KFC運營管理優(yōu)化方案

1、肯德基排隊問題的肯德基排隊問題的 探討及優(yōu)化探討及優(yōu)化一、肯德基的簡介 二、肯德基的經(jīng)營理念三、問題分析與優(yōu)化一、肯德基的簡介什么是肯德基？ 肯德基的英文名KFC是Kentucky Fried Chicken 肯德基炸雞的縮寫，隸屬總部設(shè)于美國肯德基州的全球百勝餐飲集團，是當(dāng)今世界上最大的炸雞速食連鎖集團；擁有遍及全球九十一國、超過一萬八百多家的餐廳。風(fēng)迷全球的肯德基炸雞是1939年美國桑德士上校(Colonel Sanders)用其獨創(chuàng)的十一種神秘香料配方與獨特烹調(diào)方法所創(chuàng)而成，現(xiàn)在每天有八百多萬顧客在全世界各地享用肯德基的美味餐點。亞太地區(qū)是肯德基目前成長最快速的地區(qū)，在馬來西亞、印尼、泰

2、國及中國大陸，肯德基都巳成為當(dāng)?shù)刈畲蟮奈魇剿偈巢蛷d。 今天, 肯德基公司已成為國際性連鎖餐飲企業(yè)中的佼佼者?？系禄鳛橹袊觳蜆I(yè)的標(biāo)榜，國內(nèi)外學(xué)者對其不乏研究，然而這些研究主要定位在肯德基的營銷策劃上，對其內(nèi)部配餐管理系統(tǒng)的優(yōu)化研究卻甚少，研究肯德基的配餐系統(tǒng)，學(xué)習(xí)、利用其中優(yōu)秀的地方，改進(jìn)其中不足，提高配餐效率和服務(wù)質(zhì)量，有助于提高國內(nèi)快餐業(yè)的競爭力。 山德士上校發(fā)家史1930 年哈蘭山德士上校于肯德基 CORBIN餐廳發(fā)明11種香料配方1952 年首家被授權(quán)經(jīng)營的肯德基餐廳建立， 5年內(nèi)開發(fā)400家連鎖店 1964 年上校成為廣告代言人 1971 年休伯萊恩(Heublein)公司接手肯德

3、基1977 年百事集團收購肯德基品牌 1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式 開業(yè)。1997 年百事集團將餐飲系統(tǒng)（包含肯德基，必勝客及TACO BELL） 獨立為上市公司，亦即環(huán)球百勝餐飲集團（TRICON GLOBALRESTAURANTS INC.），也是全球最大餐飲集團。 2000 年全球超過10,000家肯德基餐廳2002年3月13日訊 - 百勝全球餐飲集團總部12日在美國宣布：集團 內(nèi)除已擁有并經(jīng)營的肯德基、必勝客及Taco Bell三大著名連鎖品 牌外，近日又與Yorkshire Global Restaurants公司簽署合約，收 購了其所屬的A&

4、W（艾德熊）及Long John Silvers ( LJS )兩個 國際餐飲品牌。哈蘭山德士二、肯德基經(jīng)營理念KFC“KFC“CHAMPSCHAMPS” 冠軍計劃前臺七步曲KFC“KFC“CHAMPSCHAMPS” 冠軍計劃C Cleanliness 保持美觀整潔的餐廳 H Hospitality 提供真誠友善的接待 A Accuracy 確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)M Maintenance 維持優(yōu)良的設(shè)備P Product Quality 堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品 S Speed 注意快速迅捷的服務(wù)S Speed 注意快速迅捷的服務(wù)a. 點餐快b. 交易快c. 備餐快前臺七步曲歡迎顧客點餐建議性銷售確認(rèn)

5、點餐內(nèi)容找零包裝產(chǎn)品呈遞餐飲并感謝顧客三、問題分析與優(yōu)化1. 顧客自身存在的問題2. 肯德基管理模式的問題顧客自身存在的問題某些顧客缺乏自律意識，出現(xiàn)插隊現(xiàn)象造成秩序混亂，拖延時間。顧客自身存在的問題 點單意向不明確，思考時間過長。顧客自身存在問題的解決方案 轉(zhuǎn)輪式排隊法顧客自身存在問題的解決方案 建議性引導(dǎo)銷售法 重點突出宣傳法顧客自身存在問題的優(yōu)化效果顧客顧客ABCDEFG總時間961824525156298691045插隊耗時/184/思考時間16101923144258優(yōu)化后插隊時間全無，思考時間為原來的20%。優(yōu)化后耗時83.2174252.8312.6433.8651.4814.6

6、節(jié)省時間12.88199.2202.4195.2217.6230.40015.218.411.233.646.4單位：秒肯德基管理模式的問題員工作業(yè)方法問題工作方法與效率前臺空間排布問題柜臺及前廳布置員工作業(yè)方法問題點餐員對顧客過分引導(dǎo)配餐員配餐順序缺乏條理總配庫存量控制不周肯德基配餐管理系統(tǒng)設(shè)計改善研究 優(yōu)化框架時間統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算流程分析改進(jìn)模擬MOD分析效果對比顧客到達(dá)時間與配餐時間經(jīng)驗分布情況顧客到達(dá)時間分布情況人數(shù)人數(shù)n012345678910出現(xiàn)出現(xiàn)頻數(shù)頻數(shù)fn 00013242418261890配餐時間分布情況配餐配餐時時間間v(秒秒)0-7070-100100-130130-160

7、160-190190-220220-250出現(xiàn)出現(xiàn)的的頻數(shù)頻數(shù) fv（次）次）1785124292796以服務(wù)臺數(shù)量為以服務(wù)臺數(shù)量為6進(jìn)行討論研究進(jìn)行討論研究基本參數(shù)計算 每分鐘顧客的平均到達(dá)率 5.70（人/分） 每次點餐配餐平均時間 76.8（秒/人）=1.28分/人 每分鐘完成點餐配餐人數(shù)(平均服務(wù)率)=1/1.28=0.78(人/分)100nnf100vfv 設(shè)定一個服務(wù)臺, 其到達(dá)率為 和服務(wù)率為 1(1)21n(110)1(1)WsLqnLPsnPWq 服務(wù)強度：平均逗留時間：平局等待隊長：系統(tǒng)空閑的概率：平局排隊隊長：系統(tǒng)內(nèi)有 個人的概率：平均等待時間：系統(tǒng)平均隊長Lq為26.5

8、2人、系統(tǒng)的平均排隊長為32.12人、顧客平均排隊時間Wq為5.44分鐘、顧客平均逗留時間Ws為6.8分鐘。顧客損失率為Plost17.59%（顧客等待所用時間與服務(wù)時間的比）肯德基餐廳現(xiàn)行配餐流程分析選取配餐香辣雞腿堡一個、吮指原味雞一塊、百事可樂一杯辣雞腿堡一個、吮指原味雞一塊、百事可樂一杯為研究對象,價格為24元，用人民幣50元購買，需找零26元。步驟情況工作說明改善要點操作運送 檢驗 等待 儲存刪除 合并 重排 簡化DECRS1歡迎光臨2等待顧客點餐，建議性銷售 3輸入顧客所點產(chǎn)品到pos機4確認(rèn)點餐并通知顧客價格5 走向飲料柜6取飲料杯7加冰8將紙杯放好9按鍵接可樂10走向食品柜11

9、取餐盤置于食品暫存臺12抓取香辣雞腿堡放入餐盤13取食品夾和包裝袋 14夾取吮指原味雞入包裝袋 15放吮指原味雞入餐盤16帶餐盤走向飲料柜17放餐盤于暫存處18取飲料19取飲料蓋蓋上飲料20放飲料入餐盤21帶餐盤回到服務(wù)臺22取餐紙放入餐盤23再次向顧客確認(rèn)點餐24通知顧客價格25 等待顧客付款26點鈔27 人工驗鈔 28打開錢柜將收款放入29找零30確認(rèn)找零31關(guān)閉錢柜32將找零遞給顧客33呈遞食品給顧客并感謝 肯德基餐廳配餐流程改進(jìn)方案步驟情況工作說明操作運送檢驗等待儲存D1歡迎光臨2輸入顧客所點產(chǎn)品到點餐機3確認(rèn)點餐并通知顧客價格4 走向飲料柜5取飲料杯6加冰7將飲料杯放好8按鍵接百事可

10、樂9走向食品柜10取餐盤11取香辣雞腿堡12放入餐盤13取吮指原味雞14放入餐盤15走向飲料柜16放餐盤在暫存處17取飲料18加飲料蓋19將飲料放入餐盤20帶食品到服務(wù)臺21取餐紙放入餐盤22再次向顧客確認(rèn)點餐23呈遞食品并通知顧客價格24等待付款25點鈔26打開錢柜將收款自動驗鈔并放入27找零28確認(rèn)找零29關(guān)閉錢柜30將找零遞給顧客并感謝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間的制定 MOD排時法MOD排時法是根據(jù)人體動作的部位、動作的距離和工作的重量，預(yù)測操作所需標(biāo)準(zhǔn)時間的方法。是預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法的一種.模特法分析表序號左手動作右手動作動作敘述分析式MOD值分析式動作敘述1歡迎光臨，提示顧客出示點餐單UT20UT

11、歡迎光臨2伸手接點餐單M3P25M3P0移至POS機鍵盤上方3觀察點餐單E29M2G0M1P0*3輸入點餐信息到POS機4確認(rèn)點餐并告知顧客價格UT30UT確認(rèn)點餐并告知顧客價格5移動到飲料柜W5*315W5*3移動到飲料柜6取飲料杯M3G14BD等待7將飲料杯對準(zhǔn)飲料口M3P29M3P2移向應(yīng)接飲料按鈕8保持H1M1G0按鍵接飲料9移動到食品柜W5*315W5*3移動到食品柜10取餐盤M3G1M3P09M3G1M3P2取香辣雞腿堡放入餐盤11保持H9M3G1M3P2取吮指原味雞放入餐盤12持餐盤走向飲料柜W5*315W5*3持餐盤走向飲料柜13放餐盤到暫存處M3P25M3P0放餐盤到暫存處1

12、4取飲料M3G2M3P08M3G2M3P0取飲料蓋15保持H4M2G0M2G0蓋上飲料16放飲料入餐盤M3P25M3P0移向餐盤17手持餐盤M2G13M2G1手持餐盤18移動到服務(wù)臺W5*315W5*3移動到服務(wù)臺19放餐盤于服務(wù)臺M3P25M3P0放餐盤于服務(wù)臺20保持H9M3G1M3P2取餐紙放入餐盤21再次向顧客確認(rèn)點餐UT30UT再次向顧客確認(rèn)點餐22將食品移向顧客同時通知顧客價格M3P03M3P0將食品移向顧客23等待付款BD20BD等待24伸手接錢M3G1M3P07BD等待25握持H2E2點鈔26握持H3M3P0移動到收銀機鍵盤27握持H4M1GO*4按鍵計算找零28通知顧客已收款

13、和應(yīng)找零UT30UT通知顧客已收款和應(yīng)找零29拉開錢柜M3G1M2P06M3P0將錢移向錢柜30等待DB4M2P2將錢對準(zhǔn)驗鈔機驗鈔31摳起錢夾M3G1M2P06DB等待32保持H5M3P2放錢入對應(yīng)錢框33松開錢夾M1P01DB等待34摳起應(yīng)找零錢夾M3G1M2P06DB等待35保持H12M3G3*2取出應(yīng)找零36松開錢夾M1P03M3P0將手取出37關(guān)閉錢柜M3P03H握持38接錢M1G13M3P0將錢移交給左手39持錢H12M1G1M1P0*4確認(rèn)找零40將找零呈遞顧客M3P25M3P0將找零呈遞顧客41感謝顧客并通知下位顧客UT20UT感謝顧客并通知下位顧客合計380標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間的確定

14、 1MOD=0.129秒 出一份配餐的必要時間為380MOD，經(jīng)過動作因素分析，計算配餐三人的快餐需要493MOD，簡化起見取平均值404MOD為配餐的必要時間，鑒于高峰期勞動強度較大，同時配餐過程可能還存在供貨不及時現(xiàn)象，設(shè)置寬放率為29%。 標(biāo)準(zhǔn)時間=正常時間+寬放時間=正常時間X(1+寬放率) 所以確定標(biāo)準(zhǔn)時間為67.2s(4040.1291.29=67.2)。 通過新的流程制定出來的流程比統(tǒng)計的現(xiàn)行平均服務(wù)時間76.8s減少了9.6s。對流程改進(jìn)后肯德基餐廳的經(jīng)濟分析對流程改進(jìn)后肯德基餐廳的經(jīng)濟分析設(shè)服務(wù)每一人的收入（扣去原材料成本、生產(chǎn)成本、廚房總配成本、廣告費用等除服務(wù)臺成本以外的

15、所有成本）為8元。肯德基的服務(wù)臺約為20000元/臺，假設(shè)使用5年，設(shè)備的管理、清潔、維護(hù)費用以600元/月計。每日的高峰期時段為3個小時，高峰期時段的配餐員工資為8元/小時。則肯德基在高峰期的每天獲利為 （c為服務(wù)臺數(shù)量）即： (20000/5/12+600)/30/10 3+(1) 8 60 38 3lostzPc (1) 144033lostzPc流程改進(jìn)前后對比改進(jìn)指標(biāo)流程改進(jìn)前流程改進(jìn)后顧客平均到達(dá)率（人/分）5.75.7平均服務(wù)時間（秒）76.867顧客損失率17.79%6.70%系統(tǒng)平均隊長（人）25.4218.94系統(tǒng)的平均等待隊長（人）31.4224.88顧客平均排隊時間（秒

16、）5.423.56顧客平均逗留時間（秒）6.74.68高峰期收益（元/天）6547.9677462.95肯德基高峰期每天的利潤從6547.967元提升到7462.95元。前臺空間排布問題 肯德基餐廳平面布局前臺空間排布問題我們繼續(xù)分析若采用較少或更多的服務(wù)臺的情況。同樣采用以上程序，將變量服務(wù)臺數(shù)量分別賦值為5、6、7、8；可以得到各服務(wù)臺數(shù)量所能產(chǎn)生的高峰期收益5678顧客平局到達(dá)率（人/分）5.75.75.75.7平均服務(wù)時間（秒）67676767系統(tǒng)容量(人)30364248顧客損失率21.47%6.64%0.25%0.00098%系統(tǒng)平均隊長（人）21.3718.946.51.74系統(tǒng)

17、的平均等待隊長（人）26.3724.8812.858.11顧客平均排隊時間（分鐘）4.773.561.140.30顧客平均逗留時間（分鐘）5.894.682.261.42高峰期收益（元/天）6280.897464.957956.647943.92服務(wù)臺指標(biāo)不同服務(wù)臺數(shù)量的排隊指標(biāo)隨著服務(wù)臺數(shù)量變化隨著服務(wù)臺數(shù)量變化的的顧客損失率顧客損失率21.47%6.64%0.25%0.00098%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%5678服務(wù)臺數(shù)量隨著服務(wù)臺數(shù)量變化隨著服務(wù)臺數(shù)量變化的收益的收益6280.897464.957956.647943.9201000200030004000500060007000800090005678高峰期收益（元/天）服務(wù)臺數(shù)量顧客損失率從表中可以清晰看出，當(dāng)服務(wù)臺增加到8臺，盡管各項排隊指標(biāo)都更優(yōu)于配置7臺的方案，顧客損失率僅為0.00098%，