[優(yōu)秀畢業(yè)論文]供應(yīng)鏈績效評價體系研究

1、管理學(xué)碩士學(xué)位論文學(xué)位論文供應(yīng)鏈績效評價體系研究碩士研究生：導(dǎo) 師：副教授申請學(xué)位級別：管理學(xué)碩士學(xué)科、專業(yè)：管理科學(xué)與工程答辯日期：2006年6月授予學(xué)位單位：摘要新經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，這極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營的全球化進(jìn)程，同時也使企業(yè)間競爭越來越激烈。爭取第一利潤（以擴(kuò)大產(chǎn)量、降低單位生產(chǎn)成本為核心競爭力）和第二利潤（以擴(kuò)大銷售為核心競爭力）已到極限，從而使降低供應(yīng)鏈成本成了第三利潤源，供應(yīng)鏈成了提升企業(yè)核心競爭力的重要力量，企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)化成供應(yīng)鏈間的競爭。供應(yīng)鏈績效評價是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵組成部分，對其進(jìn)行系統(tǒng)深入的研究對于供應(yīng)鏈管理的實(shí)施發(fā)展以及具體運(yùn)用具有重大意義。本文在深刻

2、理解供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理理論知識的基礎(chǔ)上，闡述了供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理理論研究發(fā)展歷程，系統(tǒng)地研究了供應(yīng)鏈績效評價的概念、特點(diǎn)、原則以及供應(yīng)鏈績效評價的基本組成。并且對常用的供應(yīng)鏈績效評價體系（scor 模型、平衡記分卡法模型）進(jìn)行了具體介紹和分析，指出了其中的優(yōu)點(diǎn)與不足。在此研究基礎(chǔ)上，本文結(jié)合多目標(biāo)層次分析理論建立了基于供應(yīng)鏈總體效益的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，并且結(jié)合權(quán)變理論指出了其在具體情境中的運(yùn)用，依據(jù)實(shí)際應(yīng)用情況的不同，給出了根據(jù)績效評價改進(jìn)和完善的確定方法，并且進(jìn)行了實(shí)例分析。如此更好地滿足了供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要求，使績效評價體系更具系統(tǒng)完整性和實(shí)際應(yīng)用性。最后，文章提出有待進(jìn)

3、一步研究的問題。關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈；績效評價；總體效益；權(quán)變abstractin the new economical time, the development of information technology enormously promoted the globalization advancement which the enterprise managed, and simultaneously also caused the enterprise to compete more and more intensely. striving for the first profit (t

4、hink expanding output and reducing production cost as core competence) and the second profit (think expanding sale as core competence) will be to the limit, thus reducing the supply chains cost is becoming the third profit source. whats more, supply chain has become important strength of promoting e

5、nterprises core competence, and enterprise's competition transformed the competition among the supply chains. performance measurement of supply chain is the core of supply chain management. so study on performance measurement of supply chain will be the great significance for implementation deve

6、lopment and concrete utilization of supply chain.after profound understanding supply chain and supply chain management theory knowledge, this article elaborated development process of supply chain and supply chain management; has systematically studied supply chains performance measurement concept,

7、the characteristic, the principle and basic content. in addition this article introduces and summarizes the common supply chains performance measurement system (the scor model, the sbc model) and analyzes their merit and lack. in the foundation, this article establishes performance measurement syste

8、m based on the supply chains total benefit using the multi-objective analytic hierarchy theory, points out the concrete utilization of supply chains performance measurement system using the contingency theory, gives inspection and the definite improvement method of performance measurement system, an

9、d implements cases analysis. so it has well satisfied the performance measurement systems design request and it is more practicable. finally, it carries out the summary on research work, and proposed the further studys question.keywords supply chain; performance measurement; total benefit; contingen

10、cyi- -管理學(xué)碩士學(xué)位論文目錄摘要iabstractii第1章 緒論11.1 本文研究的背景、目的和意義11.2 國外研究狀況21.3 國內(nèi)研究狀況31.4 本文研究的主要內(nèi)容5第2章 供應(yīng)鏈績效評價相關(guān)理論62.1 供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理概述62.1.1 供應(yīng)鏈的概念62.1.2 供應(yīng)鏈管理概念62.1.3 供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容72.2 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理發(fā)展進(jìn)程82.2.1 庫存管理82.2.2 供應(yīng)鏈內(nèi)部集成階段82.2.3 供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)調(diào)92.3 供應(yīng)鏈績效評價102.3.1 供應(yīng)鏈績效的相關(guān)概念102.3.2 供應(yīng)鏈績效評價的特點(diǎn)102.3.3 供應(yīng)鏈績效評價的原則122.3.4 供

11、應(yīng)鏈績效評價體系的基本組成132.4 供應(yīng)鏈績效評價模型分析142.4.1 平衡計(jì)分卡模型142.4.2 scor 模型192.4.3 經(jīng)濟(jì)增加值模型222.5 本章小結(jié)22第3章 基于供應(yīng)鏈總體效益的績效評價指標(biāo)體系233.1 供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)作指標(biāo)243.1.1 信任度243.1.2 供應(yīng)鏈密切度水平指標(biāo)253.1.3 滿足度273.1.4 利益分配公平度273.2 供應(yīng)鏈運(yùn)作流程指標(biāo)293.2.1 供應(yīng)鏈運(yùn)作質(zhì)量303.2.2 時間指標(biāo)303.2.3 柔性指標(biāo)313.2.4 敏捷性指標(biāo)323.2.5 供應(yīng)鏈價值指標(biāo)333.3 外部績效指標(biāo)333.3.1 顧客角度指標(biāo)333.3.2 持續(xù)發(fā)展能

12、力指標(biāo)353.3.3 創(chuàng)新能力指標(biāo)363.4 基于供應(yīng)鏈總體效益的績效評價指標(biāo)框架373.5 本章小結(jié)39第4章 供應(yīng)鏈績效評價方法404.1 層次分析法的思路和實(shí)施步驟404.2 基于供應(yīng)鏈總體效益的績效評價的權(quán)變理論454.2.1 權(quán)變理論要點(diǎn)454.2.2 權(quán)變理論運(yùn)用到供應(yīng)鏈績效評價中的必要性464.2.3 權(quán)變理論在供應(yīng)鏈績效中的運(yùn)用474.3 實(shí)例分析484.3.1 企業(yè)背景484.3.2 指標(biāo)體系的權(quán)變選擇494.3.3 供應(yīng)鏈績效評價的實(shí)施過程504.4 本章小結(jié)53結(jié) 論54參考文獻(xiàn)55致謝59- 55 -管理學(xué)碩士學(xué)位論文第1章 緒論1.1 本文研究的背景、目的和意義第二次

13、世界大戰(zhàn)后到20世紀(jì)80年代中期是世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時期，從20世紀(jì)40年代到70年代初，由于需求的旺盛，企業(yè)努力追求生產(chǎn)的大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其管理的重點(diǎn)在于對原材料、勞動力等的高效運(yùn)用。從70年代早期到80年代中期，由于生產(chǎn)的快速發(fā)展，一些產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，企業(yè)的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品質(zhì)量的提高、成本的降低和科技的改進(jìn)。同時，一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)開始在全球范圍內(nèi)尋找市場、原材料和加工能力。到20世紀(jì)90年代，全球經(jīng)濟(jì)一體化和消費(fèi)者需求多樣化的特點(diǎn)日益明顯，企業(yè)間的競爭也不斷加劇。進(jìn)入新世紀(jì)隨著我國加入世界貿(mào)易組織，以及市場經(jīng)濟(jì)體制與現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立與完善，企業(yè)面臨的市場競爭呈現(xiàn)出國

14、際化和一體化的趨勢。同時，賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，顧客的個性化需求越來越明顯，導(dǎo)致計(jì)劃的不確定性增加。傳統(tǒng)的依靠面向訂單的生產(chǎn)方式己經(jīng)不適應(yīng)新的競爭環(huán)境，而必須以終端顧客為中心，聯(lián)合產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)線上的關(guān)鍵企業(yè)，向以顧客需求為驅(qū)動力的方向轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈之間的競爭由此應(yīng)運(yùn)而生。 供應(yīng)鏈(supply chain, sc)是一個在以顧客為中心的市場環(huán)境下，包括供應(yīng)商、制造商、分發(fā)商和顧客在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的過程，包括連續(xù)的信息流、資金流和物流在供應(yīng)鏈成員內(nèi)和成員間流動。為達(dá)到縮短交貨期、提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、降低成本和提高顧客滿意度的目的，供應(yīng)鏈成員需要在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與協(xié)作。提高顧客滿意

15、度和最大化供應(yīng)鏈成員的利益是供應(yīng)鏈最本質(zhì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)品或服務(wù)的競爭將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭1。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程跨越供應(yīng)鏈內(nèi)部的多個成員，其思想是根據(jù)不同的任務(wù)、功能區(qū)域，在供應(yīng)鏈成員邊界之間，進(jìn)行操作與決策過程的實(shí)時聯(lián)系，來解決單個企業(yè)不能解決的問題。然而，供應(yīng)鏈成員都有它們自己的資源和目標(biāo)，供應(yīng)鏈的運(yùn)作是通過供應(yīng)鏈成員間的協(xié)商來驅(qū)動，而沒有一個組織來集中控制和管理它們。也就是說，供應(yīng)鏈管理者（通常是以制造企業(yè)為主的核心企業(yè)）本身沒有這樣的權(quán)限為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)來集中的協(xié)調(diào)和調(diào)配所有供應(yīng)鏈成員的資源，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)非常困難。為了讓供應(yīng)鏈成員都能

16、圍繞供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)來決策與運(yùn)作自己的業(yè)務(wù)，有必要研究供應(yīng)鏈績效評價(supply chain management performance measurement scmpm)的概念、基本組成、指標(biāo)體系和評估方法等。只有統(tǒng)一供應(yīng)鏈成員對供應(yīng)鏈績效評價理論及其重要性的認(rèn)識，讓供應(yīng)鏈成員都能以對供應(yīng)鏈整體績效的貢獻(xiàn)程度為考核目標(biāo)，并通過這種考核來進(jìn)行任務(wù)及利益分配，才能有效地解決這一問題。同時，對供應(yīng)鏈整體績效的有效把握，有助于供應(yīng)鏈管理者認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)其與競爭供應(yīng)鏈的差距，從而及時改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)，以適應(yīng)市場的變化。本文的研究目的就是從現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價的理論、方法的系統(tǒng)研究出發(fā)，

17、以構(gòu)建供應(yīng)鏈績效評價體系為目標(biāo)，分別從內(nèi)部協(xié)調(diào)、運(yùn)作流程和外部績效這三個方面建立供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，并結(jié)合權(quán)變理論指出其在具體情境中的運(yùn)用，依據(jù)實(shí)際應(yīng)用情況的不同，給出根據(jù)績效評價改進(jìn)和完善的確定方法，最終建立一套完整的供應(yīng)鏈績效評價體系。1.2 國外研究狀況在 scor (supply chain operations reference)模型中提出了度量供應(yīng)鏈績效的 11 項(xiàng)指標(biāo)，它們是：交貨情況、訂貨滿足情況（包括滿足率和滿足訂貨的提前期）、完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間、生產(chǎn)柔性、總物流管理成本、附加價值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2 ，目前

18、供應(yīng)鏈委員會（supply chain council）的 170 多個成員企業(yè)在使用該評價指標(biāo)。lummus等人從4個方面列舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo)，即供應(yīng)方面、過程管理方面、交貨運(yùn)送方面、需求管理方面。并且認(rèn)為每一項(xiàng)指標(biāo)都有三個指標(biāo)值：理想值、目標(biāo)值和當(dāng)前值。供應(yīng)鏈績效管理的目的就是按照理想值設(shè)定目標(biāo)值，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)值改進(jìn)現(xiàn)有的績效狀況3。beamon4認(rèn)為供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和分析的一項(xiàng)重要任務(wù)就是建立供應(yīng)鏈績效評價體系。評價指標(biāo)是用來確定系統(tǒng)的運(yùn)行效率和效果的，同時也是用來幫助設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。beamon 5從資源、產(chǎn)出、柔性三個角度來評價績效，供應(yīng)鏈企業(yè)的績效評價指標(biāo)包括:成本(成本最

19、小化、平均存貨水平最低、利潤最大化、過期存貨數(shù)量最小)，客戶(達(dá)到滿意目標(biāo)服務(wù)水平)，響應(yīng)性(缺貨概率最小)，成本與顧客響應(yīng)性(產(chǎn)品變動最小、供應(yīng)商-采購商利潤最大化)，成本和行動時間(活動時間和總成本最小化)，柔性(系統(tǒng)可用能力最大化)。 edward6提出了驅(qū)動供應(yīng)鏈的四個使能因素是:組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及人力資源，并提出了供應(yīng)鏈流程重組的流程化操作模式，并就使能因素的內(nèi)在屬性進(jìn)行調(diào)查分析。a.gunasakaran7在scor模型的四個基本運(yùn)作(計(jì)劃、外包、制造和配送)相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和運(yùn)作層三個層次的指標(biāo)體系，并與之一一對應(yīng)。fawcett8在對100家大企業(yè)

20、進(jìn)行成本、生產(chǎn)效率、客戶服務(wù)、物流的調(diào)查分析基礎(chǔ)上，認(rèn)為不但成本是競爭的主要工具，時間、地點(diǎn)都將成為績效的關(guān)鍵。有必要對現(xiàn)有的系統(tǒng)在人力資源和技術(shù)上進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，而在整個供應(yīng)鏈的流程上進(jìn)行質(zhì)量和客戶服務(wù)的改進(jìn)己經(jīng)成為另外一個提高績效的動力，信息技術(shù)成為主要的績效改進(jìn)的支撐力量。mercer管理咨詢公司建議采用以下七個指標(biāo)對第三方物流和第三方供貨商的績效進(jìn)行評價，這些指標(biāo)包括：準(zhǔn)時運(yùn)輸；準(zhǔn)時交貨；運(yùn)輸精確性；訂貨完成率；項(xiàng)目完成率；庫存精確性；毀損率9 。傳統(tǒng)的績效評價主要用于解決單個組織內(nèi)部個人、部門績效和企業(yè)組織績效的問題，在績效評價的方法上以財務(wù)指標(biāo)為主，偏重于事后評價。近年來隨著供應(yīng)

21、鏈企業(yè)關(guān)系、虛擬制造、大規(guī)模顧客化定制等先進(jìn)管理思想的引進(jìn)，績效評價不斷得以研究和發(fā)展，績效評價思想由單一的基于部門功能的評價轉(zhuǎn)向基于流程的跨部門功能的評價，從局部的績效評價轉(zhuǎn)向組織的整體績效評價，同時單純的對單一企業(yè)的評價也轉(zhuǎn)向了對利益共同體的整體績效評價，在績效評價指標(biāo)上，由財務(wù)指標(biāo)為主轉(zhuǎn)向以功能性指標(biāo)為主。1.3 國內(nèi)研究狀況 我國對供應(yīng)鏈的研究開始于20世紀(jì)90年代初，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈管理的研究以國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目，國家863/cims項(xiàng)目為主。馬士華教授在1999年和2000年分別就供應(yīng)鏈的績效提出了滿意度績效評價思想和供應(yīng)鏈企業(yè)間委托代理關(guān)系評價思想，并在中國實(shí)施供應(yīng)鏈管理的研

22、究方面取得了很大的成就。我國第一個供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的行業(yè)組織一一中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會cscc(supply chain council of ceca)，于2003年10月正式發(fā)布scpr (supply chain performance metrics reference model)。scpr是cscc在scc的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模式scor的基礎(chǔ)與針對中國供應(yīng)鏈管理模式和中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)實(shí)需求的情況下提出的模型。該模型由五大類指標(biāo)組成，包括:定單反應(yīng)能力指標(biāo)，客戶滿意度指標(biāo)，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同指標(biāo)，節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標(biāo)，系統(tǒng)適應(yīng)性指標(biāo)。徐賢浩等人提出了能反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程績效的評

23、價指標(biāo)，包括：1.產(chǎn)銷率指標(biāo)；2.平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)；3.產(chǎn)需率指標(biāo)；4.供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期指標(biāo)；5.供應(yīng)鏈總體運(yùn)營成本指標(biāo)；6.供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品成本指標(biāo)；7.供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)10。陳志祥按照供需協(xié)調(diào)的物流協(xié)調(diào)、信息協(xié)調(diào)、資金流協(xié)調(diào)與工作協(xié)調(diào)四大領(lǐng)域，建立了適合敏捷供應(yīng)鏈供需協(xié)調(diào)績效評價的分層、分類考核的多目標(biāo)的績效評價體系，并且對各指標(biāo)都建立了相應(yīng)的量化計(jì)算方法11。史麗萍對平衡計(jì)分卡、供應(yīng)鏈管理及其績效評價的特點(diǎn)和原則進(jìn)行了分析研究，提出了從信息技術(shù)、供應(yīng)商關(guān)系、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)成長、顧客關(guān)系、財務(wù)六個方面對供應(yīng)鏈的績效進(jìn)行評價12?；艏颜饛难芯考苫?yīng)鏈績效評價體系這一

24、目的出發(fā)，分別從供應(yīng)鏈整體、核心企業(yè)、供應(yīng)商及分銷商這四個方面研究了他們的績效及其評價體系，根據(jù)集成化供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，給出了相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，并對各指標(biāo)進(jìn)行了量化分析，最后應(yīng)用于國內(nèi)某大型超市公司進(jìn)行實(shí)證13。李貴春綜合分析了現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理績效評價指標(biāo)體系，初步建立了一套適用于我國供應(yīng)鏈實(shí)踐的績效評價指標(biāo)體系，同時提出了供應(yīng)鏈管理績效評價的多級動態(tài)模糊綜合評價方法14。 在評價原則方面，評價原則成為研究供應(yīng)鏈績效評價問題的指導(dǎo)思想和規(guī)范，具有重要導(dǎo)向作用。馬士華等人在分析現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)特點(diǎn)基礎(chǔ)上，提出了衡量供應(yīng)鏈績效應(yīng)遵循的5項(xiàng)原則15：（1）應(yīng)突出重點(diǎn)，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析;（2

25、）要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程績效的評價指標(biāo);（3）評價指標(biāo)要能反映整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅是反映單個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況；（4）應(yīng)盡可能采用實(shí)時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時運(yùn)營的信息上去，因?yàn)檫@要比事后分析有價值得多;（5）在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。1.4 本文研究的主要內(nèi)容本文從供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈績效的基本概念出發(fā)，概述了供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的發(fā)展進(jìn)程，研究分析供應(yīng)鏈績效評價的特點(diǎn)和原則，總結(jié)了供應(yīng)鏈績效評價體系的基本組成，并且總結(jié)和分析了供應(yīng)鏈績效評價模型。本文建立了一套以

26、供應(yīng)鏈總體效益為核心的反映供應(yīng)鏈運(yùn)作的績效評價指標(biāo)體系，并運(yùn)用多目標(biāo)層次分析法建立了供應(yīng)鏈績效評價方法，并且指出在具體運(yùn)用供應(yīng)鏈績效評估體系時尤其應(yīng)該注重具體情景。本文研究的主要內(nèi)容如下:（1）回顧了供應(yīng)鏈績效評價研究現(xiàn)狀和和國內(nèi)外的研究情況，指出供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下供應(yīng)鏈績效評價的意義。 （2）闡述了供應(yīng)鏈績效評價的相關(guān)理論知識，總結(jié)和分析供應(yīng)鏈績效評價基礎(chǔ)理論知識和供應(yīng)鏈績效評價模型。（3）在借鑒上述研究成果的基礎(chǔ)上，提出了基于供應(yīng)鏈總體效益的績效評價指標(biāo)體系。（4）運(yùn)用多目標(biāo)層次分析法建立供應(yīng)鏈績效評價方法，并結(jié)合權(quán)變理論指出其在具體情境中的運(yùn)用。（5）總結(jié)和展望。 第2章 供應(yīng)鏈績效評價相

27、關(guān)理論2.1 供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理概述2.1.1 供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈及企業(yè)供應(yīng)鏈管理的概念是對企業(yè)物流活動的上游和下游延伸而擴(kuò)展得來的，因此為了說明供應(yīng)鏈、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的概念應(yīng)從物流概念入手。美國物流管理協(xié)會（council of logistics management, 簡稱 clm）定義：物流是為了迎合顧客需求而對原材料、半成品及相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、低成本流動和儲存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施與控制過程。本文采用供應(yīng)鏈的定義為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱藵M足顧客需求，圍繞核心企業(yè)構(gòu)建的一個跨企業(yè)、跨團(tuán)隊(duì)、跨功能、跨文化及具有資源配置的合作動態(tài)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，從原材料的供應(yīng)開始，到把產(chǎn)品和服務(wù)提供給最終用戶

28、為止，對此過程中的信息流、物流、資金流進(jìn)行管理的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈流動過程增加其價值，同時給相關(guān)企業(yè)都帶來效益16。2.1.2 供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈管理(supply chain management)這一術(shù)語最早是由oliver和webber在1982年初提出的 17 。其后，通過在銷售渠道研究（channel research）、協(xié)調(diào)與合作、在生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)中庫存的分配與控制、生產(chǎn)計(jì)劃層次等方面的研究，供應(yīng)鏈管理的概念不斷擴(kuò)大和完善，逐步形成了供應(yīng)鏈管理的理論體系，供應(yīng)鏈管理在行業(yè)和企業(yè)中的實(shí)踐也不斷深入。美國供應(yīng)鏈協(xié)會認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應(yīng)與

29、需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨18。我國的物流術(shù)語國家標(biāo)準(zhǔn)中對供應(yīng)鏈管理定義是：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制19。綜合來說，供應(yīng)鏈管理是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)通過對供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績效和利益，以此來更好地滿足顧客需求的整個管理過程。2.1.3 供應(yīng)鏈管理的

30、基本內(nèi)容供應(yīng)鏈管理研究的內(nèi)容主要涉及到四個主要方面：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流和需求（見下圖 2-1）。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以 internet 為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流，滿足需求來實(shí)施的。另外供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和顧客合作伙伴關(guān)系的管理；供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃；全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)的定位、設(shè)備和生產(chǎn)的集成化計(jì)劃、跟蹤和控制；企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的物料供應(yīng)與需求管理；基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理；基于供應(yīng)鏈的顧客服務(wù)、運(yùn)輸、庫存、包裝等管理；企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）；基于 internet 的供應(yīng)鏈交互信息管理。供

31、應(yīng)鏈管理 理同 步 化、集 成 化 生 產(chǎn) 計(jì) 劃物 流供 應(yīng)需 求生 產(chǎn)internet/intranet（信息共享）圖 2-1供應(yīng)鏈管理涉及的領(lǐng)域 2.2 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理發(fā)展進(jìn)程供應(yīng)鏈研究發(fā)展經(jīng)歷了三個階段，早期為庫存推動階段，該階段銷售由庫存推動。中期為供應(yīng)鏈內(nèi)部集成階段，該階段企業(yè)生產(chǎn)由客戶需求拉動。目前為供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)調(diào)階段，強(qiáng)調(diào)整體績效，重在加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)間協(xié)調(diào)關(guān)系的實(shí)際措施。2.2.1 庫存管理 庫存是整個供應(yīng)鏈上各個成員之間聯(lián)系的紐帶20。庫存管理的目的就是在保持較高的客戶服務(wù)水平前提下，對企業(yè)的庫存水平進(jìn)行控制，盡可能降低庫存水平，提高企業(yè)市場競爭力21 。二次大戰(zhàn)后，研究人員對

32、需求隨機(jī)性、多階段以及非平穩(wěn)庫存模型進(jìn)行了深入研究，多采用隨機(jī)過程、動態(tài)規(guī)劃、馬氏決策過程以及其他運(yùn)籌學(xué)方法。關(guān)于庫存問題一般分為確定性與隨機(jī)性庫存兩類。確定性即需求連續(xù)、確定，并且以固定速率到達(dá)，不允許缺貨，產(chǎn)品可以立即得到補(bǔ)充，每次訂貨量、訂貨費(fèi)用與單位庫存費(fèi)用均保持不變，此類模型比較簡單。在保持確定性需求基礎(chǔ)上，不少研究人員從批量折扣、供貨滯后時間、缺貨事后補(bǔ)充等角度進(jìn)行了擴(kuò)展22。隨機(jī)庫存模型更為貼近實(shí)際，需求隨機(jī)、訂貨成本可變、允許缺貨且考慮的是單周期模型。供應(yīng)鏈庫存問題也可分為兩類即單級生產(chǎn)庫存系統(tǒng)與多級庫存生產(chǎn)系統(tǒng)。單級庫存生產(chǎn)系統(tǒng)考慮在生產(chǎn)與銷售之間只有一級的情況。bellma

33、n等人23首先提出模型假定不同周期需求是獨(dú)立同分布的，訂貨提前期為零，證明了安全庫存策略的最優(yōu)性。在此階段，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)的成本效益優(yōu)化，維持和挖掘顧客群體。2.2.2 供應(yīng)鏈內(nèi)部集成階段供應(yīng)鏈內(nèi)部集成主要指供應(yīng)商的選擇和協(xié)作，同時也包括布局問題、運(yùn)輸問題等。通過選取恰當(dāng)?shù)脑O(shè)施數(shù)目、設(shè)施位置和供應(yīng)商，合理確定設(shè)施能力、分派服務(wù)對象、安排車輛及路徑，可以提高供應(yīng)鏈管理的水平，加快對客戶需求的響應(yīng)速度，提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)客戶滿意度，降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本24。從歷史來看，企業(yè)間關(guān)系大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:以技術(shù)與管理革新為特點(diǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系階段、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)為核心的物流關(guān)系階段和以戰(zhàn)略協(xié)作為宗旨

34、的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系階段。供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)是長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是更高層次、更廣范圍、更為持久的合作。從操作層面到戰(zhàn)略層面、從物流、資金流到信息流的長期合作管理，使企業(yè)“雙贏”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。供應(yīng)商關(guān)系管理一般包括三方面內(nèi)容:供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評價與供應(yīng)商開發(fā)。供應(yīng)商的選擇是指在一定信息技術(shù)和全球化供應(yīng)商基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從質(zhì)量體系認(rèn)證、先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的使用情況、交貨及服務(wù)水平、成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)的柔性及合作意愿、創(chuàng)新性等方面對供應(yīng)商進(jìn)行比較選擇然后確定建立合作關(guān)系的類型，即確定信任度與合作時間長短。供應(yīng)商的評價一般有五個萬面:客戶評價與審計(jì)、供應(yīng)商階段性自我評價、客戶對供應(yīng)商進(jìn)行分級、客戶對供

35、應(yīng)商的整體估計(jì)，以及客戶對供應(yīng)商的獎勵等25。供應(yīng)商開發(fā)是維持和創(chuàng)造客戶與競爭力強(qiáng)的供應(yīng)商之間的網(wǎng)鏈管理，通過和供應(yīng)商之間的長期合作，來提高供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量、送貨和成本控制萬面的能力，進(jìn)而加快其發(fā)展步伐。供應(yīng)商開發(fā)包括兩個階段：供應(yīng)商協(xié)調(diào)和供應(yīng)商發(fā)展。2.2.3 供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)調(diào)在此階段主要是通過供應(yīng)鏈績效評價進(jìn)行供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)調(diào)和供應(yīng)鏈績效評估是供應(yīng)鏈管理研究的重要內(nèi)容，是準(zhǔn)確衡量節(jié)點(diǎn)企業(yè)績效與整條供應(yīng)鏈績效的保證，是協(xié)調(diào)各企業(yè)關(guān)系、合理分配供應(yīng)鏈利益的“標(biāo)尺”。供應(yīng)鏈績效評估的主要內(nèi)容包括供應(yīng)鏈內(nèi)部性能評價與外部性能評價兩方面。內(nèi)部供應(yīng)鏈績效主要對各個企業(yè)成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量進(jìn)行評價

36、。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理尋求的是規(guī)定的生產(chǎn)量，較低的在制品，較高的機(jī)器利用率和較短的提前期。外部供應(yīng)鏈績效著重對用戶滿意度、最佳實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)等評價。全局(外部)供應(yīng)鏈不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的成本效益，還要考慮供應(yīng)鏈企業(yè)間的過程集成和信息集成，因此對全局供應(yīng)鏈進(jìn)行性能評價必然是一個多目標(biāo)問題26。徐賢浩等人27提出了能反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程績效的評價指標(biāo)，包括:產(chǎn)銷率指標(biāo);平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo);產(chǎn)需率指標(biāo);供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期指標(biāo);供應(yīng)鏈總體運(yùn)營成本指標(biāo);供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品成本指標(biāo);供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。馬士華教授等提出了供應(yīng)鏈績效評價的一般性統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，包括客戶服務(wù)、生產(chǎn)與質(zhì)量、資產(chǎn)管理和成本四個方面。他們

37、還指出，除了以上一般性統(tǒng)計(jì)指標(biāo)外，供應(yīng)鏈的績效還應(yīng)輔以一些綜合性的指標(biāo)，如供應(yīng)鏈生產(chǎn)效率來度量，也可用某些由定性指標(biāo)組成的評價體系，如用戶滿意度、企業(yè)核心競爭力、核心能力等來反映。2.3 供應(yīng)鏈績效評價2.3.1 供應(yīng)鏈績效的相關(guān)概念績效是對個人和組織行為產(chǎn)生結(jié)果的一個考評指標(biāo)的系統(tǒng)?？兪侵赋煽儯侵感Ч?，績效就是一個行為最后產(chǎn)生的成績和效果的總評。牛津英語辭典中這樣解釋績效的含義：“performance. the action of performing, or something performedthe carrying out of a command, duty, purpose

38、s, promise, etc.; execution, discharge, fulfillment.”即正在進(jìn)行的某種活動或已經(jīng)完成的某個活動的結(jié)果。換句話說，績效含有現(xiàn)在時（執(zhí)行或完成活動本身）或過去時（執(zhí)行活動取得的成果）的意思。 績效評價（performance measurement，pm）是指運(yùn)用一定的技術(shù)方法，采用特定的指標(biāo)體系，依據(jù)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量、定性對比分析，對業(yè)績和效益做出客觀、標(biāo)準(zhǔn)的綜合判斷，真實(shí)反映現(xiàn)實(shí)狀況，預(yù)測未來發(fā)展前景的管理控制系統(tǒng)?？冃гu價是基于目標(biāo)對運(yùn)行結(jié)果的衡量。一般而言，績效評估體系由評估目標(biāo)、評估主體、評估對象、評估指標(biāo)、評估

39、標(biāo)準(zhǔn)、評估方法、分析報告構(gòu)成28?？冃гu價的過程主要包括績效指標(biāo)定義、分析和報告及評價和改進(jìn)三個部分，三個階段循環(huán)往復(fù)不斷提高29。 從價值角度出發(fā)，供應(yīng)鏈績效的定義為30：供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、顧客服務(wù)、信息開發(fā)等活動增加和創(chuàng)造的價值總和。為達(dá)到上述目標(biāo)，供應(yīng)鏈成員采取的各種活動的表現(xiàn)，即為過程績效。本文認(rèn)為供應(yīng)鏈績效評價是指在供應(yīng)鏈的不同成員之間，通過綜合分析和測量，來評價供應(yīng)鏈整體及它的每個成員之間的業(yè)務(wù)流程和相互關(guān)系，從而達(dá)到供應(yīng)鏈總體戰(zhàn)略目標(biāo)。2.3.2 供應(yīng)鏈績效評價的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效

40、評價是在企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，但與企業(yè)績效評價相比，其本質(zhì)和內(nèi)涵又有所不同。為衡量供應(yīng)鏈整體運(yùn)作績效，以便決策者能夠及時了解供應(yīng)鏈整體狀況，應(yīng)該設(shè)計(jì)出更適合于評價供應(yīng)鏈企業(yè)績效的指標(biāo)和評價方法。供應(yīng)鏈管理績效評價與企業(yè)管理績效評價的特點(diǎn)對比如表2-2所示。表 2-2 供應(yīng)鏈管理績效評價與企業(yè)管理績效評價的比較評價類型企業(yè)績效評價供應(yīng)鏈績效評價評價對象某個具體企業(yè)的內(nèi)部職能部門工作完成情況評價節(jié)點(diǎn)企業(yè)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間以及整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況指標(biāo)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，在時間上略為滯后非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重，反映動態(tài)運(yùn)營情況，及時評價側(cè)重單個企業(yè)績效 供應(yīng)鏈整體運(yùn)營績效評價范圍基于功能的評價基于業(yè)

41、務(wù)流程的評價評價時間事后分析實(shí)時評價和分析預(yù)測能力對顧客需求的預(yù)測能力低對顧客需求的預(yù)測能力高根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目的，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，而不是孤立地評價某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。對于供應(yīng)鏈上的某一供應(yīng)商來說，該供應(yīng)商所提供的某種原材料價格很低，如果孤立地對這一供應(yīng)商進(jìn)行評價，就會認(rèn)為該供應(yīng)商的運(yùn)行績效較好。如果其下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)僅僅考慮原材料價格這一指標(biāo)，而不考慮原材料的加工性能，就會選擇該供應(yīng)商所提供的原材料，而該供應(yīng)商提供的這種價格較低的原材料的加工性能不能滿足該節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)工藝要求，勢必要增加生產(chǎn)成本，從而使這種

42、低價格原材料所節(jié)約的成本被后續(xù)生產(chǎn)增加的生產(chǎn)成本所抵消。所以，評價供應(yīng)鏈運(yùn)行績效的指標(biāo)，不僅要評價該節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或供應(yīng)商)的運(yùn)營績效，而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或供應(yīng)商)的運(yùn)營績效對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響。供應(yīng)鏈績效評價主要是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價。如圖2-3所示。制造商顧 客分銷商供應(yīng)商 循環(huán)期 循環(huán)期 循環(huán)期 準(zhǔn)時交貨 交貨可靠性 訂單完成時間 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量圖2-3 基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價 綜上所述，具體而言，供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：（1）外部性 供應(yīng)鏈的績效評價重視顧客價值的評價，應(yīng)突出其評價的外部性。（2）系統(tǒng)性 供應(yīng)鏈管理涉及到對所有成員企業(yè)之間

43、、成員企業(yè)內(nèi)部信息流、物流、資金流的管理，成員企業(yè)之間的協(xié)作與整合是供應(yīng)鏈成敗的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈由多個不同的利益主體組成，傳統(tǒng)的企業(yè)評價指標(biāo)，如財務(wù)指標(biāo)只能使各個企業(yè)更加關(guān)注自身的利益，從自身利益出發(fā)對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化選擇，很可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體績效的次優(yōu)化。因此，供應(yīng)鏈績效評系統(tǒng)必須能夠體現(xiàn)出供應(yīng)鏈整合的效率。（3）實(shí)時性 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥鄠€企業(yè)組成的動態(tài)聯(lián)盟，組織成員的選擇以及核心能力的分配能夠根據(jù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的需要而變化，因此供應(yīng)鏈績效評價體系應(yīng)適應(yīng)供應(yīng)鏈本身的動態(tài)變化。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的選取必須能夠滿足實(shí)時監(jiān)控的需要，發(fā)現(xiàn)問題可以隨時對供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。（4）可組合性和可分解性 供應(yīng)鏈的績

44、效是供應(yīng)鏈成員通過各種活動增加和創(chuàng)造的價值總和，該價值由顧客價值和供應(yīng)鏈價值兩部分組成，且每一部分又可進(jìn)一步分解成不同的價值組合。實(shí)際應(yīng)用中，使用者可以根據(jù)評價目的和具體需要自由地選取各種組合，充分體現(xiàn)簡潔、方便的特點(diǎn)。（5）總體效益性 通過供應(yīng)鏈績效評估，可達(dá)到提高效率，增強(qiáng)總體競爭力，創(chuàng)造最大效益。2.3.3 供應(yīng)鏈績效評價的原則徐賢浩等人在分析了現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了評價供應(yīng)鏈績效時應(yīng)遵循的 5 項(xiàng)原則31：（1）要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析；（2）要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系；（3）評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈、各組成成員的運(yùn)營情況；（4）評價指標(biāo)能反映各組

45、成成員之間關(guān)系；（5）應(yīng)盡可能采用實(shí)時分析與評價方法。趙林度在供應(yīng)鏈與物流管理理論與實(shí)務(wù)一書中關(guān)于衡量供應(yīng)鏈績效時應(yīng)遵循的原則研究中，在徐賢浩等提出 5 項(xiàng)原則的基礎(chǔ)上又提出“能夠全方位、多角度地反映供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢和競爭能力”這一項(xiàng)32。這些原則比較明確、具體，對選擇供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)具有重要的指導(dǎo)意義，在此基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為在實(shí)際操作中，為了建立能有效評價供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系，應(yīng)遵循以下原則:（1）完整性 有效的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系需要具備完整的架構(gòu)，并且強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈運(yùn)作跨功能、跨企業(yè)的特性，注重供應(yīng)鏈運(yùn)作的集成和協(xié)調(diào)性。以區(qū)別各個指標(biāo)在績效評價指標(biāo)體系下的角色與任務(wù)，進(jìn)而規(guī)劃各項(xiàng)改善型與控制

46、型的測度，以確定掌握策略目標(biāo)、程序、活動與績效結(jié)果之間的因果關(guān)系。（2）平衡性 有效的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系需要同時整合財務(wù)與非財務(wù)的績效評價指標(biāo)，使績效評價指標(biāo)體系同時具備衡量過程的領(lǐng)先型指標(biāo)與衡量結(jié)果的反映型指標(biāo)，如此即可做到平衡、改善成本的功能。（3）可測量性 可測量性包括績效評價指標(biāo)有意義性、可量化性、目標(biāo)明確性與結(jié)果一致性等?？蓽y量性直接影響績效評價的客觀性，可測量性越高其結(jié)果越可靠，相對亦可更精確掌握供應(yīng)鏈整體的競爭能力。（4）整合性 有效的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系必須擁有整合垂直面（策略、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)）與水平面（核心流程或價值鏈）的能力；其次亦需要擁有將細(xì)化的指標(biāo)整合為衡量供應(yīng)鏈系統(tǒng)

47、整體績效的能力。為供應(yīng)鏈伙伴在平衡的機(jī)制上進(jìn)行實(shí)際的操作提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間近期利益和遠(yuǎn)期利益的統(tǒng)一。（5）動態(tài)性 在供應(yīng)鏈全球化競爭的環(huán)境下，績效評價指標(biāo)體系已非昔日著重于靜態(tài)性評價，取而代之的是動態(tài)性評估能力。動態(tài)性指績效評價指標(biāo)體系在因應(yīng)外在競爭環(huán)境的快速變化時，可確實(shí)反映顧客滿意度的能力。有效的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)具備隨時檢查外在環(huán)境的能力，并與策略目標(biāo)相結(jié)合，以確保策略目標(biāo)隨時符合顧客的需求，進(jìn)一步提升企業(yè)的經(jīng)營績效與競爭力。（6）針對性 在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商以及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。2.3.4 供應(yīng)鏈績效評價

48、體系的基本組成要構(gòu)造供應(yīng)鏈績效評價體系，必須明確供應(yīng)鏈績效評價體系基本組成要素。具體的說，供應(yīng)鏈績效評價體系要解決評價什么，如何評價，評價結(jié)果是什么等問題。大致可將供應(yīng)鏈績效評價體系分為以下三個主要方面：供應(yīng)鏈績效評價模型、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系和供應(yīng)鏈績效評價方法。（1）供應(yīng)鏈績效評價模型 供應(yīng)鏈績效評價模型是指怎么依據(jù)供應(yīng)鏈的績效戰(zhàn)略目標(biāo)劃分而形成能進(jìn)行度量的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系。在供應(yīng)鏈中常用的方法有平衡計(jì)分卡模型(balanced scorecard ，bsc)、供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(supply chain operational reference ，scor)等。（2）供應(yīng)鏈績效評價

49、指標(biāo)體系 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系是指通過哪些關(guān)鍵指標(biāo)來反映供應(yīng)鏈績效，它是實(shí)施供應(yīng)鏈績效評價的基礎(chǔ)。沒有切合實(shí)際的指標(biāo)體系，沒有一系列具體指標(biāo)，評價就會得出空洞無物不可捉摸的結(jié)論，效績評價就成了空話。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系可以通過層次結(jié)構(gòu)來描述，可分為最高層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層。 （3）供應(yīng)鏈績效評價方法 供應(yīng)鏈效績評價方法是供應(yīng)鏈績效評價的具體手段。主要是將各具體指標(biāo)的評價值經(jīng)過適當(dāng)?shù)挠?jì)算，得出最終目標(biāo)評價值，最后再與評價標(biāo)準(zhǔn)比較，得出評價結(jié)論。沒有科學(xué)的評價方法對評價指標(biāo)的運(yùn)用，就不可能得出正確的結(jié)論。本文指出的這三個基本組成部分共同組成了一個完整的供應(yīng)鏈績效評價體系，它們之間相互聯(lián)系、相互影

50、響，服務(wù)于供應(yīng)鏈績效評價體系的目標(biāo)。2.4 供應(yīng)鏈績效評價模型分析 供應(yīng)鏈績效評價模型是考慮從哪些方面評價供應(yīng)鏈績效，從而指導(dǎo)建立供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，是供應(yīng)鏈績效的核心部分。在供應(yīng)鏈及企業(yè)中常用的績效評價模型有平衡計(jì)分卡模型( balanced scorecard， bsc )、供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(supply chain operational reference ，scor).物流計(jì)分卡模型(the logistics scorecard，ls )、經(jīng)濟(jì)增加值模型(economic value added， eva)等。2.4.1 平衡計(jì)分卡模型 平衡計(jì)分卡(balanced scor

51、ecard， bsc)模型，縮稱bsc模型，最早于1992年由哈佛教授robert kaplan與諾頓研究所最高行政長官david norton共同提出33，并在隨后的文獻(xiàn)中得到進(jìn)一步的豐富和發(fā)展34 35。平衡計(jì)分卡模型使用一套財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)來描述整個組織的績效。這個想法的初衷是將組織的戰(zhàn)略與策略行動具體化以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢，將組織的戰(zhàn)略和策略轉(zhuǎn)換成績效目標(biāo)與績效指標(biāo)，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)，重點(diǎn)考慮從不同的角度進(jìn)行平衡測量與評價。bsc模型的一個重要特征集中于組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，而且這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是以獲得顧客滿意度和體現(xiàn)股東價值為目標(biāo)的。平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效評價中的研究與應(yīng)用已經(jīng)非

52、常普遍 36 37 。2.4.1.1 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 在今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來評價績效。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從四個重要方面來觀察企業(yè)（見圖 2-4），它是通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成的情況，用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，同時用一些重要的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財務(wù)衡量指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)又是未來財務(wù)績效的驅(qū)動力。 圖 2-4 平衡記分卡的基本框架（1）財務(wù)方面 其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。財務(wù)指標(biāo)可以體現(xiàn)股東的利益，在平衡計(jì)分卡里，其它三個方面的改善必須要反映到財務(wù)指標(biāo)上。管理質(zhì)量、客戶滿意、生產(chǎn)率的提高

53、必須最終轉(zhuǎn)化為市場份額的擴(kuò)大、收入的增加、經(jīng)營費(fèi)用的降低等財務(wù)成果，否則做得再好也是無濟(jì)于事。因此，財務(wù)方面是其它三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。平衡計(jì)分卡將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價的焦點(diǎn)。如果說每項(xiàng)評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。（2）顧客方面 其目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們?”這一類問題。顧客方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，只有了解顧客，不斷地滿足顧客的需求，產(chǎn)品的價值才能夠得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟(jì)源泉。顧客方面的指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率等。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面 其目標(biāo)

54、是解決“我們擅長什么?”這一類問題。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)從輸入各種原材料和顧客需求到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動。它是企業(yè)改善其經(jīng)營績效的重點(diǎn)，顧客滿意度、股東價值的實(shí)現(xiàn)都要從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中獲得支持。指標(biāo)包括生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度等。（4）學(xué)習(xí)與成長角度 其目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”這個方面的觀點(diǎn)為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。平衡計(jì)分卡實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。注重分析滿足市場需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能

55、力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)加以彌補(bǔ)。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等等。2.4.1.2 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的重心已從事后評價轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，業(yè)績評價已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的重要一環(huán)。而平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思路就充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)，將企業(yè)戰(zhàn)略置于中心位置，同時將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可測評的目標(biāo)和指標(biāo)。在平衡計(jì)分卡中，兼顧了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)，滯后型指標(biāo)與領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績效與外部績效指標(biāo)，既強(qiáng)調(diào)了結(jié)果，也對獲得結(jié)果的動因、過程進(jìn)行了分析，管理的注意力從短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)

56、略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實(shí)時分析，從而能夠全面、客觀、及時地反映企業(yè)經(jīng)營績效狀況和戰(zhàn)略實(shí)施的效果，同時為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、調(diào)整提供了依據(jù)，使企業(yè)的所有者能夠快速、全面地了解掌握企業(yè)的現(xiàn)狀和未來38 39 40 41。同時企業(yè)的經(jīng)營者能夠?qū)⒕杏谀切ζ髽I(yè)生存、發(fā)展有關(guān)鍵作用的信息和數(shù)據(jù)，并且迫使高層領(lǐng)導(dǎo)者將所有重要的績效測評指標(biāo)放在一起考評，從而使其注意到，某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價，防止了次優(yōu)化行為。平衡計(jì)分卡中的特點(diǎn)主要有以下幾個方面: （1）財務(wù)與非財務(wù)的平衡 傳統(tǒng)的績效評價體系主要是以財務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資回報率）為主，它能夠綜合地反映公司的業(yè)績，與營利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系，故容易被公司和股東所接受。但財務(wù)指標(biāo)也有不足之處：財務(wù)指標(biāo)本身不能揭示績效的動因或績效改善的關(guān)鍵因素；另一方面，財務(wù)指標(biāo)主要是偏重于公司內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境(如顧客、市場)的分析。平衡計(jì)分卡則彌補(bǔ)了上述的不足，它兼顧財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的內(nèi)容，做到了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部和外部之間、財務(wù)結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間的平衡。（2）結(jié)果與動因的平衡 在平衡計(jì)分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能夠促使企業(yè)擴(kuò)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶滿意