連鎖超市商品采購(gòu)培訓(xùn)課件

1、2.2 連鎖超市商品采購(gòu)連鎖超市商品采購(gòu)理論知識(shí)理論知識(shí)實(shí)踐知識(shí)實(shí)踐知識(shí)一、連鎖超市采購(gòu)流程二、連鎖超市供應(yīng)商管理三、連鎖超市品類管理一、捆綁進(jìn)場(chǎng)，分?jǐn)傎M(fèi)用二、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商三、通過廠商聯(lián)合會(huì)捆綁進(jìn)場(chǎng)四、以定點(diǎn)生產(chǎn)形式為超市定做產(chǎn)品五、掌握談判策略，減少進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用六、利用關(guān)系資源，做好公關(guān)拓展知識(shí)拓展知識(shí)采購(gòu)考核指標(biāo)體系（8個(gè)指標(biāo)）本節(jié)框架本節(jié)框架理論知識(shí)理論知識(shí)連鎖超市是目前零售業(yè)發(fā)展中比較活躍的一種業(yè)態(tài)。制定正確的采購(gòu)模式和策略，有效地控制采購(gòu)成本，是連鎖超市管理中最為重要的環(huán)節(jié)。采購(gòu)策略的好與壞，不僅關(guān)系到連鎖超市經(jīng)營(yíng)成本能否經(jīng)營(yíng)成本能否降低降低，而且直接關(guān)系到連鎖超市的盈利情況盈利

2、情況，最終關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力。理論知識(shí)理論知識(shí)國(guó)內(nèi)連鎖超市的采購(gòu)模式大體分為兩種類型：一種是以沃爾瑪為代表的全球采購(gòu)體系；一種是以家樂福為代表的門店采購(gòu)體系。家樂福簡(jiǎn)介家樂福簡(jiǎn)介 法國(guó)家樂福集團(tuán)成立于1959年，是大型超級(jí)市場(chǎng)（Hypermarket）概念的創(chuàng)始者，創(chuàng)始人馬塞爾馬塞爾富尼埃富尼埃于1963年在法國(guó)法國(guó)開設(shè)了世界第一家大型超市世界第一家大型超市，如今已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商 。 1969年開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，目前在世界上31個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、便利店、倉儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)，擁有50多萬

3、名員工。 1995年進(jìn)入中國(guó)進(jìn)入中國(guó)，如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國(guó)的25個(gè)城市，北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，東至上海，開設(shè)了59家大型超市，聘請(qǐng)員工3萬多名。家樂福的經(jīng)營(yíng)理念家樂福的經(jīng)營(yíng)理念 以低廉的價(jià)格低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)卓越的顧客服務(wù)和舒適的購(gòu)物環(huán)境舒適的購(gòu)物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。 家樂福對(duì)顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。 家樂福力爭(zhēng)通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購(gòu)物場(chǎng)所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。家樂福中國(guó)家樂福中國(guó)1995

4、年 家樂福在北京開設(shè)了第一家大賣場(chǎng) 1996年 成功進(jìn)入上海和深圳 1997年 進(jìn)入天津市場(chǎng) 1998年 成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞2000年 配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設(shè)了五家大賣場(chǎng) 2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧 2002年 家樂福在20個(gè)城市開設(shè)了35家大賣場(chǎng)2003年 家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店、迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京 2004年 冠軍超市在中國(guó)開設(shè)第一家分店2005年 家樂福在中國(guó)重慶開設(shè)第60家分店 2007年 家樂福在中國(guó)新增門店19家 2009年 新開門店18家，家樂福中國(guó)內(nèi)地門店總計(jì)157家 家樂福全球采購(gòu)中國(guó)總部于2002年9月1日正式落戶上海 家樂

5、福管理架構(gòu)家樂福管理架構(gòu)為現(xiàn)在的中國(guó)區(qū)總部-4大區(qū)-10個(gè)分區(qū)-門店四級(jí)管理架構(gòu)。此種管理架構(gòu)下，門店的權(quán)力回收，總部權(quán)力仍然下放，由由4 4大區(qū)主管管理各大區(qū)域內(nèi)的采購(gòu)體系大區(qū)主管管理各大區(qū)域內(nèi)的采購(gòu)體系。調(diào)整后的家樂福中國(guó)區(qū)物流管理模式物流管理模式如下圖所示：家樂福的采購(gòu)體系家樂福的采購(gòu)體系 家樂福的采購(gòu)系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng)包含兩個(gè)部分，一部分是設(shè)在上?？偛康娜珖?guó)采購(gòu)商品部全國(guó)采購(gòu)商品部，另一部分是地區(qū)性的采購(gòu)中心地區(qū)性的采購(gòu)中心。 它們對(duì)應(yīng)的是家樂福調(diào)整之前的四個(gè)大區(qū)，地區(qū)總部分別位于上海、成都、廣州和北京。 對(duì)于不同的供應(yīng)商而言，他們想進(jìn)入家樂福的采購(gòu)體系，首先首先要根據(jù)自身的商品戰(zhàn)略和實(shí)力，

6、確定商品是做全國(guó)市場(chǎng)還是做區(qū)域市場(chǎng)，然后然后找到對(duì)應(yīng)的部門談準(zhǔn)入進(jìn)入家樂福的全國(guó)采購(gòu)商品目錄，還是地區(qū)采購(gòu)商品目錄，接接下來下來是確定各門店采購(gòu)該商品的首單價(jià)格，以及返點(diǎn)、費(fèi)用的種類、額度和方式等。家樂福的采購(gòu)策略家樂福的采購(gòu)策略 與其它零售企業(yè)把門店簡(jiǎn)單看成一個(gè)銷售中心相比，門店門店是作為家樂福的利潤(rùn)中心是作為家樂福的利潤(rùn)中心。她賦予了門店很大的權(quán)力。家樂福的采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)等主要經(jīng)營(yíng)權(quán)限很大程度上由各個(gè)門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動(dòng)各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強(qiáng)，從而成為提升銷售業(yè)績(jī)的重要途徑。 相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是商品管理權(quán)力商品管理權(quán)

7、力，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。 商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和顧客需求，適應(yīng)本土的零售市場(chǎng)。 沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆山姆沃爾沃爾頓頓先生于19621962年年在阿肯色州阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它

8、在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。沃爾瑪簡(jiǎn)介沃爾瑪簡(jiǎn)介沃爾瑪?shù)淖谥嘉譅柆數(shù)淖谥?公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。 “幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價(jià)天天平價(jià)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。 堅(jiān)持顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)原則，給消費(fèi)者帶來了全新的購(gòu)物感受。沃爾瑪在中國(guó)沃爾瑪在中國(guó)沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)進(jìn)入中國(guó)，在深圳深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店以來，經(jīng)過八年多的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭、東莞、哈爾濱、長(zhǎng)春、沈陽、長(zhǎng)沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、

9、武漢、貴陽、太原和重慶在內(nèi)的22個(gè)城市開設(shè)了47家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)42家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪在中國(guó)現(xiàn)有員工超過2.3萬人。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)16億元人民幣，創(chuàng)造了超過2.5萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，累計(jì)納稅逾14億元人民幣。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開展社區(qū)服務(wù)、慈善公益活動(dòng)，八年多累計(jì)向慈善、公益團(tuán)體捐獻(xiàn)超過1974萬元的物資。2004年6月，沃爾瑪中國(guó)獲得由光明日?qǐng)?bào)社頒發(fā)的光明公益獎(jiǎng)（跨國(guó)公司）的最佳社區(qū)獎(jiǎng)。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略各地

10、資源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購(gòu)供應(yīng)直接采購(gòu) 沃爾瑪沃爾瑪 資源控制中心資源控制中心 電腦采購(gòu)物流管理系統(tǒng)電腦采購(gòu)物流管理系統(tǒng)直接配送沃爾瑪各賣場(chǎng)全球生產(chǎn)采購(gòu)供應(yīng) 直接配送沃爾瑪各地大賣場(chǎng)各地山姆會(huì)員沃爾瑪各地大賣場(chǎng)直接采購(gòu)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略 直接從工廠進(jìn)貨 采取總部采購(gòu)制，統(tǒng)一進(jìn)貨 買斷商品，定時(shí)結(jié)賬 通過電腦聯(lián)網(wǎng), 與供應(yīng)商信息共享 免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān) 全面壓價(jià)的采購(gòu)手法直接從工廠進(jìn)貨直接從工廠進(jìn)貨 20 世紀(jì)80 年代，沃爾瑪曾采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除廠商的銷售代理，直接從工廠進(jìn)貨: 如果廠商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購(gòu)量

11、巨大，經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)之后，廠商紛紛派出代表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把商品進(jìn)貨價(jià)壓低了2% 6 %，正好相當(dāng)于廠商的銷售代理的傭金比例。采取總部采購(gòu)制，統(tǒng)一進(jìn)貨采取總部采購(gòu)制，統(tǒng)一進(jìn)貨 集中采購(gòu)是沃爾瑪設(shè)立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專職的采購(gòu)人員, 統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)工作。沃爾瑪所屬的各門店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作, 對(duì)于商品采購(gòu), 各門店只有建議權(quán), 沒有決定權(quán), 只可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向公司總部提出采購(gòu)建議。買斷商品，定時(shí)結(jié)賬買斷商品，定時(shí)結(jié)賬 由于零售商品風(fēng)險(xiǎn)較大, 很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風(fēng)險(xiǎn), 采取代銷方式, 即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買

12、斷進(jìn)貨的政策, 并固定時(shí)間結(jié)賬, 決不拖延。這樣做雖然要冒一些商品積壓的風(fēng)險(xiǎn), 卻可以降低進(jìn)貨價(jià), 也贏得了供應(yīng)商的信賴。 沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購(gòu), 有時(shí)也會(huì)因供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、殘損原因, 因相關(guān)業(yè)務(wù)人員判斷錯(cuò)誤或由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員的誤導(dǎo), 造成沃爾瑪買進(jìn)的商品庫存過高, 形成滯銷, 在這種情況下, 沃爾瑪同樣會(huì)要求供應(yīng)商退貨。 另外, 沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商按時(shí)結(jié)清貨款, 決不拖延，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性, 這也保證了沃爾瑪采購(gòu)時(shí)能獲得最優(yōu)惠的價(jià)格。通過電腦聯(lián)網(wǎng)通過電腦聯(lián)網(wǎng), , 與供應(yīng)商信息共享與供應(yīng)商信息共享 20世紀(jì)80年代末, 沃爾瑪開始通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)

13、和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來與供應(yīng)商分享信息, 讓供應(yīng)商在第一時(shí)間內(nèi)了解自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況, 以便于及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸, 從而提高了供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)效率, 降低了供應(yīng)商的成本,這也是供應(yīng)商愿意向沃爾瑪提供低價(jià)產(chǎn)品的原因之一。 供應(yīng)商和沃爾瑪之間的貨款結(jié)算采用了EFT系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng), 財(cái)務(wù)決算不再用傳統(tǒng)的支票來進(jìn)行, 而是通過計(jì)算機(jī)終端等電子設(shè)備來進(jìn)行, 無紙化操作, 不但提高了結(jié)算效率,降低了結(jié)算成本, 而且加速了資金周轉(zhuǎn), 提高了資金使用效率。免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān)免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān)沃爾瑪嚴(yán)禁采購(gòu)人員在商品采購(gòu)中向?qū)Ψ剿饕乜? 采購(gòu)人員不準(zhǔn)接受供應(yīng)商任何形式的免費(fèi)餐或禮物, 沃爾瑪

14、也不要求供應(yīng)商提供廣告支持, 不要求供應(yīng)商交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金, 整個(gè)采購(gòu)過程是透明的、公正的, 免除了供應(yīng)商的種種額外負(fù)擔(dān),這也是它能從供應(yīng)商處獲得最低進(jìn)價(jià)的原因之一。沃爾瑪與供應(yīng)商一旦達(dá)成交易, 總部便通知廠商把貨品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行? 再由沃爾瑪?shù)呐渌椭行暮瓦\(yùn)輸車隊(duì)分送到各商店。這樣廠商可以省去一部分運(yùn)費(fèi), 自然也比較愿意接受沃爾瑪提出的最低價(jià)格。沃爾瑪在商店內(nèi)為關(guān)鍵的供應(yīng)商安排適當(dāng)?shù)恼故緟^(qū), 讓供應(yīng)商根據(jù)商品的特點(diǎn), 布置自己的展示區(qū), 營(yíng)造一種更專業(yè)化的、更能吸引顧客的購(gòu)物環(huán)境, 從而賣出更多的商品, 這一優(yōu)惠政策也使得供應(yīng)商較愿意接受沃爾瑪?shù)淖畹瓦M(jìn)貨價(jià)。全面壓價(jià)的采購(gòu)手法全面壓價(jià)的采

15、購(gòu)手法 沃爾瑪雖然從各個(gè)方面給予供應(yīng)商幫助和優(yōu)惠, 但從未放棄對(duì)價(jià)格的強(qiáng)硬要求。山姆沃爾頓一直強(qiáng)調(diào), 沃爾瑪?shù)淖谥贾? 就是要為每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。每多省下一分錢, 就是多贏得顧客的一份信任。因此, 山姆要求每一個(gè)采購(gòu)人員, 在采購(gòu)產(chǎn)品時(shí)要態(tài)度堅(jiān)決, 要全面壓價(jià), 不要難為情。所以沃爾瑪?shù)牟少?gòu)人員經(jīng)常與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià), 如果供應(yīng)商不肯讓步, 采購(gòu)人員也決不妥協(xié)。 山姆 沃爾頓經(jīng)常對(duì)采購(gòu)員說： “你不是在為沃爾瑪公司討價(jià)還價(jià), 而是在為沃爾瑪?shù)念櫩驼勁?。顧客理?yīng)獲得所能得到的最低價(jià)格。對(duì)于供貨商, 他心里清楚自己的貨應(yīng)該賣什么價(jià)、我們所要做的是得到所有價(jià)格中的最低價(jià)?！卑咐龁⑹景咐龁⑹?

16、是選擇沃爾瑪?shù)呐渌湍Ｊ?還是選擇家樂福的配送模式? 我國(guó)的零售企業(yè)目前大多數(shù)是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,采取擴(kuò)張配送中心領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略,會(huì)讓零售企業(yè)一開始就負(fù)擔(dān)過重,所以我們應(yīng)從兩方面來分析: 1.處于連鎖店發(fā)展初期的零售企業(yè),應(yīng)先采取先開連鎖店再建配送中心的發(fā)展戰(zhàn)略 。 2.處于連鎖店發(fā)展成熟期的零售企業(yè),可采取先建配送中心再開連鎖店的發(fā)展方式,這適合少數(shù)大型或特大型的零售企業(yè) 。案例啟示案例啟示 目前零售企業(yè)可以在北京、上海、廣州、深圳等少數(shù)制造業(yè)發(fā)達(dá)、供應(yīng)商眾多的中心城市采取以供應(yīng)商直送為主的商品配送模式，當(dāng)然，為豐富商品品種，還應(yīng)在堅(jiān)持本地采購(gòu)為主的同

17、時(shí)，適當(dāng)保持部分中央采購(gòu)的商品，這部分商品可占到商品總量的20%30%，主要以進(jìn)口商品、時(shí)尚商品及應(yīng)季商品為主。 而在其他城鎮(zhèn)，由于供應(yīng)商資源有限，可采取以中央集權(quán)式的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送為主的商品配送模式。如果自營(yíng)效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)，也可考慮將商品配送業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，以充分利用社會(huì)化分工帶來的成本節(jié)約。一、連鎖超市采購(gòu)流程一、連鎖超市采購(gòu)流程連鎖超市的采購(gòu)流程如下：首先，按照目標(biāo)顧客的需求確定商品組織表確定商品組織表（商品采購(gòu)目錄）然后，按照商品組織表挑選和整合符合自身發(fā)展的供貨商供貨商渠道渠道，洽談、簽訂合同洽談、簽訂合同。最后，下單訂貨下單訂貨，確保采購(gòu)商品按時(shí)按

18、量到達(dá)門店。（一）確定商品組織表（二）合理選擇和整合采購(gòu)渠道（三）談判、簽訂合同（四）訂貨、驗(yàn)收（一）確定商品組織表（一）確定商品組織表 商品組織表：是超市所經(jīng)營(yíng)全部商品的目錄，所以又稱為商品采購(gòu)目錄，是超市采購(gòu)商品的指導(dǎo)性文件。 連鎖超市所指定的商品組織表是按照部門、大分類、中分類、小分類、商品的層次，將消費(fèi)者的需求具體地體現(xiàn)出來。 每一個(gè)小分類代表一種顧客需求，商品組指表將采購(gòu)部門中數(shù)以萬計(jì)的商品按大、中、小分類管理，結(jié)合顧客的需求和門店的實(shí)際陳列位置等因素，設(shè)定商品定編數(shù)，作為采購(gòu)人員引進(jìn)和淘汰商品的標(biāo)準(zhǔn)。 按照商品組織表經(jīng)營(yíng)商品的優(yōu)點(diǎn)：可以充分滿足消費(fèi)者的需求，控制商品經(jīng)營(yíng)的范圍和數(shù)量

19、，避免商品引進(jìn)中的盲目性。（二）合理選擇和整合采購(gòu)渠道（二）合理選擇和整合采購(gòu)渠道連鎖超市的采購(gòu)渠道主要有：1、自有品牌供應(yīng)商2、企業(yè)原有供應(yīng)商3、新供應(yīng)商1 1、自有品牌供應(yīng)商、自有品牌供應(yīng)商 連鎖超市掌握銷售渠道終端，對(duì)市場(chǎng)的變化和顧客的需求有更準(zhǔn)確的把握，因此，連鎖超市的自有品牌商品一般都更受消費(fèi)者歡迎，周轉(zhuǎn)速度較快。 當(dāng)前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)大型連鎖超市都有自己品牌的商品，但相對(duì)國(guó)外零售巨頭而言，國(guó)內(nèi)連鎖超市的自有品牌商品的銷售份額仍然較小。 部分自有品牌來源于連鎖超市自辦的加工廠或車間（主要是生鮮類商品），其他食品和非食品類商品多來自與連鎖超市簽訂自有品牌商合作協(xié)議的大型生產(chǎn)商，他們按照連鎖

20、超市的要求生產(chǎn)商品，這些商品打著連鎖超市自有品牌的標(biāo)準(zhǔn)。2 2、企業(yè)原有供應(yīng)商、企業(yè)原有供應(yīng)商 大型連鎖超市在多年的運(yùn)作之中，存在大量的與之形成固定合作關(guān)系的外部供應(yīng)商。因此，在選擇供應(yīng)商渠道時(shí)，會(huì)對(duì)這些原有的外部供應(yīng)商優(yōu)先考慮，這樣不但可以降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而且可以降低因選擇供應(yīng)商和選擇商品所產(chǎn)生的商品采購(gòu)成本。3 3、新供應(yīng)商、新供應(yīng)商 由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新產(chǎn)品、高科技產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，同時(shí)自我國(guó)家加入WTO（2001年）以來，國(guó)外進(jìn)口商品增加，連鎖超市需要大量的新供應(yīng)商，選擇新的供貨渠道是商品采購(gòu)的重要決策。合理、科學(xué)地選擇新供應(yīng)商需要從以下4 4個(gè)方面進(jìn)行分析比較：（1 1）貨源可靠程度。）貨

21、源可靠程度。主要分析供應(yīng)商的商品供貨能力和供應(yīng)商信譽(yù)，包括供應(yīng)商能否按照雙方約定的數(shù)量、質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨，供應(yīng)商的信譽(yù)如何，合同履約率如何等。（2 2）商品質(zhì)量和價(jià)格。）商品質(zhì)量和價(jià)格。主要考察供應(yīng)商所供山溝質(zhì)量是否符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，能否滿足消費(fèi)者的需求，商品的檔次、等級(jí)是否與企業(yè)形象相符，供貨價(jià)格是否合理，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)。（3 3）交貨時(shí)間及方式。）交貨時(shí)間及方式。主要考察供應(yīng)商是否擁有良好的配送體系，能否在盡可能短的時(shí)間內(nèi)將或送到門店或連鎖超市的配送中心，最大限度地避免缺貨的現(xiàn)象。（4 4）交易條件。）交易條件。主要考察供應(yīng)商能夠接受的結(jié)算期和結(jié)算方式，以及供應(yīng)商能否在新產(chǎn)品的開發(fā)

22、、促銷活動(dòng)的配合、廣告費(fèi)用的贊助等方面給予連鎖超市更多的支持。 為了保證貨源質(zhì)量，連鎖超市商品采購(gòu)必須建立供應(yīng)商資料檔案，并隨時(shí)增補(bǔ)有關(guān)信息，以便借助信息資料來選擇評(píng)估供應(yīng)商。（三）談判、簽訂合同（三）談判、簽訂合同在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇談判的基礎(chǔ)上，零供雙方必須就商品采購(gòu)的具體條件進(jìn)行談判。雙方談判的主要內(nèi)容包括：商品的質(zhì)量、數(shù)量、品種、花色、規(guī)格、包裝、價(jià)格、結(jié)算期、結(jié)算方式、交貨期、交貨方式等。當(dāng)前國(guó)內(nèi)連鎖超市的商品采購(gòu)合同主要包括以下內(nèi)容：（1）貨物的品名、規(guī)格；（2）通道費(fèi)用的約定；（3）貨款的結(jié)算期和結(jié)算方式；（4）供貨的價(jià)格；（5）交貨期以及交貨方式；（6）爭(zhēng)議的預(yù)防及處理約定。（四

23、）訂貨、驗(yàn)收（四）訂貨、驗(yàn)收 連鎖超市采購(gòu)的商品到達(dá)門店或指定的配送中心后，要及時(shí)組織商品驗(yàn)收工作，對(duì)商品進(jìn)行認(rèn)真檢驗(yàn)。 商品驗(yàn)收應(yīng)堅(jiān)持按照采購(gòu)合同的約定辦事，要求商品數(shù)量準(zhǔn)確、質(zhì)量完好、包裝及規(guī)格符合約定、進(jìn)貨憑證齊全。 在商品驗(yàn)收中要做好記錄，連鎖超市的收貨人員應(yīng)在驗(yàn)收單據(jù)上注明商品編號(hào)、價(jià)格、到貨日期。 對(duì)于驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時(shí)與運(yùn)輸部門和供應(yīng)商聯(lián)系解決。二、連鎖超市供應(yīng)商管理二、連鎖超市供應(yīng)商管理 （一）連鎖超市供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇 （二）連鎖超市供應(yīng)商關(guān)系管理（一）連鎖超市供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇（一）連鎖超市供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇要做好供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇：首先，連鎖超市必須通過收集供應(yīng)商的

24、各種信息來尋找潛在供應(yīng)商。然后，建立適合本超市實(shí)際情況的供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn)以對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和選擇。 1.尋找潛在供應(yīng)商 2.評(píng)估和選擇供應(yīng)商1.1.尋找潛在供應(yīng)商尋找潛在供應(yīng)商 連鎖超市要建立有關(guān)供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，所包含的信息包括：供應(yīng)商名稱、聯(lián)系方式、所經(jīng)營(yíng)商品的類別和價(jià)格、銷售情況、最低訂貨量、交貨期限等各項(xiàng)關(guān)于供應(yīng)商的資料。 以便于連鎖超市采購(gòu)總部和全國(guó)各區(qū)域采購(gòu)部門在尋找潛在供應(yīng)商的時(shí)候能得到有力的數(shù)據(jù)支持。 完善的供應(yīng)商信息資料有助于采購(gòu)人員在供應(yīng)商的選擇中有的放矢。2.2.評(píng)估和選擇供應(yīng)商評(píng)估和選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商的支持是連鎖超市在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的保證。 好的供應(yīng)商能夠提供質(zhì)

25、量?jī)?yōu)良、價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商品，能夠在更短的交貨期內(nèi)交貨，有比其他供應(yīng)商更好的原材料采購(gòu)渠道和新商品開發(fā)能力。（二）連鎖超市供應(yīng)商關(guān)系管理（二）連鎖超市供應(yīng)商關(guān)系管理 在選擇好供應(yīng)商后，連鎖超市將與供應(yīng)商就合作合同條款展開談判，并簽訂合同。在雙方合作過程中，連鎖超市的采購(gòu)人員應(yīng)及時(shí)解決在與供應(yīng)商合作的過程中出現(xiàn)的問題。在合作一段時(shí)間后，連鎖超市還應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，督促供應(yīng)商改善不足之處，以使得雙方的合作更加順暢。1.1.供應(yīng)商合同的談判及簽訂供應(yīng)商合同的談判及簽訂 連鎖超市的采購(gòu)人員在選擇好供應(yīng)商后就進(jìn)入與供應(yīng)商的合同談判與簽訂階段。 采購(gòu)合同是供需雙方在執(zhí)行物資供應(yīng)或協(xié)作過程中，自愿

26、簽訂的具有法律效力的契約，是企業(yè)間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的主要形式，也是企業(yè)間落實(shí)貨源、確立與供應(yīng)商供需關(guān)系的紐帶。國(guó)內(nèi)連鎖超市與供應(yīng)商之間的采購(gòu)合同常見的有三種形式：購(gòu)銷合同、代銷合同、聯(lián)營(yíng)專柜合同。 購(gòu)銷合同購(gòu)銷合同是以買斷商品的方式合作，連鎖超市在進(jìn)貨后按照合同約定的結(jié)算期向供應(yīng)商支付貨款，不考慮供應(yīng)商所供商品的實(shí)際銷售情況。 這樣買斷經(jīng)營(yíng)的方式使供應(yīng)商無后顧之憂，因此能取得更優(yōu)惠的進(jìn)貨價(jià)。 國(guó)內(nèi)的許多連鎖超市雖然現(xiàn)在也是采用這種方式跟供應(yīng)商合作，但實(shí)際上在貨款的支付環(huán)節(jié)并沒有遵照合同執(zhí)行，而是按銷售情況結(jié)算貨款，因此進(jìn)行這種購(gòu)銷實(shí)際上是流于形式。 典型案例：沃爾瑪 代銷合同和聯(lián)營(yíng)專柜合代銷合同和聯(lián)營(yíng)

27、專柜合同實(shí)際上都是寄售的形式，按月結(jié)算前月實(shí)際銷售的金額，其不同之處在于代銷方式跟購(gòu)銷方式一樣存在下訂單、驗(yàn)收等流程，而聯(lián)營(yíng)專柜則更靈活，連鎖超市不向供應(yīng)商下訂單，由供應(yīng)商派駐的專柜銷售人員負(fù)責(zé)庫存、進(jìn)貨、銷售事宜，供應(yīng)商自己定價(jià)，用超市提供的專柜編碼銷售，完成合同中議定的保底金額，按照實(shí)際銷售金額結(jié)算。2.2.供應(yīng)商的維護(hù)供應(yīng)商的維護(hù) 供應(yīng)商的維護(hù)是指零供雙方在開始合作后，超市采購(gòu)人員就新產(chǎn)品開發(fā)和滯銷品的淘汰、促銷活動(dòng)的規(guī)劃安排、訂貨送貨、價(jià)格維護(hù)、貨款結(jié)算、突發(fā)問題的處理等各方面與供應(yīng)商的合作。3.3.供應(yīng)商績(jī)效的評(píng)價(jià)供應(yīng)商績(jī)效的評(píng)價(jià) 供應(yīng)商績(jī)效的評(píng)價(jià)是供應(yīng)商管理中的重要環(huán)節(jié)，有利于零售

28、商分析對(duì)比各供應(yīng)商的貢獻(xiàn)度，淘汰不合格的供應(yīng)商，找出重點(diǎn)供應(yīng)商并做重點(diǎn)維護(hù)，使連鎖超市能夠保持優(yōu)良的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。 目前國(guó)內(nèi)連鎖超市的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)相對(duì)簡(jiǎn)單，只注重眼前利益，關(guān)心供應(yīng)商的綜合毛利額；目光短淺，缺乏對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)創(chuàng)新能力、送貨準(zhǔn)確率、所供商品的品質(zhì)等其他因素的考慮。不利于連鎖超市與供應(yīng)商結(jié)成穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。三、連鎖超市品類管理三、連鎖超市品類管理 品類管理是一個(gè)把品類作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來管理的，著重于通過滿足消費(fèi)者需求來不斷改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的流程；是超市和供應(yīng)商把經(jīng)營(yíng)的商品分成不同種類，并把每類商品作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“基本活動(dòng)單位”來進(jìn)行管理的一系列相關(guān)的活動(dòng)。 品類管理強(qiáng)調(diào)：向消費(fèi)者提

29、供超值的產(chǎn)品和服務(wù)，從消費(fèi)者的角度，指明零售商、供應(yīng)商在品類管理過程中的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，在消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商三者之間創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品與投資的平衡。 其目標(biāo)：就是通過有序的業(yè)務(wù)流程幫助分銷商、供應(yīng)商為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。完善的品類管理流程有以下八個(gè)步驟：1.品類的定義2.品類的角色3.品類的評(píng)估4.品類的檢測(cè)5.品類的策略6.品類的戰(zhàn)術(shù)7.品類的實(shí)施8.品類的檢查1.1.品類的定義品類的定義有些專家也將品類的定義成為品類的設(shè)定。品類的定義是要將超市中經(jīng)營(yíng)的成千上萬的商品按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行歸類，這一類產(chǎn)品是相互關(guān)聯(lián)或可以替代的。2.2.品類的角色品類的角色通常來說，品類的角色分為四種：目標(biāo)

30、性角色、一般性角色、季節(jié)性/偶然性角色、便利性角色。目標(biāo)性角色：指的是能夠代表賣場(chǎng)的特色和形象、銷售額最好的品類，它最能滿足消費(fèi)者的需求。一般性角色：指的是次等重要的品類，它能夠滿足消費(fèi)者大部分的需要。季節(jié)性/偶然性角色：指的是隨著時(shí)間或者季節(jié)變化而有所變化的品類。便利性角色指的是方便顧客隨時(shí)購(gòu)買的品類。3.3.品類的評(píng)估品類的評(píng)估品類的評(píng)估是根據(jù)消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商和市場(chǎng)信息，對(duì)品類、商品中分類、小分類、商品群、品牌和單品進(jìn)行分析的過程。其目的在于：明確目前品類經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間存在的差異，找到關(guān)鍵的改善機(jī)會(huì)，促使企業(yè)的品類經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)績(jī)效得到全方位的改進(jìn)。品類的評(píng)估包括：消費(fèi)者評(píng)

31、估、零售商評(píng)估、供應(yīng)商評(píng)估和市場(chǎng)評(píng)估四個(gè)方面。4.4.品類的檢測(cè)品類的檢測(cè)品類目標(biāo)反映各品類評(píng)估前的狀態(tài)以及各品類角色希望達(dá)到的狀態(tài)。品類的檢測(cè)指標(biāo)是零售商和供應(yīng)商共同針對(duì)某品類經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的具體目標(biāo)。5.5.品類的策略品類的策略品類的策略是零售商為了達(dá)到既定目標(biāo)所采取的方式和方法，針對(duì)不同的品類角色和目標(biāo)，就要使用不同的品類策略。（如：便利性品類）品類管理通常使用的策略有：增加客流，提高客單價(jià)，增加利潤(rùn)，增加現(xiàn)金流，樹立形象，提升顧客忠誠(chéng)度。6.6.品類的戰(zhàn)術(shù)品類的戰(zhàn)術(shù)品類的戰(zhàn)術(shù)是指為達(dá)到品類管理的目標(biāo)所采用的具體操作方法。品類的戰(zhàn)術(shù)包括：高效的產(chǎn)品組合，高效的貨架管理，高效的定價(jià)與促銷，高

32、效的補(bǔ)貨，高效的新品引進(jìn)等。7.7.品類的實(shí)施品類的實(shí)施品類的實(shí)施是品類管理中的重要一步，再好的品類管理計(jì)劃，如果得不到好的執(zhí)行，也不能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。8.8.品類的檢查品類的檢查品類的檢查是指對(duì)連鎖超市的商品實(shí)施品類管理以后，對(duì)各品類的表現(xiàn)再次進(jìn)行評(píng)估，從中找出問題，為新一輪的品類管理提供目標(biāo)和依據(jù)。實(shí)踐知識(shí)實(shí)踐知識(shí) 超級(jí)市場(chǎng)在零售各業(yè)態(tài)中占有的市場(chǎng)份額比重非常大，是眾多廠家增加商品銷量的主要渠道。超市貨架有限，對(duì)供應(yīng)商的選擇非常謹(jǐn)慎，因此，新供應(yīng)商想要占據(jù)超市渠道，必須想盡辦法，利用各種有效手段將商品打入超市。 一、捆綁進(jìn)場(chǎng)，分?jǐn)傎M(fèi)用 二、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商 三、通過廠商聯(lián)合會(huì)捆綁進(jìn)場(chǎng) 四、

33、以定點(diǎn)生產(chǎn)形式為超市定做產(chǎn)品 五、掌握談判策略，減少進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用 六、利用關(guān)系資源，做好公關(guān)一、捆綁進(jìn)場(chǎng)，分?jǐn)傎M(fèi)用一、捆綁進(jìn)場(chǎng)，分?jǐn)傎M(fèi)用1.1.通過有實(shí)力的經(jīng)銷商捆綁進(jìn)場(chǎng)通過有實(shí)力的經(jīng)銷商捆綁進(jìn)場(chǎng)連鎖超市對(duì)新供貨商一般都要收取開戶費(fèi)，開戶費(fèi)是按戶頭來收的。對(duì)于供應(yīng)商來說，進(jìn)場(chǎng)的品種越多則談到每個(gè)品種的開戶費(fèi)就越少。2.2.選擇合適的經(jīng)銷商做超市選擇合適的經(jīng)銷商做超市適合做超市的經(jīng)銷商：是那些有一定資金實(shí)力、手中經(jīng)營(yíng)數(shù)個(gè)暢銷品牌、與超市有良好客情關(guān)系、能順利結(jié)款和有較強(qiáng)供貨能力的經(jīng)銷商。二、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商二、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商 在進(jìn)入超市有困難時(shí)，如果考慮將連鎖超市提升為經(jīng)銷商，供貨商往往不

34、用交高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和其他終端費(fèi)用。 因?yàn)楣?yīng)商給連鎖超市提供各種優(yōu)惠政策，包括最優(yōu)惠的價(jià)格、最大的促銷支持等，連鎖超市做該區(qū)域的經(jīng)銷商后，會(huì)用心去經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品，優(yōu)先推廣該產(chǎn)品，迅速將產(chǎn)品輻射到各分店所在的區(qū)域，這樣就可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和連鎖超市的雙贏。三、通過廠商聯(lián)合會(huì)捆綁進(jìn)場(chǎng)三、通過廠商聯(lián)合會(huì)捆綁進(jìn)場(chǎng) 供應(yīng)商可以尋找多個(gè)廠家或其他供貨商聯(lián)合進(jìn)場(chǎng)，或通過加入當(dāng)?shù)氐墓ど搪?lián)合會(huì)進(jìn)場(chǎng)。 這樣既可以減少進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，又可以減少進(jìn)場(chǎng)的阻力。 如：酒類廠家可以和當(dāng)?shù)亓闶蹍f(xié)會(huì)、酒類專賣局成立相關(guān)聯(lián)盟組織，解決酒類廠家與超市的沖突，維護(hù)供應(yīng)商的利益。四、以定點(diǎn)生產(chǎn)形式為超市定做產(chǎn)品四、以定點(diǎn)生產(chǎn)形式為超市定做產(chǎn)品 隨著連

35、鎖超市的影響力越來越大，部分超市會(huì)委托廠家生產(chǎn)同質(zhì)化較高的產(chǎn)品，然后貼上自己的品牌進(jìn)行銷售。 對(duì)中小企業(yè)來說，成為連鎖超市的定點(diǎn)生產(chǎn)廠家，既不用承擔(dān)創(chuàng)立品牌的風(fēng)險(xiǎn)，又可以穩(wěn)賺加工費(fèi)，是一種穩(wěn)妥可行的經(jīng)營(yíng)模式。 對(duì)于大型生產(chǎn)廠家，成為超市的定點(diǎn)生產(chǎn)廠家，除了自身有強(qiáng)勢(shì)品牌外，還替大賣場(chǎng)貼牌生產(chǎn)，從而占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，充分地利用過剩的生產(chǎn)能力。五、掌握談判策略，減少進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用五、掌握談判策略，減少進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用1.1.用產(chǎn)品抵進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用產(chǎn)品抵進(jìn)場(chǎng)費(fèi)對(duì)供貨商來說，這種方法不僅變相降低了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用（產(chǎn)品有毛利），而且減少了現(xiàn)金的支出。2.2.用終端支持來減免進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用終端支持來減免進(jìn)場(chǎng)費(fèi)常見的供應(yīng)商宣傳支持有：買斷超市戶外廣告牌或場(chǎng)內(nèi)廣告位；為超市制作相關(guān)的設(shè)施和設(shè)備，如制作店招、營(yíng)業(yè)員服裝、貨架、顧客存包柜和顧客休息桌椅等（這些物品上可印供貨商的廣告）。3.3.盡量支付能直接帶來銷量增長(zhǎng)的費(fèi)用盡量支付能直接帶來銷量增長(zhǎng)的費(fèi)用能直接帶來銷量的費(fèi)用包括：堆頭費(fèi)、DM費(fèi)、促銷費(fèi)和售點(diǎn)廣告發(fā)布費(fèi)等；不能直接帶來銷量的費(fèi)