管理學(xué)概論課后思考題復(fù)習(xí)資料

1、管理學(xué)概論課后思考題答案第一章：管理、管理學(xué)、管理者一、名詞解釋 1管理是通過綜合利用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等各種手段來協(xié)調(diào)人力、物力、財力、時間和信息資 源從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2組織是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體，是一群人的集合，是對完成特 定使命的人們的系統(tǒng)性安排，以完成單獨個人力量的簡單總和所不能完成的各項任務(wù)。3人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。即理解、激勵他人并與他人共事的能力。 4概念技能是分析判斷一種狀況并能識別其因果關(guān)系的能力。5技術(shù)技能是指運(yùn)用管理者所管理的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。 6管理作為一個工作過

2、程，管理者在其中要發(fā)揮的作用就是管理者的職能，也即通常所說的管理職能，包括 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等。7管理者是指組織中從事管理活動的人員，是管理的主體，是指揮別人活動的人。二、選擇題1、A ，2、A，3、C，4、D，5、D，6、B，7、D，8、C，9、A ，10C，11、B，12、D，13、A三、簡述題1、答：不一定。管理就是要使資源成本最小化。所以僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目 標(biāo)，即追求活動的效果。當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們的工作是有效果的。因此，效率涉及的 是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。效率和效果是互相聯(lián)系的，組織可能是有效率但卻是無效果的

3、， 那種要把錯事干好的組織就是如此。2、答：管理作為一個工作過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用就是管理者的職能，也即通常所說的管理職能。 而管理的基本職能就是管理工作所包括的幾類基本活動內(nèi)容，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。3、答：亨利 ?明茨伯格把管理者角色分成 3大類 10 個角色。4、答：基層管理者需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的基本技能，否則就很難與他所主管的組織 內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員及其他人員進(jìn)行有效的溝通，從而也就無法對他所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項管理工作進(jìn)行 具體的指導(dǎo)。5、答：概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以 及權(quán)衡不同方

4、案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力等等。顯然，任何管理者都會面臨一些混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認(rèn)清 各種因素之問的相互聯(lián)系，以便抓住問題的實質(zhì)，根據(jù)形勢和問題果斷地做出正確的決策。因此，管理者所 處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無先例可循，就越需要概念技能。四、論述題1、1、管理具有科學(xué)性。是在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成的，可以指導(dǎo)管理實踐，也是一門正在發(fā) 展的科學(xué)；管理也具有藝術(shù)性。要求管理者以管理理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實際，具體情況具體分析； 管理的科學(xué)性和管理的藝術(shù)性二者之間的關(guān)系：不互相排斥，而是相互補(bǔ)充。2、答：兩者都是高層管理者，都是對整個組織的管理負(fù)全面責(zé)任的人，都要求有 更多的概

5、念技能和人際技能。主要不同之處在于，前者的主要目的是維護(hù)地區(qū)社 會穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)高速、協(xié)調(diào)發(fā)展，后者則主要是保證企業(yè)長期盈利。兩者管轄范圍、 管理手段、管理方法等也不相同。五，案例分析題是裁員減薪還是減時提薪管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。公司的成敗在于員工的積極性能否發(fā)揮，員工積極性的發(fā)揮在于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。C.麥考密克在本應(yīng)裁員減薪時，卻減時提薪，乃驚人之舉，屬高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有效行使的一個重要條件，領(lǐng)導(dǎo)和員工同舟共濟(jì)的高昂士氣是公司取之不盡的力量源泉。困難和解決困難的辦法 是同時存在的，而且辦法總比困難多，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是挖掘“辦法”的技能。一、名詞解釋第三章1. 一般環(huán)境組織的一般環(huán)境

6、也可以說是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技環(huán)境、社 會文化教育環(huán)境、自然環(huán)境和國際環(huán)境等。2. 具體環(huán)境具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群 或要素組成的。具體環(huán)境對每一組織而言都是不同的，并隨條件的改變而改變。典型的具體環(huán)境包括供應(yīng)商、 客戶或顧客、競爭者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。3. 環(huán)境復(fù)雜性程度環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。4、組織文化組織文化是指組織在長期的實踐活動中形成的并為組織成員普遍認(rèn)可的和遵循的具有本組織特色的基本 信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營理念、道德規(guī)范、規(guī)章

7、制度、人文環(huán)境以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為方式等的綜 合。二、選擇題1、A ， 2、A， 3、C， 4、B， 5、C， 6、D， 7、D， 8、B， 9、C， 10、A三、簡述題1、答：供應(yīng)商對企業(yè)的影響表現(xiàn)在兩個方面：一是供應(yīng)商能否按照企業(yè)的需求按時、按質(zhì)、按量地提 供各種要素，這決定了生產(chǎn)經(jīng)營活動能否正常運(yùn)行；二是供應(yīng)商的價格談判能力，這決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營 成本并進(jìn)一步影響企業(yè)的利潤水平。2、答：組織環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境包括組織外的一切，如全球環(huán)境、政治環(huán)境、政 治 /法律環(huán)境、 社會文化環(huán)境及技術(shù)環(huán)境， 還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。 具體環(huán)境包括顧客、

8、供應(yīng)商、競爭者、中央和地方政府及特殊利益集團(tuán)。3、答：環(huán)境的不確定性可有兩個維度來度量：變化程度和復(fù)雜程度。變化程度指的是不可預(yù)見的變化， 如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是管理者必須應(yīng)付的那種不確定性。環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要 素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。4、組織文化是以組織精神為核心，以組織文化理念群、組織價值取向、組織文化形態(tài)、組織副文化(或亞文化 )精髓為主要內(nèi)容，以組織物質(zhì)文化、組織制度文化為支撐，以組織文化符號為外部記載、傳播與輸出 的工具，融組織的宗旨、行為規(guī)范、倫理體系、價值準(zhǔn)則、習(xí)俗、信仰、制度規(guī)定為一體的，以組織內(nèi)部創(chuàng) 造為主，以外部文化刺激、輸入為

9、輔形成的不同形態(tài)的特質(zhì)所構(gòu)成的復(fù)合體系。5、答：組織文化是以組織內(nèi)成員特別是創(chuàng)始人已有的思想為基礎(chǔ)，通過組織運(yùn)行和實踐逐步形成的。主 要是兩方面：創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。 組織文化的培養(yǎng)包括以下 6 個環(huán)節(jié)：分析與診斷；條理化；自我設(shè)計；倡導(dǎo)與強(qiáng)化；實踐與提高；適時發(fā)展。6、答：顧客對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在兩方面：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況，顧客的價格談 判能力影響著企業(yè)的獲利。四、論述題1、答：企業(yè)的具體環(huán)境包括用戶、競爭對手、同盟者、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)主管部門、稅務(wù)財政部門以及企業(yè)所在 社區(qū)等要素。其中，物業(yè)公司最主要的具體環(huán)境是用戶、競爭者和業(yè)務(wù)主管部

10、門。顧客對企業(yè)的影響主要表 現(xiàn)在兩方面：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客的價格談判能力影響企業(yè)的獲利。競爭者包括所 有與本企業(yè)爭奪市場或資源的企業(yè)，可將競爭者劃分為直接競爭對手、潛在競爭對手、替代品生產(chǎn)者三大類 進(jìn)行分析。組織必須與這些環(huán)境因素保持良好的關(guān)系，否則就可能因小失大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動造成不利 影響。2、 企業(yè)家的價值觀和言行奠定了組織早期文化的基調(diào)。組織文化的導(dǎo)向很大程度上依賴于企業(yè)家的經(jīng)營理念、管理哲學(xué)和言行，尤其是對于處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)。一個組織的精神文化常常反映的是組織創(chuàng)始人 的遠(yuǎn)見和使命追求，因為創(chuàng)始人有著獨創(chuàng)思想，所以他們對如何實施這些想法存在傾向性，不為

11、已有的習(xí)慣 或意識所束縛。 創(chuàng)始人通過描繪組織應(yīng)該是什么樣子的方式來建立組織早期的文化。由于新組織的規(guī)模較小，從而使得創(chuàng)始人能夠使其遠(yuǎn)見深刻地影響組織的全體成員。五，案例分析題 迪斯尼敗走巴黎(1) 企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，實現(xiàn)目標(biāo)的途徑是關(guān)鍵。東京模式采用的是風(fēng)險低、利潤低的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式， 巴黎模式采用的高風(fēng)險、高投資、高利潤的合資方式。投資方式的選擇必須因地制宜。(2) 1984 年正是日本經(jīng)濟(jì)騰飛之后，消費(fèi)者正在尋找新的娛樂方式。東京迪斯尼的開設(shè)，迎合了日本消費(fèi)者的 欲望，成功在情理之中。 1992 年歐洲人的收入已經(jīng)很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成。巴黎迪 斯尼雖然花了巨額 (

12、22億美元 )廣告費(fèi)，也難改變歐洲人的娛樂慣性，失敗是早已注定的。(3) 西蒙認(rèn)為管理的實質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定整個管理活動的成敗。東京模式的成功是決 策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東京模式在沒有經(jīng)驗時獲得成功，巴黎模式在有了經(jīng)驗后失敗， 這是值得管理者深思的一個問題。第四章決策二、選擇題1、A2、A 3、C 4 、C5、C 6 、D 7、B8、ACE9、A10 、 ABCDE11 、BCD 12 、ABCE13 、ABE 14 、AE 15 、DE三、簡答和計算題1什么是決策？決策有哪些類型？ 答：根據(jù)科學(xué)決策理論，決策是為了達(dá)到某一個特定的目標(biāo)而從若干個可行方案中選

13、擇一個滿意方案的分析 判斷過程。決策的類型有很多種，如按決策的重要性程度和作用范圍的不同，可將其分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和 業(yè)務(wù)決策。從決策所涉及問題的性質(zhì)看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策從環(huán)境因素的可控程 度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。按照決策目標(biāo)的多少，可以把決策分為單 目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。從決策的主體看，可把決策分為群體決策與個人決策。根據(jù)合乎邏輯的程度可 將決策分為理性決策、有限理性決策和直覺決策。 (以上種類，寫出三種即可) 2簡述決策的基本過程 。 答：決策不是一瞬間完成的簡單判斷和選擇。尤其是對于復(fù)雜和重大決策而言，需要遵循一定的決策程序， 實踐

14、證明，導(dǎo)致決策失敗的原因之一就是沒有很好的遵循科學(xué)的決策程序：識別機(jī)會或者診斷問題確定決策目標(biāo)- 1 - / 8擬定備選方案分析評價備選方案選擇滿意方案實施和監(jiān)督評估3. 預(yù)測的原則是什么？答：預(yù)測活動主要依靠以下原則展開：延續(xù)性原理。這一原理認(rèn)為，過去和現(xiàn)在的事情將持續(xù)到未來。因此，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)資料對未來 進(jìn)行某種判斷。類推性原理。這一原理認(rèn)為，事物的發(fā)展往往具有驚人的相似性，可把先發(fā)展事物的運(yùn)動過程類推到 后發(fā)展事物上，從而對后發(fā)展事物的前景做岀預(yù)測。相關(guān)性原理。這一原理認(rèn)為，事物之間存在相互依存的關(guān)系，我們可以利用事物之間存在的直接或間 接影響關(guān)系來進(jìn)行預(yù)測。4簡述德爾菲法的優(yōu)缺點。

15、答：優(yōu)點集思廣益；結(jié)果不易受權(quán)威專家意見的左右缺點耗時；預(yù)測組織者本身水平對預(yù)測結(jié)果有影響。5、 已知某企業(yè)固定成本 2 0萬元，單位售價15元，單位變動成本10元，試計算：、達(dá)到產(chǎn)量平衡點的銷售額。答：產(chǎn)量的盈虧平衡點為 4000臺；達(dá)到產(chǎn)量平衡點的銷售額為 60，000元。、目標(biāo)利潤2萬元的銷售額。答：目標(biāo)利潤2萬元的銷售量為44 , 000臺；目標(biāo)利潤2萬元的銷售額為660，000元。、產(chǎn)量8 0 0 0 0臺時銷售發(fā)生困難，擬采取降價措施，在其他條件不變的情況下，單位售價當(dāng)作何調(diào)整？ 答：其它條件不變的情況下，銷售價格的盈虧平衡點為12.5元，即銷售困難可以采取降價的方法，價格必須大于

16、或者等于12.5元，否則將岀現(xiàn)虧損。6、 某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，有下列四種方案可選擇，壽命期10年，求（1）用決策樹進(jìn)行決策；（2）用最小最大后悔值法進(jìn)行決策。（每一個方案成功的概率分別0.9,0.8,0.7,0.6。失敗的損益值為 0;方案成功生產(chǎn)產(chǎn)品到市場上進(jìn)行銷售，會碰到三種不同的自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)岀現(xiàn)的概率如下表所示，單位：萬元）部分引入0.8200300（400500答：用決策樹進(jìn)行決策，各方案的期望收益分別為：全套引入970萬元；部分引入2140萬元；進(jìn)口元件1310萬元；自行研制302萬元，選擇收益期望最 大的為部分引入方案； 用最小最大后悔值法進(jìn)行決策，各方案的最大后悔值分別為

17、：全套引入0萬元；部分引入0萬元；進(jìn)口元件100萬元；自行研制300萬元，考慮期初投資的多少， 選中部分引入方案。四、論述題試論決策是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一論述要點：1、決策作為科學(xué)，有大量決策理論和方法，經(jīng)過了實踐證明，不遵循這些科學(xué)的決策程序和方法將會 導(dǎo)致決策失誤。2、而決策實踐中，決策常常因為無法得到完全的信息（過去，現(xiàn)在，將來）以及決策者自身的有限理 性等因素使得決策必然具有了與決策者個人相結(jié)合的藝術(shù)性。3、決策的科學(xué)性和藝術(shù)性是一個統(tǒng)一體的兩種特性。兩者無法截然分開，過分強(qiáng)調(diào)任何一者都是不行 的。由于決策問題所涉及的系統(tǒng)通常比較復(fù)雜，一方面，完全使用科學(xué)的方法難以解決問題，我們經(jīng)常遇

18、到 缺乏數(shù)據(jù)而無法建?；蛘邤?shù)據(jù)過多“分析致癱”的問題；另一方面，完全采取藝術(shù)手段又缺乏客觀依據(jù)，易 于作岀過于樂觀或過于悲觀的決策。所以，應(yīng)當(dāng)將兩種決策方法結(jié)合運(yùn)用。五，案例分析題可口可樂公司的決策失誤1、公眾感情因素對決策的影響2、保持組織文化的穩(wěn)定性和連續(xù)性3、重視反饋控制對克服決策誤差的修正第五章計劃、選擇題6、ABC 7、B8、ABCDE 9、A 10、D11、12、D 13、ABCD 14、ABCE15、DE二、簡述題和計算題1、編制計劃的步驟是什么？答:、明確目標(biāo)、清楚與計劃有關(guān)的各種條件、擬定和選擇行動方案、制定派生計劃、編制預(yù)算、計劃的審核2、簡述網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的實施步驟。答：總

19、體上來說，編制網(wǎng)絡(luò)計劃需要把一項計戈M壬務(wù)分解為完成它所需的各項活動，根據(jù)活動的先后順序進(jìn) 行排序，然后通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式對整個工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，具體步驟：確定計劃任務(wù)目標(biāo)列岀活動清單活動之間關(guān)系分析繪制網(wǎng)絡(luò)圖，用圖的形式表示一項計劃。計算網(wǎng)絡(luò)時間值，確定整個計劃當(dāng)中的關(guān)鍵路線。進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，從而以較少的資源、較短的工期完成計劃任務(wù)。3、簡述目標(biāo)管理的實施過程及其缺陷 。答：目標(biāo)管理的程序具體分為：確立目標(biāo)體系、實施目標(biāo)、評價所取得的成果。缺陷結(jié)果可能袒護(hù)過程 過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo) 花費(fèi)太多時間 缺乏靈活性 過分強(qiáng)調(diào)定量目標(biāo)4、繪制網(wǎng)絡(luò)圖G34DF6E I25_H3A5、請根據(jù)下表所給資

20、料進(jìn)行時間-費(fèi)用優(yōu)化。 間接費(fèi)用1.25千元/周。解：作圖有關(guān)鍵線路為ACGI,持續(xù)時間26周； 總費(fèi)用為63.5千元。優(yōu)化可有多種順序，其中一種為： A工序，2周I工序，3周G工序，2周A，B工序，同時1周 優(yōu)化后：總工期縮短為18周，總費(fèi)用減少為60.49千元。四、論述題有的管理者不喜歡計劃，因為他們認(rèn)為現(xiàn)在的管理環(huán)境變化很快，正所謂“計劃不如變化快”。你認(rèn)為他們的認(rèn)識正確嗎？為什么？分析要點：這種認(rèn)識是不正確的。目前組織所處的環(huán)境是不斷變化的，導(dǎo)致組織的生存發(fā)展過程中充滿不確定性；而計劃正是應(yīng)對變化環(huán) 境的有效方法。原因是計劃通過對未來的預(yù)測，在一定程度上把握變化；如果沒有計劃，單憑環(huán)境

21、的牽引， 會給組織管理帶來巨大的混亂，而且也不能實現(xiàn)組織目標(biāo)。所謂計劃不如變化快，主要是指管理者忽視了計劃只是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段，常常為作計劃而作計 劃，因而漠視外界環(huán)境的變化，導(dǎo)致計劃方法僵化、計劃沒有彈性，這種計劃在某些情況下就會成為組織成 員行動的障礙。所以在環(huán)境快速變化的情況下，計劃需要討論的是如何更好地預(yù)測未來，以及如何增強(qiáng)計劃的彈性和適 應(yīng)性的問題，而不是需不需要計劃的問題。五，案例分析題引進(jìn)還是改進(jìn)1、你認(rèn)為金先生公司的使命是什么？2、金先生公司對外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅各是什么？3、金先生公司的優(yōu)勢和弱點是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？分析要點：、金先生公司的使命是向社會快速提

22、供高質(zhì)量的印刷線路板；、金先生外部環(huán)境中的機(jī)會是顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品新樣式的需求；存在的威脅是存在著同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)及其 現(xiàn)有產(chǎn)品的新樣式的需求；、金先生公司的優(yōu)勢是在新加坡及國外占有一定的市場，且以產(chǎn)品質(zhì)量上乘，供貨迅速著稱，企業(yè)信譽(yù)好，同時金先生作為具有工程學(xué)位的總裁，對電子行業(yè)有專業(yè)知識，有豐富的經(jīng)驗。金先生公司的弱點是現(xiàn)有產(chǎn)品樣式及設(shè)計比較陳舊，同時作為總裁的金先生對投資和企業(yè)擴(kuò)張比較保守。成功的關(guān)鍵是金先生的公司應(yīng)根據(jù)客戶需求的變化把握住機(jī)會，及時做岀正確的決策。第六章組織 二、選擇題(1) B (2) B (3) C (4)C(5)C(6) A (7) B (8) B (9)A(10)

23、C (11)B(12) B (13) A (14)A(15) B五、案例分析題(1)杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？1. 答、伴隨公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)雜，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)的-5 - / 8剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)的具有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，并在分權(quán)基礎(chǔ)上實施有效控制。（2）論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。答、19 世紀(jì)中期，采用直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：決策迅速、指揮統(tǒng)一；缺點：經(jīng)驗式管理缺乏專業(yè)性，經(jīng) 營效率取決于企業(yè)家的膽識、能力和精力。20 世紀(jì)初，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)

24、分 工原則，秩序井然、職責(zé)清楚、效率顯著提高；缺點：不適合經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)，部門之 間橫向聯(lián)系弱。（3）簡述杜邦公司 20世紀(jì) 60年代組織變革的意義和阻力。答、杜邦公司 20 世紀(jì) 60 年代組織變革在于沖破傳統(tǒng)家族制管理體制的束縛， 采用社會化的股份公司制 管理體制和運(yùn)行機(jī)制，從而避免沒有才能的家族成員進(jìn)入管理層，并在全社會范圍內(nèi)選拔有突出才能的人 擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)工作。阻力主要來自杜邦家族成員的抵制以至反抗。（4）結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制， 建立真正意義上的 現(xiàn)代企業(yè)制度。杜邦公司 20世紀(jì) 60 年代的組織變革歷程具有普遍意義，是

25、我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展道路上必須經(jīng)歷 的過程。我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)是家族制企業(yè)或家族色彩很重的合伙制企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)歷 了一次創(chuàng)業(yè)獲得成功之后，在經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張、業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大的情況下，面臨著創(chuàng)業(yè)者需要蛻 變?yōu)槁殬I(yè)管理者、建立專業(yè)化的高素質(zhì)員工隊伍，以及高管人員離職、財務(wù)監(jiān)控的有效性、難以形成 凝聚力和向心力等突出的控制問題。這實質(zhì)上的這類企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過程中面臨的普遍性問題和必須跨 越的塹壕。我國私營企業(yè)、 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)過程中需要打破家族化或簡單合伙制財產(chǎn)組織形式， 建立規(guī)范的具 有社會性的股份公司制即真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立股份公司制將為我國私營企業(yè)、

26、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā) 展壯大奠定制度基礎(chǔ)，使其能夠在規(guī)范的制度平臺上參與國內(nèi)和國際競爭。第七章領(lǐng)導(dǎo)名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)行為過程， 領(lǐng)導(dǎo)者通過其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響力， 從而指揮、 帶領(lǐng)和鼓勵 部下提高行為效率，共同實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2、由布萊克和莫頓提出了管理方格論圖， 圖中橫座標(biāo)表示對生產(chǎn)的關(guān)心程度， 縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度， 分為九級， 顯示了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 該理論指出最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一成不變， 而要依具有情況而 定，這個理論能夠使領(lǐng)導(dǎo)者較為明確地認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 找到改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的努力方向， 也可以用 來有效地培訓(xùn)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。3、是由管理學(xué)家菲德勒首先提出

27、的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)變理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境 內(nèi)有效， 這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。 領(lǐng)導(dǎo)方式與具體的三個方面有關(guān)系， 即職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。4、激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、 保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動。5、雙因素理論：是由美國心理學(xué)家赫茲伯格通過采用“關(guān)鍵事件法”對200 多名工程師和會計師調(diào)查研究提出的， 認(rèn)為當(dāng)組織成員對工作感覺滿意時， 常常是歸于與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的激勵因素有關(guān)； 當(dāng)組 織成員感到不滿意時，主要是抱怨保健因素。6、期望理論：

28、由美國心理學(xué)家弗羅姆 1964 年正式提出，其基本觀點是人之所以能夠積極地從事某項工作， 是因為這項工作或組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求，期望理論可簡單描述 為：激勵程度=效價X期望，這個公式說明一個人把結(jié)果的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率越高，則 被激勵的程度就越大。這個理論引起了人們的興趣和爭論。7、溝通：是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。8、有效溝通：就是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，他表明了組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力，因而和組織的智能是連在一起的，溝通的有效性越明顯，說明組織智能越高。選擇題 1、D 2、

29、A 3、C 4、A 5、C 6、E7、E 8B 9 、C 10 、D 1112、B 13、B14 、C15 、A 16 、C三、判斷題1>V 2、“ 3、X4、X6 、X 7 、X8 、“ 9、“ 10、X 11、X 12、“13、" 14、“15、X 16、X 17、“ 18、X 19、“20、 X 21、X 22、X 23 、X24、" 25、“ 26、X 27、X 28、“四，案例分析題黃工程師為什么要走1、答題要點：（1）非正式溝通是組織正式溝通的必要的補(bǔ)充，通過非正式溝通可起到正式溝通渠道不能起到 的溝通效用。分析非正式溝通的利弊。：（2）管理者不能采取行政

30、的手段對非正式溝通進(jìn)行取締和限制，只能 通過引導(dǎo)，使非正式人際溝通力求與組織目標(biāo)向切合，同時建立健康、積極的組織文化和價值觀，形成良好 的文化氛圍。2、答題要點：可采取兩種方式，一種是通過正式人際溝通渠道，向下屬傳遞真實的信息，增進(jìn)相互了解。另一種是仍然利用非正式溝通渠道，通過“小道消息”改變?nèi)藗兊目捶?。（學(xué)生可自由發(fā)揮）3、答題要點：這個例子中發(fā)生的事具有相當(dāng)?shù)钠毡樾院同F(xiàn)實性，因為非正式溝通在組織中存在的必然性。分 析非正式組織在組織存在具有必然性，而溝通也是為非正式組織成員所必需。第八章控制一、名詞解釋1、控制 檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，若有偏差就要分析原因，采取措施，加以糾正

31、或調(diào)整計 劃，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、控制過程 確定控制目標(biāo)、衡量工作績效、采取糾偏措施的過程。3、反饋控制 事情發(fā)生后，及時采取補(bǔ)救措施，或者總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，避免類似問題再次發(fā)生。4、預(yù)算控制 預(yù)算控制是依據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入、支岀標(biāo)準(zhǔn)來檢查監(jiān)督組織在計劃期內(nèi)的各項活動，目的是提 高工作效率、合理分配資源、有效的控制和掌握資源在預(yù)算周期內(nèi)的使用。5、全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場 研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的有效體系6、 管理信息系統(tǒng)是在電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDP）上發(fā)展起來的，一

32、個以人為主導(dǎo)，利用計算機(jī)硬件、軟件、 網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其它辦公設(shè)備，進(jìn)行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護(hù)，以企業(yè)戰(zhàn)略競優(yōu)、提 高效益和效率為目的，支持企業(yè)高層決策、中層控制、基層運(yùn)作的集成化人機(jī)系統(tǒng)。二、選擇題D B A C D C A C D C A B B C D C三、簡述題1、在管理中控制的作用是什么？答：確保組織實際活動與計劃相一致、順利實現(xiàn)組織目標(biāo)。2、簡述管理控制的必要性？答：1、組織與組織活動的日益復(fù)雜，要求持續(xù)、適當(dāng)?shù)睾饬扛鞣矫娴墓ぷ骺冃?，保證各方面的協(xié)調(diào)，保證 組織整體目標(biāo)有效、協(xié)調(diào)地達(dá)到。2、 環(huán)境的變化，要求必須通過控制活動來及時了解環(huán)境變化的程度和原因，并采取

33、適當(dāng)?shù)男袆右允菇M織的 活動在正常軌道運(yùn)行，或?qū)υǖ挠媱澓湍繕?biāo)進(jìn)行有效的調(diào)整和修正。3、 管理權(quán)利的分散，但授岀權(quán)利的管理者的責(zé)任并沒有減少，只能依靠有效的控制系統(tǒng)來保證管理工作的 順利實現(xiàn)。4、工作能力的限制。組織中不同成員的認(rèn)識能力和工作能力的差異對計劃要求的理解和執(zhí)行出現(xiàn)偏差， 某個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的這種偏離計劃的現(xiàn)象都會對組織整個活動產(chǎn)生影響，因此，加強(qiáng)控制是必要的。3、控制的主要類型有哪些？各有什么優(yōu)缺點？答：有前饋控制、同期控制和反饋控制三種類型。前饋控制優(yōu)點：在問題岀現(xiàn)前采取措施，能避免預(yù)期岀現(xiàn)的問題，是一種未來導(dǎo)向的控制。缺點：需要 及時和準(zhǔn)確的信息以及專業(yè)預(yù)測能力同期控制優(yōu)點：對

34、正在進(jìn)行的活動給予監(jiān)督控制，保證活動按規(guī)定的程序運(yùn)行。這樣可以在發(fā)生重大損 失之前及時糾正問題。缺點需要隨時保持觀察狀態(tài)，成本高；被觀察著感覺不舒服。反饋控制優(yōu)點防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)绗F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。缺點在于采取措施控制時，損失已經(jīng)造成。4、經(jīng)濟(jì)訂貨批量是如何求得的？主要用途是什么？答：Q 2KD嚴(yán)D H Pl其中：D-年總需求量，Q-批量或訂貨量，K-每次訂貨發(fā)生的費(fèi)用，H-單位貨物每年的存儲成本基本經(jīng)濟(jì) 訂貨批量是用來判斷持有庫存的年成本和訂貨成本之和最小的訂貨批量。5、簡述全面質(zhì)量管理的基本理念。答：1）管理的對象是全面的。 2）質(zhì)量管理的過程和范圍是全面的。3）參加質(zhì)量管理

35、的人員是全面的。4）管理質(zhì)量的方法是全面的。6、管理信息系統(tǒng)的功能有哪些？答： 數(shù)據(jù)處理 包括數(shù)據(jù)收集和輸入，數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)加工處理和輸出。它準(zhǔn)備和提供統(tǒng)一格 式的信息，使各種統(tǒng)計工作簡化，使信息成本最低。預(yù)測功能 運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)方法，統(tǒng)計方法或模擬方法，根據(jù)過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來的情況。計劃功能 根據(jù)企業(yè)提供的約束條件，合理地安排各職能部門的計劃，按照不同的管理層，提供相應(yīng)的計 劃報告?？刂乒δ?根據(jù)各職能部門提供的數(shù)據(jù)，對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測、檢查、比較執(zhí)行與計劃的差異，分 析產(chǎn)生差異的原因，輔助管理人員及時以各種方法加以控制。輔助決策功能 采用各種數(shù)學(xué)模型和所存儲在計算機(jī)中的大量數(shù)據(jù)，及時推導(dǎo)出有關(guān)問題的最優(yōu)解或滿 意解，輔助各級管理人員進(jìn)行決策，以期合理利用人、財、物和信息資源，取得較大的經(jīng)濟(jì)效益。四、論述題1、為什么在控制過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關(guān)鍵？ 要點：如果錯誤地選擇了標(biāo)準(zhǔn)，將會導(dǎo)致嚴(yán)重的不良后果。衡量什么將會在很大程度上決定組織中的員 工追求什么。“如何衡量”是根據(jù)衡量的內(nèi)容確定的工作方法。所以在控制過程中“衡量什么”比“如何 衡量”更關(guān)鍵2、控制的過程是什么？敘述每個步驟的任務(wù)。1、建立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)和方法。控制的依據(jù)是計