負激勵在企業(yè)管理中的應(yīng)用

1、負激勵在企業(yè)管理中的應(yīng)用扌商要：激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中 的重要組成部分。而負激勵管理作為一種管理方法，其實質(zhì)是威脅激勵。負激勵可以實現(xiàn)對人更有 效、更持久的激勵效果；可以解決激勵失靈問題；有利于促進正激勵效果實現(xiàn)，克服正向激勵不斷 加大企業(yè)成本的弊端。本文在基于對負激勵理論正確認識和運用的基礎(chǔ)上，探討了負激勵在企業(yè)管 理中的原則和實施的條件，指出負激勵在企業(yè)管理中的所面臨的問題和在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用, 最后構(gòu)建負激勵在組織管理中的實現(xiàn)機制。關(guān)鍵詞：負激勵正激勵企業(yè)管理abstract： the incentive system is

2、the core con tent of modern enterprise, and is the cornerstone of established enterprise core competitive, and very important in the enterprise management, negative-incentive management is a kind of management , its nature is to threaten incentives. negative-incentive can achieve the more effective

3、and longer incentive effect. it can solve the out of order of incentives and help to achieve the incentive effect and overcome the shortcomings of positive-i ncen tive in big en terprises which in crease the cost. in this paper, based on the correct understanding and using of negative incentives the

4、ory, discusses the principle and implementation of conditions of negative incentives in the business management, and how to build the system for carrying negative-incentive.key words: negative-incentive; positive- incentive; enterprise management目錄引言一、負激勵制度的概述1（一）負激勵的含義1（二）負激勵的方法11. 風(fēng)險薪酬制度12. 職位降低制度

5、13. 末位淘汰制度2（三）負激勵的作用21. 能解決正激勵失靈問題22. 能發(fā)揮威懾和警示作用23. 對行為矯正和教育作用2二、企業(yè)運用負激勵機制的原則及條件2（一）企業(yè)運用負激勵機制的原則21. 正確看待負激勵所產(chǎn)生的正效應(yīng)32. 負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差33. 正確把握負激勵的力度和尺度34. 物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合3（二）企業(yè)運用負激勵機制的條件31. 明確而正確的管理理念32. 科學(xué)的組織目標33. 有效的績效考評制度45. 要有暢通而有效的信息溝通渠道46. 構(gòu)建良好的組織文化4三、負激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用4（一）負激勵在企業(yè)中能產(chǎn)生很大的正效應(yīng)4（二）負激勵可以保障企業(yè)

6、規(guī)章制度的有效實施4（三）負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵4（四）負激勵也會對企業(yè)產(chǎn)生負效應(yīng)5四、企業(yè)運用負激勵機制存在的主要問題5（一）負激勵考核體系缺乏科學(xué)性5（二）負激勵考核角度的單一性5（三）負激勵考核過程的形式化5（四）負激勵考核結(jié)果的無反饋性6五、企業(yè)實施負激勵機制的有效措施6（一）完善負激勵考核體系的設(shè)計6（二）規(guī)范負激勵考核的過程6（三）建立負激勵監(jiān)督體系約束機制6（四）正激勵和負激勵的有機結(jié)合運用7（五）重視負激勵反饋工作7結(jié)論7致謝8參考文獻：9引言激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的重 要組成部分。管理中的正激勵是鼓勵枳極獲

7、取利益的有效手段，但對于利益消極獲取的情況，正激 勵手段是“失靈”的，只有負激勵才能有效解決。但長期以來，我們一直片面注重從正激勵的角度 研究和實施組織的激勵問題，把負激勵只看成是懲罰手段，而忽視對負激勵從理論層面作全面深入 研究，負激勵方法在組織管理中實施手段單一，從而導(dǎo)致了在諸多組織管理實踐中不同程度地存在 著一些管理“頑癥”，激勵作為管理的主耍手段，在組織管理中無法得以科學(xué)有效地應(yīng)用和實施， 激勵效果不盡如人意。所以，重視對負激勵有關(guān)問題的研究和探討，重視其在組織管理中的應(yīng)用， 在組織管理中科學(xué)運用負激勵理論，對于進一步確立科學(xué)的管理理念，完善組織管理思維，提高管 理效益具有十分重要的意

8、義，既符合管理的一般規(guī)律和原則，更符合市場經(jīng)濟條件下提高組織管理 效能的需要。一、負激勵制度的概述（-）負激勵的含義激勵機制包括正激勵（獎賞性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）兩種，也稱正強化與負強化。正 激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，能夠更加鞏固和 加強，并持續(xù)有效的進行下去，提高個體的枳極性，以滿足個人需要，實現(xiàn)組織目標，主要表現(xiàn)為 對員工的獎勵和表揚等。負激勵是保證使個人行為與集體利益相一致的制度，一旦成員違背，就對 其進行懲罰，使個體積極性朝著有利于個體需要滿足和組織冃標實現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)移、發(fā)展。也就是為 了保證組織目標的實現(xiàn),依據(jù)相關(guān)的法律和規(guī)章制度，

9、強制性地對有悖于組織目標的行為進行修正, 對行為者進行限制和懲罰，使行為者產(chǎn)生壓力，使這些行為削弱或消失，對他人產(chǎn)生警示和教育作 用的一種手段。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不 同之處在于二者的取向相反：正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用， 是對行為的否定。（二）負激勵的方法1. 風(fēng)險薪酬制度薪酬可分為固定工資和風(fēng)險薪酬兩部分，這種薪酬結(jié)構(gòu)兩部分的比例構(gòu)成視組織性質(zhì)、工作任 務(wù)性質(zhì)以及個人在組織中的角色不同而定。一般講，組織員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是：非營利性組織應(yīng)以 固定薪酬為主，風(fēng)險薪酬為補充；營利性組織應(yīng)以風(fēng)險薪酬為主，固定薪酬為輔。

10、固定薪酬部分在 員工履行基本崗位職責的情況下，可以一次性獲?。伙L(fēng)險薪酬部分與員工的業(yè)績直接掛鉤，并形成 一種階梯系統(tǒng)，業(yè)績與報酬呈正相關(guān)關(guān)系。當然，在這個基本原則下，薪酬制度的具體實施應(yīng)有科 學(xué)精確的制度設(shè)計。2. 職位降低制度更高職位的追求是一種自我價值實現(xiàn)的需要，是一種自我成就感的滿足，對于未完成規(guī)定目標 業(yè)績、在規(guī)定任期內(nèi)業(yè)績進展或者工作失誤者降低職位職級是一種應(yīng)有的負激勵，組織內(nèi)部需要創(chuàng) 造一種“能者安其位、能者上，庸者危其位、庸者下”的良好氛圍，以實現(xiàn)“職、能、薪”三位相 稱，“人盡其才，才盡其用”的用人環(huán)境。3. 末位淘汰制度末位淘汰制度的作用體現(xiàn)在會給員工帶來一定的警示，使他們產(chǎn)

11、生一定的壓力從而樹立緊迫感, 有壓力產(chǎn)生一定的動力，從而形成一種競爭氛圍，提高員工的枳極性和主動性，迫使員工努力工作， 優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，避免人浮于事，用最少的人力資源創(chuàng)造更大的價值。（三）負激勵的作用1. 能解決正激勵失靈問題現(xiàn)實中存在大量正激勵“失靈”問題，也可以說是“正激勵通貨膨脹”現(xiàn)象，即各種獎勵表彰、 職務(wù)晉升、工資獎金等正激勵措施越來越多、力度越來越大，“受眾面”也越來越大，但被激勵對 象仍抱怨“待遇”太低、無法調(diào)動其積極性甚至出現(xiàn)部分員工不想“貢獻”只想“待遇”的現(xiàn)象， 簡單說就是正激勵措施“貶值”，無法發(fā)揮真正激勵作用的問題。由此可見，當激勵要素的投入只 能使被激勵者在某一層次上水

12、平變化而不能使其上升到更高一級需求層次時，即使激勵數(shù)量很多， 也很難使被激勵者產(chǎn)生更大的激勵性，這便是正激勵的困境。但此時若采用負激勵手段使員工明白 如果不努力工作則會被降低至低一級需求層次時，必將會引起他們的重視，因為這個時候員工更關(guān) 注的是意外損失對自己利益的影響。所以，當正激勵陷入困境時，負激勵的實施可以解決因需求擴 張難以滿足而產(chǎn)生的正激勵失靈問題，在正激勵失靈的地方發(fā)揮作用。2. 能發(fā)揮威懾和警示作用趨利避害是人們的普遍心理，因此運用負激勵手段，以制度和法規(guī)等措施去有效限制和處罰管 理對象的不良行為，給被批評或處罰者以一種強制或壓力，可以促使其為了免除批評或處罰而口覺 地調(diào)節(jié)自己的行

13、為，使之趨于合理化、規(guī)范化。同時，對組織中的整個管理對象也會產(chǎn)生一種威懾 和警示作用，使員工充分的意識到，企業(yè)的這種負激勵的手段不是擺設(shè)，是必須不折不扣地執(zhí)行的， 從而使員工真正接受企業(yè)的管理制度，對企業(yè)制度規(guī)則產(chǎn)生真正的敬意和嚴肅態(tài)度。促使整體管理 對象為了避免被批評或處罰而自覺地不斷調(diào)整自己的行為，這樣一來，在口后的工作中員工就會自 覺不自覺地接受這種負激勵制度的約束，從而使員工提高對自我行為的約束和管理，維護企業(yè)的勞 動紀律，朝著有利于組織目標實現(xiàn)的方向行動，進而達到管理者的預(yù)期目標。3. 對行為矯正和教育作用負激勵的運用一方面可以錯誤的不良動機和行為得到限制，另一方面還可以達到改造動機

14、，修 正行為，最終起到矯正和教育的作用。rti于每個人都是在經(jīng)歷痛苦之后才知道痛苦的滋味，而負激 勵的存在就意味著懲罰，意味著要接受多重打擊（物質(zhì)損失、精神損失、名譽損失），這就會使每 個人深刻理解遭受懲罰的痛苦，給予心理上的影響，使其更加重視負激勵的規(guī)則，時刻提醒自己不 要去觸犯。企業(yè)正是通過負激勵的方式，使員工從心理上產(chǎn)生影響進而達到影響其行為的目的。負 激勵只是對少數(shù)觸碰“警戒線”的人的處罰，目的是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，可以促 使行為加速改進，其達到的激勵效果有時甚至可以超過正面強化的作用。二、企業(yè)運用負激勵機制的原則及條件（一）企業(yè)運用負激勵機制的原則1. 正確看待負激勵所

15、產(chǎn)生的正效應(yīng)對于負激勵，人們的感覺往往就是起到的是負效應(yīng)，但在企業(yè)管理過程中負激勵所起到的效應(yīng) 往往是正效應(yīng)。因為對于被處罰的當事人來說，負面影響也只是一時的，只要他認識到錯誤并加以 改正，最終的結(jié)果就是正面的。企業(yè)通過利用負激勵措施或手段一方面可以有效地規(guī)范員工行為， 為企業(yè)管理行為服務(wù)，另一方面通過負激勵措施的應(yīng)用能降低廢品率，促進生產(chǎn)效率的提高，增加 企業(yè)利潤。2. 負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差對于負激勵的執(zhí)行應(yīng)比正激勵更準確和適當，在執(zhí)行負激勵的過程中要做到人人平等，不講究 人情，企業(yè)的規(guī)則適合每一個員工，都必須遵守，不管是是領(lǐng)導(dǎo)還是其他成員都要受到考核細則的 制約只有這樣才能確保領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)

16、威性，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定的考核細則能夠得到員工的普遍響應(yīng), 并積極擁護及執(zhí)行，企業(yè)才能健康發(fā)展。相反，如果負激勵的執(zhí)行流于形式，那么企業(yè)管理必然陷 入混亂的狀態(tài)，這樣的企業(yè)必將被市場淘汰。3. 正確把握負激勵的力度和尺度凡是都有一個度，企業(yè)的負激勵也一樣，在對員工激勵中，過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員 工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，這在企業(yè)的管理實踐中己經(jīng)得到了 表明，過于嚴厲的負激勵很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張, 同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。但是如果負激勵措施太輕了，就會使負激勵的作 用大為減弱，因為對于輕的負激勵，員工

17、就會不當冋事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到 震懾作用，達不到預(yù)期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群 體，有時還要區(qū)別對待。中國國情偏向于人性化，在柔性管理中，負激勵尺度的把握尤為重要。4. 物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合企業(yè)在進行員工負激勵管理時，要充分認識到物質(zhì)負激勵（如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等）與精 神負激勵（如批評、警告、降職等）都是負激勵機制不可或缺的組成部分，二者耍相輔相成，有機 結(jié)合加以運用，才能實現(xiàn)整體作用最大化。（二）企業(yè)運用負激勵機制的條件管理是一項系統(tǒng)性活動，要保證其發(fā)揮更大的效益，促進管理目標的實現(xiàn)就要使管理的各項措 施相互聯(lián)系和相互適

18、應(yīng)。各種激勵措施具有十分強烈的導(dǎo)向作用，所以，必須重視負激勵機制的選 擇和實現(xiàn)條件。負激勵措施的運用冇如卞實現(xiàn)條件：1. 明確而正確的管理理念管理理念是組織管理的核心，是組織管理目標的最高選擇，決定著組織的方向。所以，明確而 正確的管理理念能使組織的管理者和全體成員明確什么是組織活動的“禁區(qū)”，直接決定著負激勵 策略的設(shè)計和選擇。企業(yè)只有根據(jù)這種判斷設(shè)計的負激勵策略才能被組織的絕大多數(shù)成員所接受， 變成組織理念，起到約束人、激勵人的作用。在沒有明確而正確的管理理念的情況下，企業(yè)“是” 與“非”的界限標準很難確定，負激勵策略難于設(shè)計和實施。2. 科學(xué)的組織目標目標是組織在未來活動中應(yīng)達到的目的設(shè)

19、定，它是衡量組織活動有效性的基本“尺度”。在目 標一定的情況下，各種“反目標”傾向就易于確定，負激勵策略就易于設(shè)計和實施。3. 冇效的績效考評制度考評結(jié)果是激勵的實施依據(jù)，要保證負激勵“適得其所”，客觀準確，“賞有功、罰有過”，必 須要有科學(xué)的績效考評制度作保證，使考核結(jié)果客觀公正。一般而言，績效考評制度與激勵是一對 “李生兄弟”互為條件、互為因果。5. 要有暢通而有效的信息溝通渠道現(xiàn)代管理的又一重點和難點就是組織內(nèi)高效信息渠道的構(gòu)建，它首先涉及到組織內(nèi)的制度安排, 組織成員尤其是各級管理者的素質(zhì)。只有信息渠道的暢通有效才能保證所傳遞信息真實有效，從而 保證負激勵的冇效實施。6. 構(gòu)建良好的組

20、織文化在組織中負激勵對人的約束和懲罰是必要的，但這并不是li標，更不應(yīng)該成為組織管理的“常 態(tài)”，負激勵的真正目的在于使組織中全體成員自覺、自愿、有效地為企業(yè)目標服務(wù)，使組織成員 確立一種是非標準、口律和他律意識。所以，建立良好的組織文化，有利于為負激勵的有效實施創(chuàng) 造良好的氛圍條件，也有利于保證構(gòu)建良好的組織文化°三、負激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用（一）負激勵在企業(yè)中能產(chǎn)生很大的正效應(yīng)在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中需要通過負激勵起到正效應(yīng)。根據(jù)行為修正理論，現(xiàn)代企業(yè)可以通過對 負激勵的運用來達到削弱或減少阻礙企業(yè)長遠發(fā)展的行為。當前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能 下、工資能增不能減，年度考核只

21、有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于 沒有負激勵制度，最終導(dǎo)致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和枳極性不高。可能一次處罰對當 事人來說是負面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為 放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵 守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠遠大于負面效應(yīng)；對于當事人來說，負面影響也只是一時的， 只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。（二）負激勵可以保障企業(yè)規(guī)章制度的有效實施負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準則、 管理制度等，這些

22、準則、制度等就是負激勵的一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到， 但超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁，所以其實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用。 在口常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的 管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。管理者其實只應(yīng)用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個 企業(yè)的勞動紀律，保證了制度的有效實施，很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。（三）負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，能夠更加 鞏固和加強，并持續(xù)有效的進行下去，提高個體的積極性，以滿足個人需要，

23、實現(xiàn)組織目標，主要 表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的正激勵對員工的心理影響在逐步 淡化，而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，一方面在物質(zhì)上，本來正常情況下就能 得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的方面是精神上受打擊,心理便會產(chǎn)生很大的波動。 人在適當?shù)膲毫ο?，心理可以處于一種興奮狀態(tài)，精力也容易集中，工作效率也會高。運用負激勵 就是要創(chuàng)造一種適當緊張的工作情勢，使管理對象處于一種競爭的壓力之下，使之變壓力為動力, 激發(fā)內(nèi)在潛力，以達到逆境出人才，壓力出效率的效果。企業(yè)正是通過負激勵對于心理的影響來達 到管理的目的。（四）負激勵也會對企業(yè)產(chǎn)生負效應(yīng)由于人

24、們怕失去職務(wù)、怕失去收入、扣發(fā)獎金、降級或其它懲罰（鞭策的力量）等，所以對于 負激勵的負效應(yīng)這個問題，首先必須肯定作為恐嚇形式的大棒過去是、現(xiàn)在是而且將來也是有力的 激勵因素，但是，負激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中也常常稱為“大棒”，借助強化理論的行為原則，我們 同時也必須看到這種激勵因素可能帶來不好的后果，一種后果是負激勵常常會引起一些如降低工作 質(zhì)量、在工作中玩忽職守、甚至弄虛作假等的報復(fù)性的行為。另一種后果是負激勵有可能造成許多 下屈人員“唯命是從”，對上級唯唯諾諾而不肯提出他們所考慮的意見，對于企業(yè)的長遠發(fā)展會產(chǎn) 生不利的影響。四、企業(yè)運用負激勵機制存在的主要問題（一）負激勵考核體系缺乏科學(xué)性現(xiàn)

25、在企業(yè)在管理中負激勵的應(yīng)用己經(jīng)比較廣泛，但很多企業(yè)設(shè)立負激勵的考核忖并不明確，很 多企業(yè)出現(xiàn)有時是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一 種管理手段，本身并非是管理的目的，使得考核體系缺乏科學(xué)性。另外，現(xiàn)在企業(yè)考核體系其考核 的原則出現(xiàn)混亂和自相矛盾，考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突 出，常常僅僅體現(xiàn)上司意志和個人好惡，且負激勵考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策 上的連續(xù)一致性。同時，體系設(shè)計的標準模糊、欠缺、走樣，難以準確量化。企業(yè)用欠缺的標準 或不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，這樣極易導(dǎo)致不全面的、非客觀公正的判斷，這樣

26、的負激 勵考核指標就很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。（二）負激勵考核角度的單一性在企業(yè)負激勵考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查或考核，考核者作為員工的直接上司， 其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，加 上由于不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺 而難以給出令人信服的考核意見，往往導(dǎo)致員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各 人僅憑各人想當然的理解警備地看待該體系對口己的影響，從而常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所 實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的懷疑，甚至?xí)l(fā)上

27、下級關(guān) 系的緊張。企業(yè)運用負激勵機制考核評價員工時，往往需耍從多視角來觀察和判斷，必須參考被考 核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等各方面的意見，從而得出相對客觀、全面精確 的考核結(jié)果。何（三）負激勵考核過程的形式化現(xiàn)在在管理中存在的一個非常普遍的現(xiàn)實問題就是管理形式化，很多企業(yè)的負激勵考核過程也 趨于形式化，雖然許多企業(yè)己經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是仍有不少員工將績效考核 僅僅看作是管理當局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀 的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得 到切實的提高，負激勵在管理

28、上的效果也就不能充分的發(fā)揮體現(xiàn)。（四）負激勵考核結(jié)果的無反饋性企業(yè)負激勵考核結(jié)果的無反饋性往往表現(xiàn)為考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考 核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方 面需要改進，這使得考核行為成為一種黑箱操作。2出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起卜 屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是負激勵考核結(jié)果本身無令人 信服的事實依托，僅憑上司的意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。五、企業(yè)實施負激勵機制的有效措施（一）完善負激勵考核體系的設(shè)計考核體系設(shè)計是否具有科學(xué)性，對激勵的效果的影響起關(guān)鍵性的作用，

29、所以對于企業(yè)來講要有 一套科學(xué)的負激勵考核體系。一是要做好負激勵計劃，激勵的計劃是激勵管理的起點，有一個好的 負激勵計劃意味著激勵管理成功了一半。它應(yīng)該是建立在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上并對戰(zhàn)略進行分析 依次分解，經(jīng)過企業(yè)工作重點、到部門工作重點、再到具體的工作崗位從上到下或者自下而上都是 統(tǒng)一、明確的，并且是具有引導(dǎo)性的。陽企業(yè)對績效計劃合理性的判斷應(yīng)依據(jù)具體性、衡量性、目 的性、相關(guān)性和時限性等五方面的原則，可以說，這也是對整個績效管理體系合理性進行評價的關(guān) 鍵所在。（二）規(guī)范負激勵考核的過程評價方法的選擇是負激勵評價的一個關(guān)鍵而敏感的問題?？冃Э荚u文化的形成受到導(dǎo)入績效管 理體系時間的直接影響

30、，企業(yè)如果機械地套用一些較成熟的評價辦法，而不能合理的運用評價方法, 就會很容易使考核過程成為考核者與被考核者之間的博弈游戲或者成為填表游戲，結(jié)果可能使員工 與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作積極性和工作的熱情，從而導(dǎo)致協(xié)同性下降。這種考核方法 必然的結(jié)果是考核流于形式，這樣負激勵在企業(yè)管理中就不能真正發(fā)揮提高績效的作用，所以合理 的評價方法應(yīng)該慎重考慮企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)以及企業(yè)自身特有的因素，才能保證員工充分 參與，在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。（三）建立負激勵監(jiān)督體系約束機制首先，實施目標管理，目標明確。li標管理是現(xiàn)代化重要的管理方法，在實施負激勵之前，組 織必

31、須要明確負激勵的目標和動機，避免造成員工的叛逆心理。而對于不能按時完成或者完成不好 的施加壓力，甚至加以懲罰。簽訂目標責任狀，如不能按時完成則采取扣發(fā)浮動工資或者降級等負 激勵措施。企業(yè)要做到“負激勵面前人人平等”。負激勵的執(zhí)行比正激勵要更準確和適當，有利于 加強職工群體意識，培養(yǎng)職工的責任感，從而避免負激勵產(chǎn)生偏差，使得員工斤斤計較，導(dǎo)致企業(yè) 管理者的權(quán)威受損。其次，加強民主監(jiān)督，民主管理制度。企業(yè)應(yīng)強化監(jiān)事會的監(jiān)督功能，確保監(jiān) 事會職能到位，依法獨立行使監(jiān)督權(quán)，互相牽制和制衡，以保證負激勵的落實到位。推進企業(yè)決策 科學(xué)化、規(guī)范化、民主化和監(jiān)督制度化建設(shè)。陽最后，企業(yè)要遵循合法和合理的原則。

32、企業(yè)應(yīng)依法 建立和完善規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利和履行勞動義務(wù)。制定科學(xué)合理的內(nèi)部懲罰制度, 以使負激勵達到正效應(yīng)。（四）正激勵和負激勵的有機結(jié)合運用正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。 正是這種強化作用，不斷的激勵著企業(yè)員工管理的發(fā)展。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性 的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。網(wǎng)通過不 斷的完善和改進，使企業(yè)不斷得到發(fā)展。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激 勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。（五）重視負激勵反饋工作負激勵考評結(jié)果的反饋是企業(yè)整個激勵與負激勵管理體系循壞中非常重要的一個結(jié)點，也往往 是最容易忽視的一個階段。企業(yè)的管理者要充分重視反饋的工作，不應(yīng)擔心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中釆取不合作或敵對的工作態(tài)度。通過負激勵反饋來，可以使員工了解主管對自己工 作績效的看法，共同分析原因，找出雙方有待改進的地方；共同確定下一期的績效計劃和改進點, 這對于一個企業(yè)的長遠發(fā)展是至關(guān)重耍的。冋績效反饋是為最終的激勵與負激勵改善提供支持，其 作用可以反映出激勵與負激勵管理體系的動態(tài)性和成長性。結(jié)論激勵制度