牡丹卡中心績(jī)效管理手冊(cè)（2003 0214）

1、中國(guó)工商銀行牡丹卡中心人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效管理手冊(cè)（討論稿）二二三年二月三年二月目目錄錄目目錄錄.2第一章第一章績(jī)效管理系統(tǒng)綜述績(jī)效管理系統(tǒng)綜述.31.績(jī)效管理的基本概念.32.績(jī)效管理的適用對(duì)象.33.績(jī)效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式.34.績(jī)效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié).4第二章第二章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo).61.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及意義.62.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類.73.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì).9第三章第三章 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定.101.工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義.102.工作目標(biāo)的設(shè)計(jì).10第四章第四章績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃.121.績(jī)效計(jì)劃的含義和意義.122.績(jī)效計(jì)劃制定的原則.123.公司經(jīng)營(yíng)業(yè)

2、績(jī)計(jì)劃制定的要素和步驟.134.員工績(jī)效計(jì)劃制定的要素和步驟.16第五章第五章績(jī)效指導(dǎo)績(jī)效指導(dǎo).231.日常指導(dǎo).232.中期回顧.24第六章績(jī)效評(píng)估和回報(bào).261.績(jī)效評(píng)估.262.績(jī)效回報(bào).283.年度績(jī)效計(jì)劃修訂.31附錄一附錄一經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表.32附錄二附錄二員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表.32第一章第一章績(jī)效管理系統(tǒng)綜述績(jī)效管理系統(tǒng)綜述1.1.績(jī)效管理的基本概念績(jī)效管理的基本概念牡丹卡中心在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，首先應(yīng)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，采用自上而下的指標(biāo)分解的方法來對(duì)牡丹卡中心的整體指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使公司的整

3、體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)管理層級(jí)，使各個(gè)管理層的部門目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)緊密相連?？?jī)效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績(jī)效管理的三大環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢(shì)提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)?？?jī)效管理的三大環(huán)節(jié)為：1)制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，2)進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)3)最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)2.2.績(jī)效管理的適用對(duì)象績(jī)效管理的適用對(duì)象牡丹卡中心的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工。3.3.績(jī)效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績(jī)效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式

4、績(jī)效管理的內(nèi)容即對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的進(jìn)行系統(tǒng)的管理，員工績(jī)效表現(xiàn)的管理可以采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)進(jìn)行管理，下面對(duì)它們分別加以簡(jiǎn)要說明。3.13.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定參考平衡記分卡原理，將企業(yè)的考核指標(biāo)分為四大類，即財(cái)務(wù)類、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類、市場(chǎng)類、學(xué)習(xí)和發(fā)展類。工作目標(biāo)設(shè)定(GS)即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)

5、效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。針對(duì)牡丹卡中心的情況，我們的原則是盡量采用可以量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核指標(biāo)，由于確實(shí)有些崗位，很難找到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建議采用工作目標(biāo)的方式來進(jìn)行考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相互權(quán)重應(yīng)視崗位的具體情況而定。4.4.績(jī)效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)與工作能力作為個(gè)人激勵(lì)政策(薪酬及晉升)的基礎(chǔ)；二是通過對(duì)個(gè)人績(jī)效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)，以促進(jìn)員工績(jī)效及能力的提高。基于這樣的基本任務(wù)，績(jī)效管理程序涉及以下

6、三大環(huán)節(jié)：1) 制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)2) 進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)3) 進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤4.14.1制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)制定(修訂)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)設(shè)定(GS)：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)(GS)；設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，并確定當(dāng)年工作目標(biāo)應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點(diǎn)，以及各職位對(duì)所選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/工作目標(biāo)完成效果的控制力和相對(duì)重要程度為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)分配權(quán)重；上級(jí)經(jīng)理人和員工之間就指標(biāo)，指標(biāo)目標(biāo)以及相應(yīng)的權(quán)重形成一致的認(rèn)識(shí)，從而

7、完成各級(jí)員工的績(jī)效計(jì)劃；4.24.2 績(jī)效指導(dǎo)績(jī)效指導(dǎo)制定員工的績(jī)效計(jì)劃只是績(jī)效管理系統(tǒng)的第一步，下一步所要做的就是要真正落實(shí)完成所制定的績(jī)效計(jì)劃。在此過程中，雖然各級(jí)人員均對(duì)自己所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是上級(jí)人員對(duì)下級(jí)人員在日常工作中的跟蹤指導(dǎo)，幫助他們完成或超越所制定的績(jī)效目標(biāo)仍是績(jī)效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個(gè)關(guān)鍵步驟，這個(gè)步驟被稱為績(jī)效指導(dǎo)。 從整個(gè)牡丹卡中心來說，作為上級(jí)，你的績(jī)效指標(biāo)是通過所有的下級(jí)人員完成他們績(jī)效來完成的。通過對(duì)下屬人員績(jī)效完成情況的不斷跟蹤，適當(dāng)提供積極性反饋，鼓勵(lì)良好的行為及工作方法，及時(shí)提供建設(shè)性的反饋以糾正不良的工作方法來提高績(jī)效，這樣可以避免到年底

8、結(jié)束時(shí)才知道下屬人員因未能完成所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)所帶來的負(fù)面影響，績(jī)效指導(dǎo)這個(gè)步驟分兩部分完成：日常指導(dǎo)與反饋日常指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)是提供鼓勵(lì)，方向，指示來幫助下屬人員完成績(jī)效指標(biāo)或設(shè)定的工作目標(biāo)的一種方法，不同的人員所需指導(dǎo)的數(shù)量以及形式并不相同，采用的方式可以有：鼓勵(lì)型、日常指導(dǎo)型和方向指示型。中期回顧中期回顧為了確保上級(jí)人員與下屬人員能有機(jī)會(huì)共同討論，回顧跟蹤績(jī)效計(jì)劃完成情況，績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。其目的是用一正式會(huì)議的形式來確保上下級(jí)之間相互討論績(jī)效計(jì)劃完成情況，遇到哪些問題，應(yīng)作哪些調(diào)整，要提高哪些能力等。中期回顧時(shí)間不能過長(zhǎng)，也不能過短，建議牡丹卡中心的績(jī)效管理系

9、統(tǒng)每半年進(jìn)行一次中期回顧以確保跟蹤績(jī)效計(jì)劃的完成。4.34.3進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤綜合績(jī)效評(píng)估及回報(bào)是對(duì)下屬人員在上一年中的績(jī)效計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予相應(yīng)的級(jí)別，并根據(jù)分?jǐn)?shù)、級(jí)別來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的一個(gè)過程。這是一個(gè)上下級(jí)人員共同互動(dòng)完成的過程。這一過程看似是一個(gè)績(jī)效年度的最后一步，實(shí)際又與下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃緊密相關(guān)。它分為兩部分：綜合績(jī)效評(píng)估和考核結(jié)果與薪酬掛鉤。1)1)綜合績(jī)效評(píng)估綜合績(jī)效評(píng)估所謂績(jī)效評(píng)估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對(duì)被考核對(duì)象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評(píng)價(jià)。評(píng)估結(jié)果是實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，

10、是進(jìn)行績(jī)效后續(xù)管理的基礎(chǔ)。綜合績(jī)效評(píng)估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)逐項(xiàng)與實(shí)際完成的績(jī)效進(jìn)行比較，根據(jù)績(jī)效計(jì)劃各項(xiàng)完成分值的計(jì)算方法或績(jī)效評(píng)估表中事先制定好的標(biāo)準(zhǔn)來逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級(jí)別乘以各自的權(quán)重并加總成總分。上下級(jí)人員對(duì)每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識(shí)后簽字存檔。2)2)考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核的結(jié)果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵(lì)性獎(jiǎng)金比例）相關(guān)聯(lián)，同時(shí)會(huì)與非現(xiàn)金的回報(bào)相關(guān)。根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和企業(yè)的整體績(jī)效情況，制定各種績(jī)效等級(jí)的激勵(lì)措施，對(duì)員工實(shí)施物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)、非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)以及幫助與處罰。第二第二章章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在正式闡

11、述績(jī)效管理系統(tǒng)流程之前，先引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 這個(gè)概念，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)企業(yè)、部門及職位的關(guān)鍵職責(zé)來制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)的制定過程中，首先它是一種有效的管理工具來幫助企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后它的設(shè)計(jì)既要突出工作重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)方向，又要兼顧指標(biāo)采集的成本和可實(shí)施性，為全面理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用和設(shè)計(jì)原則，我們?cè)诖藢⒑?jiǎn)單闡述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及其意義、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分類、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法和流程等。1.1. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及意義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及意義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

12、特點(diǎn)一：來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果 KPI 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI 是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)

13、真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。特點(diǎn)二：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。特點(diǎn)三：KPI 是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但K

14、PI 只針對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。特點(diǎn)四：KPI 是組織上下認(rèn)同的KPI 不是由上級(jí)經(jīng)理人強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)經(jīng)理人與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI 所具備的特點(diǎn)，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI 的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI 為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績(jī)

15、效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。2.2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類由于每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義、地位、所起的作用不同，有必要把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分類，這樣既有利于突出工作重點(diǎn)，又有利于對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)。通常可以按照“平衡計(jì)分卡”的方式把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分為四類，即財(cái)務(wù)類、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類、市場(chǎng)類、和學(xué)習(xí)發(fā)展類。2.12.1 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡越來越多的企業(yè)

16、認(rèn)識(shí)到：企業(yè)經(jīng)營(yíng)不單單是為了利潤(rùn)，企業(yè)應(yīng)該為其長(zhǎng)久的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這包括了對(duì)員工的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建立及企業(yè)內(nèi)部管理流程和制度的規(guī)范化管理等等。因此，哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)P諾頓，在總結(jié)十幾家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于 1992 年發(fā)明了平衡計(jì)分卡的方法。該方法不但改變了績(jī)效評(píng)估思想，而且還推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。平衡計(jì)分卡方法從以下四個(gè)重要方面來考察績(jī)效，能夠較全面地定位和評(píng)價(jià)各個(gè)層次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作：我們?cè)鯓訚M足股東？（財(cái)務(wù)角度）我們要在哪些方面做到最好？

17、（內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度）顧客如何看我們？（顧客角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（學(xué)習(xí)與發(fā)展角度）2.22.2 財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)果，在牡丹卡中心，我們?cè)O(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)有：2.32.3 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，在牡丹卡中心，我們?cè)O(shè)計(jì)的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)舉例為：2.42.4客戶和市場(chǎng)類指標(biāo)客戶和市場(chǎng)類指標(biāo)從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量

18、、保證服務(wù)水平、降低產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格等。在牡丹卡中心，我們?cè)O(shè)計(jì)的客戶類指標(biāo)有： 10%15%50%60 ()2.52.5學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)考核了企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。在牡丹卡中心，比如我們?cè)O(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)有：3.3. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 3.13.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，決定重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分

19、解，確定關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素，并參考國(guó)際同行及公司現(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)體系，收集整理有關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核實(shí)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源結(jié)合職位職責(zé)，為具體職位設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上下溝通情況，檢查關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際情況的一致性3.33.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中的職責(zé)分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中的職責(zé)分配公司最高決策層：負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)績(jī)效重點(diǎn)；參與制定并審批關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人力資源部：負(fù)責(zé)牽頭組織進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，即選擇和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，收集匯總關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)果，監(jiān)督 KPI 制定的每一個(gè)步驟，確?？?jī)效評(píng)價(jià)和后續(xù)管理的順利進(jìn)行 公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部：協(xié)助決策層制定公司

20、發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)建議 KPI 的考核方向，參與確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，協(xié)助設(shè)計(jì)下屬公司的重點(diǎn)績(jī)效，協(xié)助對(duì)重點(diǎn)績(jī)效進(jìn)行分解，使其有效反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況各級(jí)經(jīng)理人：結(jié)合下屬員工的職位職責(zé)，根據(jù)計(jì)劃部門提供的 KPI 考核方向，收集相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并選擇和設(shè)定下屬員工適用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)公司信息科技部門：負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)自動(dòng)生成系統(tǒng)，落實(shí)量化數(shù)據(jù)的來源，提供歷史數(shù)據(jù)支持，為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的順利實(shí)施提供保證第三第三章章 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定1.1. 工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方

21、法。對(duì)于部分職能部門的人員，他們的工作對(duì)于牡丹卡中心整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于：提供了績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使整個(gè)考核體系能更全面地反映各層各級(jí)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及行為導(dǎo)向各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)并能在工作中關(guān)注重點(diǎn)，全面發(fā)展確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向?qū)δ切o法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)

22、的差異得到區(qū)分使所有員工的努力與牡丹卡中心的整體績(jī)效目標(biāo)相一致2.2. 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)2.12.1 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則：工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則：工作目標(biāo)的設(shè)定需遵循以下 SMART 原則：明確具體(S-Specific)：有明確具體的結(jié)果或成果。可衡量的(M- Measurable) ：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等。相互認(rèn)可(A Agreeable)：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。可實(shí)現(xiàn)性(R Realistic) ：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)( T Tied to business strategies)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是對(duì)牡丹卡中心的成功緊密相關(guān)的。2.2

23、2.2 確定工作目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定工作目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。評(píng)估級(jí)別是用來衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，一般分為五級(jí)：第一級(jí)為在多數(shù)方面未達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。第二級(jí)為在多數(shù)方面達(dá)到預(yù)期，但仍有一些方面未能達(dá)到預(yù)期：總體達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有部分指標(biāo)未能

24、達(dá)到，但對(duì)整體績(jī)效影響不大。第三級(jí)為達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，達(dá)成了全部預(yù)期目標(biāo)。第四級(jí)為達(dá)到預(yù)期，且有部分超出預(yù)期：?jiǎn)T工完全達(dá)到預(yù)期指標(biāo)要求，在一些方面超出預(yù)期，但并未完全達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。第五級(jí)為達(dá)到挑戰(zhàn)預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。2.32.3工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，決定本部門的工作目標(biāo)，各職位依據(jù)本部門工作目標(biāo)及本職位的主要職責(zé)來制定本職位的工作目標(biāo)確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根

25、據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占的相對(duì)權(quán)重檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否符合 SMART 原則，既明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)最后檢查各職位的的工作目標(biāo)是否與部門整體的工作目標(biāo)方向一致工作目標(biāo)的設(shè)定可以是個(gè)人先設(shè)定，然后個(gè)人與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通確認(rèn)，最后報(bào)人力資源部匯總歸檔。2.42.4工作目標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配工作目標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)

26、；審核批準(zhǔn)考核方法。各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。2.52.5 工作目標(biāo)舉例工作目標(biāo)舉例我們列舉牡丹卡中心風(fēng)險(xiǎn)管理部的工作目標(biāo)如下：每月給公司高層提供不同時(shí)間段的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，如 60 天，90 天，120 天，150 天，180 天的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告第四第四章章績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃在以上詳細(xì)介紹了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的概念和設(shè)計(jì)方法之后，本章將重點(diǎn)介紹績(jī)效計(jì)劃的具體運(yùn)用?？?jī)效計(jì)劃是牡丹卡中心績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)

27、施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過程是經(jīng)理人和員工進(jìn)行充分溝通，確定績(jī)效計(jì)劃，并填寫績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的過程，因此，本章將結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。1.1. 績(jī)效計(jì)劃的含義和意義績(jī)效計(jì)劃的含義和意義績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從牡丹卡中心整體開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各部門和員工。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間

28、承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和單位年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。2.2. 績(jī)效計(jì)劃制定的原則績(jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則。與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。流程系統(tǒng)化原則流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃

29、、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。突出重點(diǎn)原則。突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過 6 個(gè)，工作目標(biāo)不能超過 5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上?？尚行栽瓌t可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一

30、致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。全員參與原則全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、員工的管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。足夠激勵(lì)原則足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉

31、大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。客觀公正原則客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則綜合平衡原則?？?jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。職位特色原則職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職

32、位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)、不同單位中類似職位各自的特色和共性。3.3. 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃制定的要素和步驟公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃制定的要素和步驟各級(jí)公司及部門制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的過程即總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是各級(jí)公司和上級(jí)公司之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程，主要流程：1. 明確牡丹卡中心的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 確定牡丹卡中心的整體考核指標(biāo)和目標(biāo)；3. 確定卡中心各部門的考核指標(biāo)和目標(biāo)3.13.1

33、 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面，詳細(xì)請(qǐng)見附錄一“牡丹卡中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表”績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：牡丹卡中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。指標(biāo)值的設(shè)定指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系?？?jī)效評(píng)估周期績(jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。4.4. 員工績(jī)效計(jì)劃制定的要素和步驟員工績(jī)效計(jì)劃制定的要素和步驟員工績(jī)效計(jì)劃過程即

34、評(píng)估者和被評(píng)估者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定相關(guān)的能力發(fā)展計(jì)劃或培訓(xùn)計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下：圖圖 7 72 2績(jī)效計(jì)劃制定流程績(jī)效計(jì)劃制定流程關(guān)鍵職責(zé)界定關(guān)鍵職責(zé)界定確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重分配權(quán)重確定指標(biāo)值確定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性檢查內(nèi)部一致性完成績(jī)效計(jì)劃書完成績(jī)效計(jì)劃書4.14.1 員工績(jī)效計(jì)劃的要素員工績(jī)效計(jì)劃的要素下面

35、我們來看一下，績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素（可參閱附錄二：牡丹卡中心員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表）被評(píng)估者信息被評(píng)估者信息：通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人事管理體系。評(píng)估者信息評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）。關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：牡丹卡中心的績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作

36、目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。權(quán)重權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。指標(biāo)值的設(shè)定指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定?？?jī)效評(píng)估周期績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月

37、度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。4.24.2 員工績(jī)效計(jì)劃的流程員工績(jī)效計(jì)劃的流程我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來具體闡述員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。步驟一職位工作職責(zé)界定步驟一職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責(zé)的界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。步驟二設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)步驟二設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由

38、各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何制定，在第二章已有詳細(xì)描述，這里不再贅述?？偟膩碚f，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。 步驟三工作目標(biāo)的設(shè)定步驟三工作目標(biāo)的設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來衡量的，比如職能部門業(yè)務(wù)管理部門，其主要工作內(nèi)容為制度的制定和流程的規(guī)范，定性的含量比較大。因此，我們需要依據(jù)部門或職位的具體情況，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，把一些具有長(zhǎng)期性、過程性、輔助性

39、的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。步驟四權(quán)重分配步驟四權(quán)重分配權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為：-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各部門或職位的具體特點(diǎn)而制定，在牡丹卡中心的具體情況可歸納為：-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)本身的權(quán)重

40、之和為 100%，牡丹卡中心各部門和標(biāo)準(zhǔn)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平均為 3-5 個(gè)，權(quán)重的分配以突出工作重點(diǎn)，將權(quán)重在不同指標(biāo)類別中進(jìn)行分配，比如：財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。-工作目標(biāo)權(quán)重的確定工作目標(biāo)權(quán)重的確定工作目標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充考核手段，工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%。一般只有 35 項(xiàng)指標(biāo),所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。工作目標(biāo)越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高

41、。 步驟五確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的指標(biāo)值步驟五確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的指標(biāo)值績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測(cè)、試算，予以慎重確定。而工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我

42、們?cè)诘谌陆榻B工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)時(shí)，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。引用國(guó)際大公司的經(jīng)驗(yàn)，我們將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。1 1、目標(biāo)指標(biāo)、目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。實(shí)際完成值達(dá)到目標(biāo)指標(biāo)時(shí)，對(duì)應(yīng)該項(xiàng) KPI 的績(jī)效得分為 3分。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作計(jì)劃，各級(jí)經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，上級(jí)經(jīng)理和人力資源部最終審核。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可

43、參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。2 2、挑戰(zhàn)指標(biāo)、挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。完成挑戰(zhàn)指標(biāo)即對(duì)應(yīng) 5 分的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本

44、目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后，最后報(bào)人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇特殊情況確需調(diào)整時(shí)，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟匆?guī)定程序?qū)徟?。步驟六檢查指標(biāo)內(nèi)部一致性步驟六檢查指標(biāo)內(nèi)部一致性作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等

45、標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級(jí)和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。步驟七步驟七完成績(jī)效計(jì)劃書完成績(jī)效計(jì)劃書錄入績(jī)效計(jì)劃書內(nèi)容并經(jīng)由各職位的上級(jí)經(jīng)理審批并由人力資源部整理歸檔。4.34.3員工績(jī)效計(jì)劃舉例說明員工績(jī)效計(jì)劃舉例說明下面，以牡丹卡中心的人力資源部總經(jīng)理為例，說明績(jī)效計(jì)劃書的詳細(xì)內(nèi)容。牡丹卡中心的績(jī)效計(jì)劃書草稿員工姓名: 評(píng)估人姓名: 職位: XX職位: 信用政策科經(jīng)理工號(hào):上級(jí)經(jīng)理人姓名: 級(jí)別:15 級(jí)（惠悅公司全球職級(jí)）；職位: 風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理單位: XX簽署日期: XX

46、XX 年 XX 月 X 日部門: 風(fēng)險(xiǎn)管理部關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé) ( (由人力資源部填寫由人力資源部填寫):):制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風(fēng)險(xiǎn)管理和收單風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)政策、辦法和工作流程對(duì)部門內(nèi)部進(jìn)行工作指導(dǎo)及員工績(jī)效考核實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評(píng)分實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評(píng)分第一部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第一部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（總權(quán)重：（總權(quán)重：A A7070）權(quán)重權(quán)重單位單位目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)1 12 23 34 45 5良性透支額 50百萬 4制度制定的及時(shí)性20次數(shù)0 次(未按時(shí))3內(nèi)控檢查合格率20百分比100%(滿意)50% (非常滿意)2員工自我培訓(xùn)計(jì)劃完成率10百分比951005A.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成評(píng)

47、分分4*50%+3*20%+2*20%+5*10%=3.5工作目標(biāo)完成結(jié)果評(píng)估工作目標(biāo)完成結(jié)果評(píng)估自評(píng)上級(jí)評(píng)估第二部分：工作目標(biāo)第二部分：工作目標(biāo)（總權(quán)重：（總權(quán)重：B B3030）權(quán)重工作目標(biāo)完成情況工作目標(biāo)完成情況（由評(píng)估人根據(jù)實(shí)際完成情況填寫）（由評(píng)估人根據(jù)實(shí)際完成情況填寫）1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5定期審核完善牡丹卡中心的相關(guān)政策、辦法、工作流程100%43B.工作目標(biāo)完成效果評(píng)分3*100%=3績(jī)效評(píng)估總分（A*A+ B*B)3.5*70%+3 *30%=3.25綜合評(píng)述意見績(jī)效表現(xiàn)符合要求，且有部分超過目標(biāo)要求，但審計(jì)內(nèi)控方面有部分未達(dá)標(biāo)，還需改進(jìn)

48、。填表說明：填表說明：-本公式中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分“1”代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)底線，即目標(biāo)值的 85%；“2”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)底線，但未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)；“3”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)指標(biāo)但低于目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)的中間值；“4”代表超過了 目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)的中間值；“5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo)；-本公式中工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評(píng)分“1”代表未達(dá)到工作目標(biāo)；“2”代表大部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，有若干指標(biāo)未達(dá)成；“3”代表完全實(shí)現(xiàn)指標(biāo)；“4”代實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，有若干超過要求；“5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo)；-工作目標(biāo)的自評(píng)和上級(jí)評(píng)估結(jié)果，以上級(jí)評(píng)估分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)，但雙方須就結(jié)果達(dá)成一致工作目標(biāo)的自評(píng)和上級(jí)評(píng)估結(jié)果，以上級(jí)評(píng)估分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)，但雙方須就結(jié)果達(dá)成一致評(píng)

49、估結(jié)果及審批：評(píng)估結(jié)果及審批：績(jī)效評(píng)估總分：績(jī)效評(píng)估總分：3.253.25 分分評(píng)估級(jí)別：評(píng)估級(jí)別：評(píng)估者（簽名）：評(píng)估者（簽名）：被評(píng)估者（簽名）：被評(píng)估者（簽名）：上級(jí)經(jīng)理審批（簽名）：上級(jí)經(jīng)理審批（簽名）：人力資源部核定（蓋章）：人力資源部核定（蓋章）：以下由人力資源部填寫：以下由人力資源部填寫：-基本工資增長(zhǎng)比率：基本工資增長(zhǎng)比率：10%10%-獎(jiǎng)金比率：獎(jiǎng)金比率：40%40%-級(jí)別調(diào)整結(jié)果：級(jí)別調(diào)整結(jié)果：不變不變第五第五章章績(jī)效指導(dǎo)績(jī)效指導(dǎo)1.1.日常指導(dǎo)日常指導(dǎo)作為上級(jí)人員，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行

50、指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。1.11.1日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的類型指導(dǎo)可以分為三類：具體指示型具體指示型：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型方向引導(dǎo)型：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵(lì)型鼓勵(lì)型：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。1.31.3日常

51、指導(dǎo)的內(nèi)容日常指導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，你身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。 上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今

52、后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問題。 1.41.4日常指導(dǎo)的步驟日常指導(dǎo)的步驟日常指導(dǎo)必須要及時(shí)和針對(duì)性日常指導(dǎo)必須要及時(shí)和針對(duì)性日常指導(dǎo)是一種隨時(shí)發(fā)生的指導(dǎo)，一般在問題發(fā)生的時(shí)候及時(shí)進(jìn)行有利于問題的及時(shí)解決，同時(shí)日常指導(dǎo)應(yīng)針對(duì)具體問題而不應(yīng)泛泛而指，使員工不明其意。強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性日常指導(dǎo)應(yīng)以一種正面的、鼓勵(lì)的方式進(jìn)行，讓員工減少敵對(duì)情緒，并讓員工在進(jìn)行日常指導(dǎo)之前，充分理解本次指導(dǎo)的目的和意義，溝通雙方在認(rèn)識(shí)上取得一致。用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題

53、。詢問具體情況詢問具體情況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的問題或潛在問題應(yīng)就事論事，避免采用主觀判斷或全盤否定的說法，針對(duì)員工工作中的失誤，避免說：你總是工作馬虎、不負(fù)責(zé)任，應(yīng)采用針對(duì)具體事例一一進(jìn)行了解和確認(rèn)的方式，利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。在了解員工真實(shí)情況的時(shí)候，要讓員工體會(huì)到你對(duì)他的實(shí)際情況的理解，但這并不意味著員工可以推托責(zé)任，只是在考慮員工該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮更多的影響因素。商議期望達(dá)到的結(jié)果商議期望達(dá)到的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)

54、劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，必須有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。你希望員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是員工充分理解的，并有信心實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。討論可采用的解決問題的方法討論可采用的解決問題的方法在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這時(shí)，你應(yīng)該避免為員工出主意，應(yīng)該讓員工自己去想解決的方法，如果實(shí)在不行，才給予引導(dǎo)和啟發(fā)。當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，應(yīng)與員工詳細(xì)討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案。針對(duì)雙方確定的解決方案，同時(shí)制定相應(yīng)的行動(dòng)方案。設(shè)定下次討論時(shí)間設(shè)定下次討論時(shí)間依據(jù)上述制定的行動(dòng)方案，在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間來雙方審閱已達(dá)

55、到的改進(jìn)效果，這樣，員工才會(huì)真正在工作中落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃?？偨Y(jié)上面的建議，歸納起來，日常指導(dǎo)是管理者以一種合作、幫助的姿態(tài)來幫助員工實(shí)現(xiàn)他/她應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，考核是績(jī)效管理的手段，通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和指標(biāo)才是績(jī)效管理的目的。2.2.中期回顧中期回顧2.12.1中期回顧的目的和意義中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃。牡丹卡中心績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧，即在年初計(jì)劃了績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績(jī)效評(píng)估考核。有

56、效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠(chéng)意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理人要定期了解員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。2.22.2中期回顧的準(zhǔn)備工作收集績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果中期回顧的準(zhǔn)備工作收集績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果啟動(dòng)數(shù)據(jù)收集程序：?jiǎn)?dòng)數(shù)據(jù)收集程序：人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出

57、具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報(bào)人力資源部。明確數(shù)據(jù)收集的角色分配：明確數(shù)據(jù)收集的角色分配：人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式：人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況：-財(cái)務(wù)類和市場(chǎng)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。-內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷方法獲取。對(duì)于那些需要采取問卷、測(cè)評(píng)等方法才

58、能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。工作目標(biāo)完成效果收集方式：工作目標(biāo)完成效果收集方式：人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jī)效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績(jī)效計(jì)劃的可能性。2.32.3中期回顧會(huì)議：個(gè)人績(jī)效反饋中期回顧會(huì)議：個(gè)人績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績(jī)效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主

59、要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理人審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績(jī)效完成情況，肯定成績(jī)，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并與績(jī)效計(jì)劃一并存入個(gè)人績(jī)效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟??？?jī)效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。最有效的績(jī)效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績(jī)效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來與下屬人員進(jìn)行績(jī)效溝通。會(huì)議中可討論完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改進(jìn)績(jī)效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。2.42.4績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整

60、績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整一般情況下，員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過程中或績(jī)效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。第六章績(jī)效評(píng)估和回報(bào)通過完成第五章所介紹的經(jīng)常性指導(dǎo)與中期回顧，我們可以看到真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，讓?shí)徫辉诼氄弑救嗣鞔_應(yīng)該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)