企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

1、企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行柳傳志：我自己是做企業(yè)出身，講這個(gè)主題偏于感性，經(jīng)不起推敲， 談完之后希望大家多提寶貴意見。從某種意義上講， 一個(gè)企業(yè)如果能始終正確地制定戰(zhàn)略并鑒定地執(zhí)行，那么這個(gè)企業(yè)就能辦成百年老店。行業(yè)在變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在變化，地域政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境也在變化，如果企業(yè)根據(jù)自身情況變化去制定戰(zhàn)略去執(zhí)行的話，這個(gè)企業(yè)就能長(zhǎng)期發(fā)展下去。我 84 年辦聯(lián)想，在世界計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里面像ibm 、王安、 dec 當(dāng)時(shí)排在前三位，后面還有hp、蘋果、 sun、cdc、刻鐳、康柏等等做終端產(chǎn)品的公司，到了今天再回過頭來看這些公司， 有相當(dāng)大的一部分是銷聲匿跡了，也有一部分活得不太舒坦，真正生龍活虎剩下不到20。

2、這里面充分反映出這些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化的關(guān)系。80 年代初期，那時(shí)候用計(jì)算機(jī)以大型機(jī)器為主，當(dāng) pc 出現(xiàn)之后，像cdc、刻鐳這樣的公司難以生存，不能根據(jù)行業(yè)變化調(diào)整戰(zhàn)略的話，像 cdc 和刻鐳就銷聲匿跡了。今天像王安等公司既有戰(zhàn)略制定問題，也有執(zhí)行的問題。ibm 在 80 年代初作為世界第一位的計(jì)算機(jī)公司營(yíng)業(yè)額占了整個(gè)世界計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的一半， 甚至所有加在一塊和它相當(dāng)。一個(gè)企業(yè)是縱向體系，企業(yè)本身既做操作系統(tǒng)也做 cpu，也做應(yīng)用軟件，最后做銷售，拆成橫向。cpu 叫別人做，操作系統(tǒng)讓別人做，再把其他元器件拆出去，由它倡導(dǎo)做的結(jié)果大大推動(dòng)了計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的發(fā)展，而ibm 自己就不行了。這個(gè)確

3、實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，94 年 ibm 重組變成服務(wù)型的公司。企業(yè)大了之后甚至能推動(dòng)整個(gè)行業(yè)，但是自個(gè)兒活不下來。從這些方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的重要。2000 年出了一本書大敗局列舉很多企業(yè)失敗的教訓(xùn)，有的因?yàn)榄h(huán)境不能適應(yīng)，相當(dāng)大一部分還是由于自己企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行做得不好。戰(zhàn)略的制定分為六個(gè)步驟，愿景、目標(biāo)、路線、業(yè)務(wù)布局、組織架構(gòu)/管理模式、具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、專項(xiàng)職能支持。一個(gè)美國(guó)人寫了執(zhí)行，把執(zhí)行和戰(zhàn)略分開。第一，愿景。愿景是指企業(yè)想往哪個(gè)方向發(fā)展。愿景非常重要，如果企業(yè)愿景不明確肯定是不行的。 很早之前我到北戴河看火車站邊上有一個(gè)賣餡餅的老太太，樣子很好看， 一吃起來皮很濃， 吃完之后覺得下次

4、不買。老太太本來賣餡餅養(yǎng)家糊口，你走了人家賣下一撥旅行者。麥當(dāng)勞要貨真價(jià)實(shí)在世界上做得最大，土豆條要炸得一致。很多企業(yè)不太注意愿景，實(shí)際愿景很重要，關(guān)鍵是你是否真心相信你的愿景，真的往這方面去做。 真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能，如果不真心看中愿景肯定做不成。90 年代初，聯(lián)想提出三條愿景，長(zhǎng)期、有規(guī)模、高技術(shù)企業(yè)。正因?yàn)橐鲩L(zhǎng)期，行為上不能蒙人不能坑人，特別要注意誠(chéng)信。愿景一定是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)追求，還是非常重要的。第二，目標(biāo)。在聯(lián)想三年五年就是長(zhǎng)期目標(biāo)，中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)規(guī)模來決定的。一個(gè)很小的企業(yè)一個(gè)季度就是短期目標(biāo)，一年是長(zhǎng)期目標(biāo)。目標(biāo)本身是財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定時(shí)應(yīng)反復(fù)考

5、慮，力求科學(xué)。 研究路線、業(yè)務(wù)布局要再往上反饋，看看這個(gè)目標(biāo)定的是否現(xiàn)實(shí)。這個(gè)跟企業(yè)家的心態(tài)有關(guān)系，大家容易往高了定， 跟實(shí)際有距離之后做不到說到做到。在聯(lián)想我們特別希望說到做到，所以把目標(biāo)反復(fù)討論。財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)際上有一個(gè)寬度，因?yàn)榄h(huán)境不同。在最低目標(biāo)定下來之后一定要做到，做不到會(huì)影響整個(gè)實(shí)施。第三，路線。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)決定做什么，不做什么，用什么方法做，稱為路線。比如一個(gè)房地產(chǎn)公司決定怎么樣拿地，怎么樣融資， 到底蓋辦公樓還是住宅房，是在本地區(qū)發(fā)展還是向全國(guó)發(fā)展，是出租還是賣等等，大的方向定下來之后，實(shí)際就是發(fā)展路線。聯(lián)想在1996 年制定到2000 年發(fā)展目標(biāo)定了五條戰(zhàn)略路線：1、堅(jiān)持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)

6、域內(nèi)多元化發(fā)展；2、國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同時(shí)發(fā)展，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主；3、走貿(mào)、工、技道路；4、積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)；5、充分運(yùn)用股市集資作為實(shí)現(xiàn)2000 年中期目標(biāo)的主要融資手段。96、97 年我們到臺(tái)灣考察，那時(shí)候聯(lián)想沒有準(zhǔn)備把主力部隊(duì)放在國(guó)內(nèi)，已經(jīng)準(zhǔn)備在香港和歐洲比較大規(guī)模發(fā)展pc 廠機(jī)。臺(tái)灣的研發(fā)能力相當(dāng)強(qiáng)，制造能力非常強(qiáng)，但是臺(tái)灣的企業(yè)能做的事情主要是工業(yè)，他們通過給人加工的方式走出去。為什么臺(tái)灣企業(yè)不自己打品牌出去呢？臺(tái)灣的宏基也打品牌，但是就這么一家，而且到美國(guó)去鎩羽而歸。在這種情況下，臺(tái)灣的企業(yè)準(zhǔn)備用另外一條路出去不打品牌，然而在中國(guó)由于我們是一個(gè)本地化的企業(yè)，在本地

7、市場(chǎng)我們具有諸多優(yōu)勢(shì)，我們是在中國(guó)能形成品牌，而且能形成方方面面的積累，等我們積累成功了我們?cè)俪鋈ァＲ虼宋覀儼巡阶油嘶貋恚?7 年、 98、 99 年我們占到中國(guó)市場(chǎng)28、29，接近30。整個(gè)世界市場(chǎng)沒有中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展這么快，我們內(nèi)部收縮非?？?，甚至取決于路線的成功。我們把這個(gè)事情想透，按照路線來走。熟悉聯(lián)想的朋友都知道我們是20 萬元起家，被人騙走了14 萬，方方面面沒有積累。在這種情況尤其是我們不懂得市場(chǎng)，我們研究所出來的人不懂得怎么做企業(yè)，一開始我們選擇了一條路替別人賣東西，做代理。一方面了解市場(chǎng)，一方面和外國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，逐漸成熟之后再形成自己的加工、研發(fā)和品牌。原先我們給ast

8、做臺(tái)式電腦的代理，給ibm做臺(tái)式電腦的代理，后來發(fā)展到我們自己的臺(tái)式電腦，我們做過東芝、hp 激光打印機(jī)，代理方面做得非常好，都是在中國(guó)在亞洲最大的代理，我們這條路是循序漸進(jìn)的道路。聯(lián)想一定要成為一個(gè)高技術(shù)公司，但是核心技術(shù)領(lǐng)域國(guó)家科技部門的領(lǐng)導(dǎo)、方方面面的朋友包括媒體給了我們很大的壓力希望我們能夠最好cpu 全能做， 但實(shí)際上我們沒有這個(gè)能力。美國(guó)最賺錢的公司是英特爾和微軟，他們做的是核心技術(shù)，其它方面包括ibm 做 pc機(jī)利潤(rùn)已經(jīng)很薄。什么東西能做到？產(chǎn)品技術(shù)。90 年代初國(guó)內(nèi)電視機(jī)多數(shù)是日本貨，后來電視機(jī)廠家進(jìn)行技術(shù)改造，現(xiàn)在大家全用國(guó)產(chǎn)電視機(jī)。國(guó)產(chǎn)電視機(jī)有多方面的因素，產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展是

9、一個(gè)重要方面。日本的電視機(jī)由于國(guó)家電壓比較穩(wěn)定，所以電源電子元器件要求次一點(diǎn)，設(shè)計(jì)性能上可以低一點(diǎn)。到中國(guó)電壓波動(dòng)很大，如果把電源部分加強(qiáng)一點(diǎn)，投入并不大會(huì)大大提高電視機(jī)的質(zhì)量。聯(lián)想在 99 年推出英特爾電腦，天禧電腦， 不用再往上插卡、安軟件， 更重要不用到電信局登記，這種電腦叫一鍵上網(wǎng)電腦。我們的市場(chǎng)份額因此提高了10 個(gè)百分點(diǎn)。通過產(chǎn)品技術(shù)可以賺錢，拿這個(gè)錢積累再發(fā)展核心技術(shù)?，F(xiàn)在聯(lián)想有兩個(gè)技術(shù)研發(fā)層次，一個(gè)是聯(lián)想研究院奔著前瞻性技術(shù)走，一個(gè)是放在事業(yè)部里面主要是做產(chǎn)品，現(xiàn)在聯(lián)想一年去年有八億左右的研發(fā)投入，可能對(duì)整個(gè)公司來說不算什么，但是對(duì)聯(lián)想來說已經(jīng)是很大的進(jìn)步。通過發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)多掙

10、錢之后積累滾動(dòng)增加。過去利潤(rùn)相當(dāng)?shù)停钤绲臅r(shí)候百分之一點(diǎn)幾，很大一塊是運(yùn)行財(cái)務(wù)上跟銀行業(yè)的錢，我們要在股市進(jìn)行融資。怎么樣讓投資人信任我們？怎么取得很高的市盈率，我們把它作為一條路線定下來，再去研究怎么做。制定路線的時(shí)候分析什么東西？一方面分析客觀狀況，包括行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、地域狀況、 世界經(jīng)濟(jì)政治狀況。世界經(jīng)濟(jì)政治狀況對(duì)聯(lián)想還是有一定的影響，做大的決策我們要進(jìn)行股市融資，發(fā)現(xiàn)股市情況不是取決于企業(yè)的情況，百分之六七十取決于世界股票市場(chǎng)的形勢(shì)。另一方面分析主觀情況，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析。核心競(jìng)爭(zhēng)力包括你會(huì)干什么，你特別會(huì)干什么， 這是核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么研究這個(gè)？研究透了之后能知道你能干什

11、么之后會(huì)確定你的業(yè)務(wù)重心放在那兒。一個(gè)企業(yè)尤其外國(guó)投資者特別要求我們專一，做電腦的最好只做電腦， 保證它的投資利潤(rùn)率最高。有的投資分析人這么分析，其實(shí)不對(duì)。一個(gè)股東對(duì)企業(yè)的要求實(shí)際是要求利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)僅僅做某一項(xiàng)單一業(yè)務(wù)不考慮行業(yè)變化進(jìn)行布局的話就很危險(xiǎn)。中關(guān)村有一些公司在84 年和我們一起辦的時(shí)候，有些產(chǎn)品非常好，特別受歡迎，pc 機(jī)出現(xiàn)之后這些產(chǎn)品必然受到擠壓。由于當(dāng)年賺的錢沒有為后面設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品， 公司現(xiàn)在受到很大的挫折。核心競(jìng)爭(zhēng)力本身有了之后要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認(rèn)為什么東西永遠(yuǎn)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力，楊元慶總裁制定了三條：市場(chǎng)開拓能力和渠道控制能力

12、、物流運(yùn)作、 終端產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 天禧電腦2000 年在全國(guó)三百個(gè)城市開展演示會(huì)，幾乎一模一樣，既能夠做宣傳還要節(jié)約成本，真能夠起作用，這種控制能力、市場(chǎng)開拓能力做得非常好。這是聯(lián)想集團(tuán)非常拿手的地方。聯(lián)想集團(tuán)的壞帳損失率是萬分之五，我到美國(guó)提到這個(gè)他們非常吃驚。 一般先進(jìn)的國(guó)際企業(yè)做到千分之三左右，萬分之五的控制確實(shí)要有一定的能力?？蛋卦?97 年前后由于急于想和ast 競(jìng)爭(zhēng)， 放帳比較松， 結(jié)果中國(guó)的市場(chǎng)份額突進(jìn)猛勁發(fā)展很快，但是那一年大概有八千多萬美元的壞帳。從此之后康柏在中國(guó)一蹶不振，因此“ 度” 本身的把握很重要。 電腦行業(yè)本身成本主要不在員工不在銷售，主要在元器件。 元器件的成本占了電

13、腦整機(jī)成本的80。電腦元器件當(dāng)中有一部分像cpu、存儲(chǔ)器、 硬盤價(jià)格浮動(dòng)特別大，這種價(jià)格的變化如果不注意的話，是對(duì)成本影響最關(guān)鍵的。cpu 由于技術(shù)不斷進(jìn)步，所以新的 cpu 不斷出現(xiàn)，老的cpu 有很多突然性降價(jià)。96 年七八九三個(gè)月存儲(chǔ)器由13 美元降到 2 美元。實(shí)際從采購(gòu)進(jìn)來、生產(chǎn)、庫(kù)存到銷售這條物流鏈相當(dāng)重要。聯(lián)想在99 年之后強(qiáng)行上了 erp 之后，對(duì)企業(yè)整個(gè)運(yùn)作有了極大提升，94 年庫(kù)存有80 天，現(xiàn)在14 天。庫(kù)存管理非常重要，這里面用到企業(yè)信息化的管理方式。根據(jù)市場(chǎng)需求用成熟技術(shù)形成產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這是聯(lián)想集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，業(yè)務(wù)布局分為三個(gè)層次：核心業(yè)務(wù)（碗

14、里的飯）、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)（鍋里的飯）、種子業(yè)務(wù)（田里的）。聯(lián)想集團(tuán)的矩陣式管理結(jié)構(gòu)：臺(tái)式pc、筆記本、服務(wù)器、手機(jī)，臺(tái)式pc 沒有自己的財(cái)務(wù)體系、 生產(chǎn)體系， 一個(gè)信息體系是為整個(gè)所有的部門負(fù)責(zé)，生產(chǎn)體系也為所有的部門負(fù)責(zé)，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的情況確定你的管理模式。聯(lián)想控股有限公司做了聯(lián)想投資、融科智地，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼。多元化的企業(yè)得采用子公司的方式才比較合適，房地產(chǎn)行業(yè)聯(lián)想集團(tuán)無論在什么模式上，在文化上都會(huì)有很大的差異。 假定一個(gè)公司事業(yè)部的方式來管理，總體戰(zhàn)略還用整個(gè)公司的不合適，用子公司的方式大家各干各的沒有什么問題。世界上有一間公司不是這樣的，做得特別出色，那就是ge。ge 是以一間公司總

15、體的文化、人事由上面來管，韋爾奇不是一般人，我們學(xué)不了。一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，總裁手下一定要有非常出色的企劃部門，企劃部門應(yīng)該分成兩塊。 制定戰(zhàn)略前為決策層提供營(yíng)養(yǎng)；制定戰(zhàn)略時(shí)具體的組織工作；執(zhí)行時(shí)的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和調(diào)整。戰(zhàn)略失敗的主要原因是什么？目標(biāo)不合適；路線不對(duì)；組織架構(gòu)、管理模式、專項(xiàng)職能不配套；文化基礎(chǔ)不好。企業(yè)的文化基礎(chǔ)看三個(gè)方面：1、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否把企業(yè)利益放在第一位。如果從領(lǐng)導(dǎo)人開始有腐敗現(xiàn)象或者分塊現(xiàn)象，下面肯定不行。 這種情況還是很經(jīng)常的，有些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退休下來要選一個(gè)和他關(guān)系要好的人， 第二把手也這么考慮，那么這個(gè)班子里面就形成了宗派，一有宗派就不把企業(yè)利益放在第一位

16、。說一套做一套，這個(gè)企業(yè)就很難做了。2、進(jìn)取精神。企業(yè)在發(fā)展之中要想長(zhǎng)期活下去，這里面有很多問題要拼命去做。當(dāng)方向定下來之后要不顧一切去做。聯(lián)想 erp 前幾年做的時(shí)候遇到很多困難，前面沒有大企業(yè)做，我們下定決心非做不可，最后果然做出來了，這里面要克服很多困難。希望各層員工做同步發(fā)動(dòng)機(jī)不要做齒輪，企業(yè)大了之后上面發(fā)了指令下面來做很難往前推動(dòng)。因此物質(zhì)激勵(lì)、 精神激勵(lì)要讓員工變成發(fā)動(dòng)機(jī)。3、求實(shí)精神。求實(shí)是更重要的，說到做到。聯(lián)想品牌之中第一條就是誠(chéng)信，應(yīng)該講聯(lián)想的規(guī)模沒有特別值得說好的地方，但是誠(chéng)信的態(tài)度確實(shí)做得不錯(cuò)。我們從一開始辦企業(yè)的時(shí)候特別強(qiáng)調(diào)三個(gè)信得過：怎么讓老板信得過；怎么讓員工信得

17、過；怎么讓客戶和合作伙伴信得過。聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力管理三要素，怎么樣建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。有了這些東西之后不斷反思不斷總結(jié)，即使行為層的核心競(jìng)爭(zhēng)力有失誤，即使打敗仗也能做得好。謝謝大家。提問：聯(lián)想在國(guó)際化上和華南地區(qū)的tcl、中興、華為這樣的公司比起來，聯(lián)想在國(guó)際化的步子上比較慢，請(qǐng)柳總做一下評(píng)價(jià)。柳傳志：我們很羨慕海爾、tcl 和中興國(guó)際化的步伐，我們研究之后把國(guó)際化定位我們的愿景。當(dāng)前我們自己大規(guī)模國(guó)際化的能力不夠，我們走國(guó)際化的道路是品牌道路，我們賣pc 要想打出有特色的pc，比如雙模式電腦讓外面能接收，技術(shù)上能夠突破領(lǐng)先，這里面我們還要下很大的工夫。 更重要的是像中國(guó)這樣一個(gè)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)

18、雖然有牌子國(guó)外人家不認(rèn)的情況下，怎么做？拿金子往里砸。以前我講做品牌要把金子當(dāng)銀子賣，幾次之后人家能夠認(rèn)識(shí)你。我們兜里沒那么多錢，這個(gè)確實(shí)是個(gè)問題。而且走上去之后就是不歸路，我們要做好充足的資金準(zhǔn)備。還有人力資源的準(zhǔn)備，國(guó)際化的人才，將來我們可能走兼并、合作的路，我們本身的文化和別人怎么結(jié)合。聯(lián)想現(xiàn)在這種文化怎么通過國(guó)際化的人才融合到一起，還有技術(shù)儲(chǔ)備等等都需要一些時(shí)間。在國(guó)際化方面我們會(huì)派出一個(gè)小組去做準(zhǔn)備，大規(guī)模我們還暫時(shí)做不到，我們先看海爾和tcl 的情況，我們?cè)诤竺鎸W(xué)習(xí)。提問：我們今天的題目是新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的珠江三角洲，在柳總自己的角度對(duì)于三年之后、五年之后、八年之后、十年之后、二十年之后，珠江三角洲和長(zhǎng)江三角洲這兩個(gè)比較來講，您怎么看待？柳傳志：我是一個(gè)土撥鼠，只耕自己的一畝三分地，為了我的企業(yè)看看周圍的情況，站在這么高的角度看是瞎說。上海吸引外資做得很好，但是浙江這一塊民營(yíng)企業(yè)非常具有活力。民營(yíng)企業(yè)