上。 但是，千萬不要忽視培訓(xùn)對企業(yè)其他部門的員工將會(huì)產(chǎn)生何種影響。 例如， 有一家企業(yè)希望提高自己的產(chǎn)權(quán)總成本分析能

6、力，因此對其采購部門進(jìn)行了這些技能的培 訓(xùn)。在開始使用這些技能后， 采購人員可能很快就會(huì)面臨來自其他部門同事的阻力， 因?yàn)檫@ 些部門受到了采購部門決策（比如說，從一個(gè)供應(yīng)商更換到另一個(gè)供應(yīng)商） 的影響，而同事 們并不了解采購人員為什么要改變工作方式，或如何去適應(yīng)這些變革。 為了有助于解決此類問題， 必須對從相關(guān)部門中選出的員工進(jìn)行補(bǔ)充技能的再培訓(xùn)。 在一項(xiàng) 采購計(jì)劃中， 這可能意味著， 向產(chǎn)品開發(fā)人員以及為新產(chǎn)品尋找供應(yīng)商的員工傳授如何進(jìn)行 產(chǎn)權(quán)總成本分析， 從而使他們能夠制定適合新的采購策略的規(guī)范。 變革可以不斷深入， 直至 改變新產(chǎn)品的開發(fā)， 或推出適合新的采購制度的流程。 這種整體性的方

7、法有助于設(shè)定適當(dāng)?shù)?期望值，并使全體員工的表現(xiàn)符合新的行為規(guī)范。 鑒于熟練掌握技能的員工的重要性， 企業(yè)培養(yǎng)這些員工的工作必須做得更好。 如果高層領(lǐng)導(dǎo) 人重視培訓(xùn)的實(shí)際成效， 并親力親為， 就能迅速改進(jìn)培訓(xùn)效果。 培訓(xùn)內(nèi)容本身并不是最大的 問題， 雖然許多企業(yè)的確可以對其進(jìn)行改進(jìn)（請參見附文“使培訓(xùn)內(nèi)容更恰當(dāng)” ）。最重要的 改進(jìn)在于， 重新反思員工及其領(lǐng)導(dǎo)人對待培訓(xùn)的心態(tài)， 以及他們培訓(xùn)結(jié)束后將回到的工作環(huán) 境。這些是只有高層領(lǐng)導(dǎo)人才能承擔(dān)的任務(wù)。 培訓(xùn)開始之前 1幫助員工提高學(xué)習(xí)欲望 成人學(xué)習(xí)應(yīng)該按部就班。 例如， 在員工能夠有效地掌握一項(xiàng)新技能之前，他們必須確信，該 技能將有助于提高自己

8、組織的績效， 認(rèn)識到他們自己在該領(lǐng)域績效不高， 然后才實(shí)際選擇學(xué) 習(xí)這項(xiàng)技能 3。但是，大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要 掌握它”。這種做法是一個(gè)很大的錯(cuò)誤，因?yàn)樗箲岩烧摰恼ＤＪ阶兂闪藢W(xué)習(xí)的障礙。這 種結(jié)果對于曾經(jīng)參加過企業(yè)培訓(xùn)的任何人都很熟悉。 許多員工對待培訓(xùn)的態(tài)度不像是積極主 動(dòng)的學(xué)習(xí)者，而是表現(xiàn)得仿佛自己是囚犯 （“我來培訓(xùn)是因?yàn)槲也坏貌粊怼?）、休假者 （“我不 介意來培訓(xùn)它是放下真正工作的一次很好的休息” ）或教授 （“其他參加培訓(xùn)的人都是來 學(xué)習(xí)的；而我可以與他們分享我的智慧” ）。 為了避免出現(xiàn)這些結(jié)果， 企業(yè)必須幫助員工適應(yīng)變革的需要， 培養(yǎng)獲

9、取技能的愿望， 因?yàn)檫@ 些技能會(huì)給他們帶來進(jìn)步。 最好的方法是， 讓參訓(xùn)者或他們的同事參與決定變革需要做什么， 以及為什么要這樣做， 從而為培訓(xùn)創(chuàng)建令人信服的使命。 如果不可能做到這一點(diǎn)， 那么通過 在開始一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)， 分析相關(guān)個(gè)人或業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有的績效問題， 以及新的技能將會(huì)如何 解決這些問題，也能達(dá)到類似目的。 可以看一看一家零售商的案例。 它很清楚， 自己的客戶服務(wù)和銷售技能都相對欠缺。 作為應(yīng) 對措施， 該公司成立了由地區(qū)經(jīng)理、 客服代表和銷售人員組成的多個(gè)團(tuán)隊(duì)， 以幫助其了解自 己目前的技能水平， 并規(guī)劃改進(jìn)措施。 為了實(shí)現(xiàn)良好的客戶服務(wù)， 這些團(tuán)隊(duì)參觀考察了一些 高績效企業(yè)（如麗

10、思卡爾頓酒店） 。這些團(tuán)隊(duì)還進(jìn)行了神秘購物演練，在這種活動(dòng)中，他們 在不暴露自己企業(yè)背景的情況下，到競爭對手的商店中接受了充其量算是好壞參半的服務(wù)， 從而表明， 改善服務(wù)可能會(huì)成為一種真正的競爭優(yōu)勢。 這些團(tuán)隊(duì)還對該零售商自己的客戶進(jìn) 行了離店調(diào)查， 將他們購物體驗(yàn)的質(zhì)量與他們購物的多少、 他們是否還打算再來這家商店購 物聯(lián)系起來。 而且， 這些團(tuán)隊(duì)注意到， 有數(shù)百名自己的同事都在一起行動(dòng)這足以使他們 相信，該公司未能提供良好的客戶體驗(yàn)，變革是十分必要的。 為了改進(jìn)客戶服務(wù)與銷售， 這些團(tuán)隊(duì)接著設(shè)計(jì)了新的流程和工具， 包括各種銷售指南， 可以 幫助銷售人員將產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)變?yōu)橘徫镎呖赡軙?huì)關(guān)心的各種

11、好處。 接下來， 他們開始在幾個(gè)商 店進(jìn)行改進(jìn)客戶服務(wù)的試點(diǎn)。 其結(jié)果令人印象深刻轉(zhuǎn)換率大幅躍升了兩位數(shù)， 一些重要 產(chǎn)品門類的銷售量上升。 更不錯(cuò)的是， 這些團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)， 在該公司一次零售經(jīng)理會(huì)議上展示了 改進(jìn)成果， 并樹立了該計(jì)劃的信譽(yù)后， 零售經(jīng)理們都在大聲疾呼， 極力爭取在他們的商店開 展培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。 2揭露有害的思維模式 即使員工們確實(shí)學(xué)會(huì)了向他們傳授的技能， 但他們在很多時(shí)候卻并沒有應(yīng)用它。 如果發(fā)生這 種情況， 培訓(xùn)的種種努力將會(huì)付之東流不管它有多么出色。 傳統(tǒng)的思維模式是造成這種 問題的一個(gè)常見原因。 因此， 企業(yè)應(yīng)該以與它們診斷技能差距同樣精準(zhǔn)的方式，揭示出這些 有問題的思維模

12、式。 例如，兩年多來， 一家擁有大型賣場的零售商一直試圖提高其對客戶的關(guān)注度。 它投資數(shù)百 萬美元，向員工傳授一種五步銷售流程， 監(jiān)測客戶的反饋，并推出了電子學(xué)習(xí)計(jì)劃，以提高 其員工對所銷售產(chǎn)品的知識。 銷售人員通過了每種規(guī)定的認(rèn)證考試， 但仍然無法在銷售現(xiàn)場 使用學(xué)到的新技能?？蛻舴答伜蜕痰陿I(yè)績依然不見起色。 為了找出原因， 該公司采取了員工訪談、 焦點(diǎn)小組和調(diào)查研究等組合措施。 兩種帶來困擾的 思維模式逐漸顯露出來。首先，銷售人員基本上認(rèn)為，購物者的行為方式已經(jīng)改變，所以， 他們現(xiàn)在主要是在商店里隨意瀏覽， 而大部分購物都是在網(wǎng)上完成。 因此， 員工們將關(guān)照購 物者與低回報(bào)聯(lián)系起來。 其次

13、， 在什么樣的消費(fèi)者會(huì)掏錢購物的問題上， 銷售人員仍然持有 年齡、 性別和種族成見并且往往會(huì)忽視其他消費(fèi)者。一項(xiàng)對購物者的調(diào)查研究、 購買情 況和轉(zhuǎn)換率數(shù)據(jù)都證實(shí)，這兩種思維模式都是錯(cuò)誤的。 該公司重新開展了培訓(xùn)工作， 現(xiàn)在的培訓(xùn)立足于對這兩種思維模式的公開討論， 用事實(shí)來消 除誤解，并重新建立為客戶服務(wù)的積極性。 銷售人員開始運(yùn)用他們已經(jīng)學(xué)會(huì)的各種銷售方法， 在一些試點(diǎn)商店中， 這些技能很快推動(dòng)轉(zhuǎn)化率提高了150 個(gè)基點(diǎn)， 其凈收入也增加了 20。 3使領(lǐng)導(dǎo)人親力親為 為了確保學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)在培訓(xùn)結(jié)束后仍能持續(xù)發(fā)揮作用， 企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人必須率先提供有針 對性的支持。 這一點(diǎn)聽起來似乎顯而易見，

14、 但我們卻注意到這樣的情況： 領(lǐng)導(dǎo)人只是原則上 贊同培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo)， 并未將其反映在自己的行為上， 這無異于暗示員工變革并非勢在必行， 許多培訓(xùn)計(jì)劃因此而陷于停頓。 例如，一家工業(yè)企業(yè)注意到了提升其市場營銷部門營銷技能的需求。 人力資源部門啟動(dòng)了一 項(xiàng)精心制定的培訓(xùn)計(jì)劃。 該計(jì)劃基于對優(yōu)秀營銷人員必須具備的新技能的明確定義， 其中包 括了由一所一流大學(xué)開發(fā)的課程。 同時(shí)， 該公司還聘請了幾名員工， 他們擁有公司正試圖培 育的營銷技能， 并被認(rèn)為會(huì)幫助自己的同事掌握這些技能。 然而， 在營銷部門的員工完成了 這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃之后， 高層管理人員仍然表示對該部門的能力感到失望。 更糟糕的是， 許多營

15、銷人員似乎把時(shí)間都花費(fèi)在與真正的市場營銷無關(guān)的事情上，如解決客戶服務(wù)遇到的問題。 經(jīng)過更仔細(xì)的研究才發(fā)現(xiàn)， 新的營銷技能并沒有扎下根來， 因?yàn)樵摴緵]有對部門領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn) 行培訓(xùn)，他們?nèi)狈Ρ匦璧募寄埽?不能有效地充當(dāng)角色楷模。此外， 這些領(lǐng)導(dǎo)人并不準(zhǔn)備改變 自己召開會(huì)議、 對品牌管理或廣告投放計(jì)劃進(jìn)行決策、 進(jìn)行績效對話， 或指導(dǎo)其它員工掌握 營銷技巧的方式。 因此， 員工們感到， 他們的老板對于讓他們運(yùn)用新的營銷技能并不是特別 感興趣，他們應(yīng)該繼續(xù)把大量時(shí)間都花在一些老的活動(dòng)（如解決客戶危機(jī)）上。 如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人能親自參與培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行， 并將自己與新的工作方式聯(lián)系起來， 結(jié) 果就要好得多

16、。 例如， 一家消費(fèi)品企業(yè)希望加強(qiáng)自己的市場營銷技能，它首先讓來自各個(gè)職 能部門的高級經(jīng)理們參與關(guān)于需要哪些營銷技能的詳細(xì)討論。 隨后，營銷部門領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)整了 相關(guān)的流程例如， 與產(chǎn)生客戶洞見相關(guān)的流程以明確地利用培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容。 為了 讓員工理解應(yīng)用這些新技能的重要性， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人率先完成了整個(gè)培訓(xùn)； 然后， 許多領(lǐng)導(dǎo)人 還講授了后續(xù)的培訓(xùn)課程，并充當(dāng)角色楷模， 以強(qiáng)化新的行為模式?？偟膩砜?，該培訓(xùn)計(jì)劃 極大地提高了業(yè)務(wù)績效， 幫助該公司的單位出貨量從下滑或持平狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閮晌粩?shù)的大幅增 長，并使該公司的凈銷售額和運(yùn)營利潤從增長乏力轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勁增長， 復(fù)合年增長率達(dá)到 9。 用到工作崗位上去 4強(qiáng)

17、化新技能 在任何培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)束時(shí)， 都很少有參訓(xùn)員工完全做好了將新學(xué)到的技能應(yīng)用到實(shí)際工作中的 準(zhǔn)備。畢竟舊習(xí)難改，因此，強(qiáng)化和支持員工剛學(xué)會(huì)的各種新的行為規(guī)范至關(guān)重要。此外， 企業(yè)通常期望員工回到工作崗位， 并找到適合自己的、 能將他們學(xué)到的技能融入自己日常工 作之中的方式，而這往往要占用他們大量工作時(shí)間。 對于一家試圖提高其糟糕的績效管理技能的生物技術(shù)公司來說，這是一個(gè)特別困難的問題 （事實(shí)上，在這種努力的開始階段，績效管理水平非常低下，員工們甚至沒有崗位描述） 。 該公司努力進(jìn)行改進(jìn)，并對所有管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握必需的技能。 但是， 當(dāng)這些管 理人員回到工作崗位后， 他們抽不出時(shí)間將

18、績效考核融入自己的工作流程之中， 而且無人幫 助他們這樣去做。 兩年以后， 什么也沒有改變， 那些管理人員學(xué)到的所有技能都已付之東流。 而一家也試圖提高其績效管理技能的大型制造商的經(jīng)歷正好與此相反。 該公司對生產(chǎn)一線的 主管進(jìn)行了培訓(xùn)， 內(nèi)容是關(guān)于如何指導(dǎo)一線工人， 以及怎樣與他們更好地進(jìn)行績效對話， 而 且這些主管同意馬上開始實(shí)際應(yīng)用這些新技能。這些主管甚至自制了一些可作為“備忘簿” 的卡片，用于指導(dǎo)績效對話。 但回到車間后，各種各樣的干擾，忙于到處“救火” ，以及其他一些現(xiàn)實(shí)障礙，它們很容易 就重新陷入舊的習(xí)慣之中。 事實(shí)上， 在培訓(xùn)結(jié)束一周以后進(jìn)行的一次檢查表明，這些主管們 沒有實(shí)行任何

19、新的行為規(guī)范。 當(dāng)公司高管追問原因時(shí)， 情況就變得明晰起來： 這些主管根本 抽不出時(shí)間部分是因?yàn)橹笇?dǎo)工人和進(jìn)行反饋對話都是很困難的工作，另外， 也因?yàn)檫@些 主管認(rèn)為， 管理層不會(huì)支持他們的努力。 主管們指出， 以前的培訓(xùn)演練從來都是 “虎頭蛇尾” ， 后續(xù)措施沒有跟上。 為了表明這一次培訓(xùn)與以往不同， 公司高管堅(jiān)持要進(jìn)行這種反饋對話， 他們甚至跟隨這些主 管下到車間， 為他們提供幫助。 雖然與此相關(guān)的每個(gè)人對此都不太習(xí)慣， 但主管們很快獲得 了利用新技能的信心，并開始見到成效。事實(shí)上，在僅僅兩個(gè)月之內(nèi)，勞動(dòng)生產(chǎn)率、可靠性 和安全性都有所提高，這家工廠的產(chǎn)量也比過去增加了 25%。 5.衡量培訓(xùn)的影響 衡量培訓(xùn)的影響似乎是基本要求，但大多數(shù)企業(yè)卻根本沒有這樣做。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)， 只 有50%的企業(yè)會(huì)費(fèi)神去跟蹤參訓(xùn)者對培訓(xùn)計(jì)劃的反饋意見。更糟的是，只有30%的企業(yè)使 用任何其他類型的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這就意味著，許多企業(yè)是通過詢問參訓(xùn)者是否喜歡這種 培訓(xùn)，作為衡量培訓(xùn)效果的