企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作方案模板

1、企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作方案模板企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作方案模板 （ 一）為積極穩(wěn)妥地推進(jìn)建立以源頭治理和過(guò)程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完 善對(duì)全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團(tuán) 公司管理水平，強(qiáng)化集團(tuán)公司在國(guó)際化建設(shè)過(guò)程中防范風(fēng)險(xiǎn) 的能力， 促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 特制定本方案。一、集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的基本情況 集團(tuán)公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，這些制度的有 效執(zhí)行對(duì)提高集團(tuán)公司管理水平和各階段發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 起到了積極的促進(jìn)作用。但是，從我們對(duì)股份公司、 * 公 司等單位內(nèi)控體系建設(shè)調(diào)研的情況，以及國(guó)務(wù)院國(guó)資委對(duì)中 央企業(yè)開(kāi)展內(nèi)控體系建設(shè)的總體要求看，目前的各項(xiàng)管理制

2、 度還沒(méi)有真正融為一體，成為一套系統(tǒng)化的體系。由此導(dǎo)致 了職能部門(mén)之間管理界面不清晰、管理責(zé)任不到位 ; 下級(jí)單 位對(duì)上級(jí)多頭匯報(bào)、多頭請(qǐng)示 ; 同級(jí)業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)交叉， 工作標(biāo)準(zhǔn)參差不齊。這些問(wèn)題和矛盾的存在，制約著集團(tuán)公 司整體科學(xué)管理水平的進(jìn)一步提高，與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展 目標(biāo)也不相適應(yīng)，需要我們對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)管理制度進(jìn)行梳理 并系統(tǒng)化，以形成一套科學(xué)、完整的制度化體系。二、內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性 內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實(shí)施的， 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程。建立健全和 不斷完善內(nèi)部控制體系是國(guó)內(nèi)外企業(yè)長(zhǎng)期管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的 結(jié)晶，有助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為

3、的基本準(zhǔn)則，有效規(guī) 避風(fēng)險(xiǎn)。（ 一 ） 實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展 目標(biāo)的需要。xx 期間，集團(tuán)公司將以保障國(guó)家油氣安全供應(yīng)為己任， 突出實(shí)施資源、市場(chǎng)和國(guó)際化戰(zhàn)略，率先建成一流的社會(huì)主 義現(xiàn)代化和具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。隨著集團(tuán) 公司的發(fā)展，尤其是實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，客觀上需要集團(tuán) 公司理順內(nèi)部管理流程，針對(duì)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，采取積極 穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學(xué)、有效的內(nèi)部控制體系， 增強(qiáng)抵御內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體協(xié)調(diào)發(fā) 展目標(biāo)創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。（ 二 ） 實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是集團(tuán)公司提升科學(xué)管理水平 的需要。內(nèi)部控制是企業(yè)科學(xué)管理的重要內(nèi)容，

4、是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 的重要依托。建立并認(rèn)真執(zhí)行一套設(shè)計(jì)科學(xué)、簡(jiǎn)潔適用、運(yùn) 行有效的內(nèi)控體系，將有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營(yíng)管理 中的突出風(fēng)險(xiǎn)，有助于企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理控制措施，有助于 用規(guī)范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)部資源 配置，提高資源的使用效率和效果。通過(guò)對(duì)內(nèi)控體系的長(zhǎng)期 有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團(tuán)公司各個(gè)層面的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)處于受控狀態(tài)，全面提升集團(tuán)公司的科學(xué)管理水平。（ 三 ） 實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是集團(tuán)公司履行出資人職責(zé)的需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司 發(fā)展目標(biāo)的重要組織保障。這就要求必須推行內(nèi)控體系建 設(shè)，規(guī)范出資人與經(jīng)理人之間的代理關(guān)系和授權(quán)管理，明確

5、 各自的職責(zé)和權(quán)限，強(qiáng)化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投 資企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要， 使集團(tuán)公司能夠從管理上、制度上形成一套規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)行 機(jī)制，及時(shí)獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種 風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施有力監(jiān)督，增強(qiáng)有效防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，防止出現(xiàn) 內(nèi)部人控制或降低內(nèi)部人控制的程度，以維護(hù)集團(tuán)公司作為 出資人的權(quán)益。（ 四 ） 實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是集團(tuán)公司實(shí)施依法治企的需 要。二、當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的誤區(qū)近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)將內(nèi)部控制制度作為企業(yè)管理 的主要手段，內(nèi)部控制制度的建設(shè)受到了廣大企業(yè)的高度重 視，我國(guó)企業(yè)在內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)領(lǐng)域開(kāi)展了卓有成效的 實(shí)踐，取

6、得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是由于經(jīng)驗(yàn)不足、內(nèi)部控制制 度設(shè)計(jì)人員素質(zhì)不高等原因，在現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控 制制度設(shè)計(jì)從總體上看質(zhì)量不高，對(duì)內(nèi)部控制各要素的設(shè)計(jì) 不系統(tǒng)、不科學(xué)，企業(yè)的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)仍存在著諸多誤 區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制 制度設(shè)計(jì)時(shí)忽略了實(shí)施成本問(wèn)題，雖然制定出了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部 控制制度，但是實(shí)行該制度所花費(fèi)的成本超過(guò)了因此而產(chǎn)生 的經(jīng)濟(jì)效益，缺乏可操作性，得不償失。第二，企業(yè)在進(jìn)行 內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)時(shí)過(guò)于注重制度的文字編寫(xiě)，忽略了制度 的執(zhí)行和其作用的發(fā)揮，使制度流于形式，有的企業(yè)甚至將 制定內(nèi)部控制制度作為應(yīng)付相關(guān)部門(mén)檢查、審計(jì)的手段，沒(méi) 有真正意識(shí)到企

7、業(yè)內(nèi)部控制制度的重要性。第三，企業(yè)在進(jìn) 行內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì)的重視程 度不夠，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督薄弱，難以確保制度的 執(zhí)行和其有效性。由于監(jiān)督的失效容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn) 象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識(shí)和行為，嚴(yán)重的甚至導(dǎo) 致內(nèi)部控制的失敗。第四，對(duì)已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度，很 多企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)對(duì)內(nèi)部控制制度作出 適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，致使內(nèi)部控制制度不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，難以對(duì) 企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制。第五，在內(nèi)部控制制度的 設(shè)計(jì)中忽略了人的因素，須知無(wú)論如何完善的制度，最終還 是需要人去執(zhí)行，如果內(nèi)部控制制度未得到員工的認(rèn)同和理 解，那么制度最終會(huì)淪為一

8、紙空文。三、企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)要點(diǎn) 企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的優(yōu)劣將直接影響內(nèi)部控制制 度執(zhí)行的有效性，因此，在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)過(guò) 程當(dāng)中，應(yīng)該避免走入設(shè)計(jì)誤區(qū)，并抓住設(shè)計(jì)要點(diǎn)進(jìn)行制度 設(shè)計(jì)，以確保企業(yè)內(nèi)部控制制度的科學(xué)合理。1. 控制目標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部控制制度首先需要有明確的控制目標(biāo)?？刂颇?標(biāo)是管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本要求、實(shí)施內(nèi)部控制的最終目的， 同時(shí)也是評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的最高標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，設(shè)置企業(yè)內(nèi) 部控制目標(biāo)解決了企業(yè)為什么要進(jìn)行控制的問(wèn)題，為內(nèi)部控 制指明了努力的方向。在企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)中，企業(yè) 內(nèi)部控制目標(biāo)的定位應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，應(yīng)該把 握控制目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性、層次性

9、和全面性的特征進(jìn)行設(shè)計(jì)。眾 所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰(zhàn)略各異，其 內(nèi)部控制的側(cè)重點(diǎn)有所不同，因此，企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)具有 動(dòng)態(tài)性，進(jìn)行內(nèi)部控制目標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展而變化， 實(shí)行跟蹤控制 ; 還應(yīng)該針對(duì)企業(yè)的不同治理結(jié)構(gòu)層次、內(nèi)容 對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行分解，滿足內(nèi)部控制目標(biāo)的層次性 要求，做到目標(biāo)明確、分而治之。同時(shí)，還要在制度上體現(xiàn) 對(duì)內(nèi)部控制多個(gè)目標(biāo)間的協(xié)調(diào)，使整體控制效果達(dá)到最佳狀 態(tài)。2. 控制流程設(shè)計(jì) 控制流程是依次貫穿于某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的基本控制 步驟及相應(yīng)環(huán)節(jié)，控制流程往往是與業(yè)務(wù)流程相吻合的。在 企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)中，控制流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該是與企業(yè)控 制目標(biāo)相適

10、應(yīng)的?？刂屏鞒痰脑O(shè)計(jì)思路和方法很多，如按會(huì) 計(jì)科目設(shè)計(jì)、按經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類(lèi)型設(shè)計(jì)、按經(jīng)營(yíng)單位或管理部門(mén) 設(shè)計(jì)，等等。但是，無(wú)論使用哪種 （ 或多種 ） 設(shè)計(jì)思路，都需 要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)所制定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn) 行權(quán)衡比對(duì)，從而選擇最適合的設(shè)計(jì)思路和方法。為了確保 制度設(shè)計(jì)的科學(xué)合理，在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)之前應(yīng)該對(duì)企業(yè)現(xiàn)有 經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)、整合和提煉，避免重復(fù)設(shè)計(jì)流程 （ 如控 制手段、控制過(guò)程相同的不同經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)被重復(fù)進(jìn)行設(shè)計(jì) ） 。 另外，在進(jìn)行控制流程設(shè)計(jì)時(shí)不可避免會(huì)出現(xiàn)交叉或重復(fù)的 內(nèi)容，此時(shí)需要對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，否則將影響其客 觀性。3. 控制點(diǎn)設(shè)計(jì)控制流程是由控制點(diǎn)組成的，控制

11、點(diǎn)又分為關(guān)鍵控制點(diǎn) 和一般控制點(diǎn)兩種類(lèi)型，對(duì)不同的控制點(diǎn)需要采用不同的控 制方法進(jìn)行管理。關(guān)鍵控制點(diǎn)與一般控制點(diǎn)在一定的條件下 是可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)制定內(nèi)部控制措施的關(guān)鍵在于抓住 關(guān)鍵控制點(diǎn)，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過(guò)程 當(dāng)中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對(duì)保證整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制 目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)上，才能確保內(nèi)部控制的效率和 效果。因此，控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)非常重要，其中關(guān)鍵控制點(diǎn)的選 擇更是重中之重。內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)該以選擇關(guān)鍵的成 本項(xiàng)目、業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇 依據(jù)，即將影響成本項(xiàng)目費(fèi)用的主要因素，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、 盈利能力有重大影響的活動(dòng)、要素和資源及容

12、易發(fā)生且可能 造成重大損失的環(huán)節(jié)設(shè)定為內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)。值得注意 的是，不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)其關(guān)鍵控制點(diǎn)是不同的，某環(huán)節(jié) 在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中屬于內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)并不意味著它永遠(yuǎn) 都是，也許在其他的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點(diǎn)。 因此，在進(jìn)行內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)中，必須根據(jù)管理或內(nèi)部控 制目標(biāo)的具體要求、業(yè)務(wù)活動(dòng)的類(lèi)型及特點(diǎn)等來(lái)選擇和確定 企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)。4. 控制權(quán)限設(shè)計(jì)內(nèi)部控制權(quán)限的設(shè)計(jì)是企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的精髓 之一，控制權(quán)限是否設(shè)置合理，直接決定了內(nèi)部控制制度的 客觀性和有效性。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權(quán)機(jī) 制，對(duì)內(nèi)部控制的控制權(quán)限進(jìn)行合理配置。筆者認(rèn)為，對(duì)內(nèi) 部控制權(quán)限

13、進(jìn)行設(shè)計(jì)要遵循重要性原則、責(zé)任明確原則，既 要滿足控制目標(biāo)的需要，又要兼顧工作效率。明確內(nèi)部控制 的控制權(quán)限應(yīng)從授權(quán)階段就開(kāi)始進(jìn)行控制。管理層在進(jìn)行授 權(quán)時(shí)，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮授權(quán)的范圍、層次與責(zé)任，將所有的經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)都納入授權(quán)范圍，把經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性列為權(quán)限劃分 的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權(quán)力重疊或責(zé)任真空的現(xiàn)象，做到權(quán) 責(zé)明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權(quán)限開(kāi)展工作提 供依據(jù)。管理者通過(guò)合理授權(quán)以保證經(jīng)營(yíng)決策得以有效運(yùn) 行、管理制度有效貫徹，實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。在設(shè)計(jì)中實(shí)現(xiàn)相互 牽制也非常重要，若同一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)由一個(gè)人（ 或一個(gè)部門(mén) ）包辦，則難以實(shí)現(xiàn)管理控制的目標(biāo)，必須要有相互牽制、相 互制約和相互監(jiān)

14、督，進(jìn)行控制權(quán)限設(shè)計(jì)同樣需要考慮這方面 的問(wèn)題。5. 控制監(jiān)督設(shè)計(jì)內(nèi)部控制監(jiān)督是經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)對(duì)內(nèi)部控制的管理監(jiān)督 及內(nèi)審監(jiān)察部門(mén)對(duì)內(nèi)部控制的再監(jiān)督活動(dòng)的總稱，是隨著時(shí) 間的推移而評(píng)估制度執(zhí)行質(zhì)量的過(guò)程。在我國(guó)，很多企業(yè)并 非沒(méi)有建立內(nèi)部控制制度，困擾企業(yè)的主要問(wèn)題是所建立的 內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果不佳，某些參與制定內(nèi)部控制制度 的負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制意識(shí)薄弱，致使內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)或 出現(xiàn)對(duì)上不對(duì)下的尷尬局面。造成這種不良現(xiàn)象出現(xiàn)的主要 原因就是企業(yè)忽視了對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)督的設(shè)計(jì)，監(jiān)督機(jī)制不完 善。因此，要確保企業(yè)所建立的內(nèi)部控制制度被切實(shí)執(zhí)行并 獲得良好的執(zhí)行效果，就必須對(duì)內(nèi)部控制過(guò)程施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)

15、督，內(nèi)部控制監(jiān)督設(shè)計(jì)的重要性可見(jiàn)一斑。在進(jìn)行內(nèi)部控制 設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該關(guān)注監(jiān)督評(píng)審程序的合理性、對(duì)內(nèi)部控制缺陷 的報(bào)告和對(duì)政策程序的調(diào)整。要將內(nèi)部控制監(jiān)督工作列為企 業(yè)日常工作之一，將內(nèi)部審計(jì)列為重點(diǎn)監(jiān)督手段，使內(nèi)部審 計(jì)充分發(fā)揮監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、提供完善內(nèi)部控制制度和糾 錯(cuò)的建議的作用。同時(shí)，暢通監(jiān)督信息反饋渠道可以使管理 層或其他人員在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷時(shí)，能及時(shí)向上反饋 或提供建設(shè)性建議，使企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷得以及時(shí)、果斷 處理。6. 控制制度體例設(shè)計(jì) 企業(yè)內(nèi)部控制制度體例是內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)和骨架， 除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部控制制度的 體例是不需要作重大調(diào)整的。倘若內(nèi)部

16、控制制度的體例設(shè)計(jì) 不合理， 企業(yè)對(duì)體例作出重大調(diào)整時(shí)， 將會(huì)耗費(fèi)大量的人力、 物力。另外，頻繁地調(diào)整內(nèi)部控制制度的體例也不利于制度 的執(zhí)行，同時(shí)也削弱了制度的權(quán)威性。因此，內(nèi)部控制制度 體例的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，在設(shè)計(jì)時(shí)，不但要考慮一般的設(shè)計(jì)問(wèn) 題，還要考慮到所設(shè)計(jì)的制度體例能夠適應(yīng)今后修改完善的 要求，預(yù)留一定的修訂、完善空間。例如，對(duì)內(nèi)部控制制度 條目的排序可以用 1.1 、1.2 、 2.1 等排序，能夠較好地解決 對(duì)業(yè)務(wù)流程、控制步驟和控制點(diǎn)進(jìn)行增補(bǔ)、修改或刪除的需 要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規(guī)定等 應(yīng)該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。 總的來(lái)說(shuō)，就是內(nèi)

17、部控制制度的體例設(shè)計(jì)要確保制度整體結(jié) 構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，同時(shí)可以適應(yīng)修訂和完善的需 求。四、結(jié)語(yǔ) 總之，建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)力、迎接經(jīng)濟(jì)全球化挑戰(zhàn)的必然選擇。應(yīng)該看到，我國(guó)的 企業(yè)內(nèi)部控制尚不成熟，對(duì)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)仍存在缺 陷，這就要求我們必須在實(shí)踐中繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度的設(shè) 計(jì)。企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，制度設(shè)計(jì) 人員要在具體執(zhí)行、正確評(píng)價(jià)等實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中不斷完善內(nèi)部 控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作方案模板 （ 二） 按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委關(guān) 于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知 （ 國(guó)資 發(fā)評(píng)價(jià) XXXX68

18、號(hào)） 要求，根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、 銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（財(cái)會(huì) 20xx7號(hào)） 及其配套指引和國(guó)資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引 （國(guó)資發(fā)改革 20xx 108 號(hào)） 有關(guān)規(guī)定，集團(tuán)公司將全面啟 動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，制定本 方案。一、指導(dǎo)思想 集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的指導(dǎo)思想是：以風(fēng)險(xiǎn)管理 為導(dǎo)向，以內(nèi)部控制為核心，以開(kāi)展管理提升活動(dòng)為契機(jī)， 健全管理制度， 夯實(shí)管理基礎(chǔ)， 固化業(yè)務(wù)流程， 全面落實(shí) 企 業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及其配套指引、 中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn) 管理指引的要求 , 促進(jìn)提升管理能力，提高經(jīng)營(yíng)效率，防 范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，把集團(tuán)公司建設(shè)成為管理規(guī)范、

19、運(yùn)行高效、風(fēng) 險(xiǎn)受控的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。二、總體目標(biāo) 內(nèi)部控制體系建設(shè)與實(shí)施的總體目標(biāo)是 : 保證企業(yè)經(jīng) 營(yíng)管理合法合規(guī)，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全、完整，保證企業(yè)財(cái)務(wù) 報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效 果，滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)、資本市場(chǎng)以及企業(yè)管理提升要求，促進(jìn) 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司做強(qiáng)做優(yōu)，世界一流發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。三、基本原則1、風(fēng)控結(jié)合，符合規(guī)范。以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以內(nèi)部 控制建設(shè)為核心，實(shí)施集團(tuán)公司以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控 制體系建設(shè)，同時(shí)符合財(cái)政部企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和 國(guó)資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引要求。2、統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)籌規(guī)劃全集團(tuán)的內(nèi)部控制 體系建設(shè)實(shí)施方案，明確體系的建設(shè)范圍、實(shí)施

20、內(nèi)容、工作 步驟、時(shí)間安排和技術(shù)方法，并對(duì)已開(kāi)展內(nèi)部控制和全面風(fēng) 險(xiǎn)管理體系建設(shè)與實(shí)施的企業(yè)進(jìn)行分析評(píng)估，確保全集團(tuán)內(nèi) 部控制體系標(biāo)準(zhǔn)一致。3、全面啟動(dòng)，分類(lèi)實(shí)施。集團(tuán)所屬單位全面啟動(dòng)內(nèi)部 控制體系建設(shè)工作，確保在 XXXX 年底前正式運(yùn)行。葛洲壩 集團(tuán)股份有限公司要按照集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)實(shí)施 方案加快建設(shè)進(jìn)度，確保在 XXXX 年建立起規(guī)范的內(nèi)部控制 體系。4、部門(mén)協(xié)同，上下結(jié)合。集團(tuán)公司各部門(mén)要積極參與 內(nèi)部控制體系建設(shè)，做好本部門(mén)主管業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)， 并配合開(kāi)展好跨部門(mén)業(yè)務(wù)的內(nèi)控工作。集團(tuán)公司所屬單位要 以業(yè)務(wù)活動(dòng)為單元細(xì)化內(nèi)部控制體系建設(shè)職責(zé)，接受上級(jí)業(yè) 務(wù)主管部門(mén)的指導(dǎo)和監(jiān)

21、督。5、把握關(guān)鍵，突出重點(diǎn)。在全面推進(jìn)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn) 抓好資金、投資、采購(gòu)、基建、在建工程管理、產(chǎn)權(quán)管理、 人力資源管理、質(zhì)量安全管理等對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)影響較大、風(fēng)險(xiǎn) 較高的重點(diǎn)領(lǐng)域和境外業(yè)務(wù)、金融等特殊業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和 內(nèi)部控制建設(shè)工作。6、注重實(shí)效，狠抓落實(shí)。集團(tuán)公司體系建設(shè)要緊密結(jié) 合企業(yè)實(shí)際情況，堅(jiān)持七項(xiàng)落實(shí)，即：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和流程控制 措施要落實(shí)到公司治理中去、落實(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃中去、落實(shí)到 規(guī)章制度中去、 落實(shí)到崗位職責(zé)中去、 落實(shí)到績(jī)效考核中去、 落實(shí)到信息系統(tǒng)中去、落實(shí)到企業(yè)文化中去。7、閉環(huán)運(yùn)行、持續(xù)改進(jìn)。集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí) 施工作要形成建設(shè)、運(yùn)行、檢查、評(píng)價(jià)、問(wèn)責(zé)的一套閉環(huán)運(yùn) 行機(jī)

22、制，并通過(guò)監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)工作促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。四、總體安排葛洲壩集團(tuán) （ 股份有限 ） 公司已按照集團(tuán)公司部署全面 開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)，確保在 XXXX 年底前完成內(nèi)部控制體系建設(shè)全部工作。集團(tuán)公司總部及所屬其他單位內(nèi)部控制體系建設(shè)工作從 XXXX年7月開(kāi)始啟動(dòng)，分為準(zhǔn)備及啟動(dòng)、 體系建設(shè)、運(yùn)行及改進(jìn)三個(gè)階段，XXXX年底以前全面運(yùn)行，各階段的主要工作內(nèi)容和安排如下：（一）準(zhǔn)備及啟動(dòng)階段（XXXX年7月XXXX年 9月）。 本階段主要工作內(nèi)容是在轉(zhuǎn)發(fā)并組織學(xué)習(xí)國(guó)資委、財(cái)政 部相關(guān)制度和文件基礎(chǔ)上，明確內(nèi)部控制體系建設(shè)范圍，確 定內(nèi)部控制體系建設(shè)方案，建立集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)組織 體系，制定體系建

23、設(shè)指導(dǎo)手冊(cè)，召開(kāi)內(nèi)部控制體系建設(shè)動(dòng)員 會(huì)，組織體系建設(shè)培訓(xùn)，為實(shí)施體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。1、明確內(nèi)部控制體系建設(shè)范圍。通過(guò)對(duì)各子企事業(yè)單 位的調(diào)研分析，結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定參與本次內(nèi)部 控制體系建設(shè)的具體單位。除特殊情況外，集團(tuán)公司所屬企 業(yè)全部同步開(kāi)展本次體系建設(shè)。2、確定內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)施方案。根據(jù)國(guó)資委、財(cái)政部 關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知要 求，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際，編制完成中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部 控制體系建設(shè)實(shí)施方案，經(jīng)集團(tuán)公司黨政聯(lián)席會(huì)議批準(zhǔn)后正 式實(shí)施，并報(bào)國(guó)務(wù)院國(guó)資委備案。集團(tuán)公司所屬單位內(nèi)部控 制體系建設(shè)實(shí)施方案由本單位領(lǐng)導(dǎo)班子審定后于 9 月 30 日 前報(bào)集

24、團(tuán)公司備案。3、建立內(nèi)部控制建設(shè)組織體系。在集團(tuán)公司總部和所 屬子企事業(yè)單位中建立內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確體系建設(shè)責(zé)任部門(mén)，配置專職人員，建立集團(tuán)公司體系建設(shè)組織體系。4、制定體系建設(shè)指導(dǎo)手冊(cè)。按照符合規(guī)范、借鑒先進(jìn)、 整合現(xiàn)有、簡(jiǎn)單實(shí)用的原則，深入研究企業(yè)內(nèi)部控制基本 規(guī)范及其配套指引、 中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引 、 國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)有限公司管理體制和管控模式暫行方案等 文件精神，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的成功經(jīng) 驗(yàn)，結(jié)合集團(tuán)公司所屬單位內(nèi)部控制或全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建 設(shè)現(xiàn)狀，制定集團(tuán)公司的體系建設(shè)指導(dǎo)手冊(cè)，用以統(tǒng)一建設(shè) 標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)各單位的體系建設(shè)工作。5、召開(kāi)內(nèi)部

25、控制體系建設(shè)動(dòng)員會(huì)。由集團(tuán)公司主要負(fù) 責(zé)人主持召開(kāi)全集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)動(dòng)員會(huì)，宣傳財(cái)政 部、國(guó)資委對(duì)于內(nèi)部控制體系建設(shè)的相關(guān)要求，明確集團(tuán)公 司內(nèi)部控制體系建設(shè)的具體內(nèi)容、職責(zé)分工和工作程序。6、組織內(nèi)部控制體系建設(shè)培訓(xùn)。組織集團(tuán)公司總部各 部門(mén)、事業(yè)部?jī)?nèi)部控制體系建設(shè)兼職人員和所屬各單位內(nèi)部 控制建設(shè)分管領(lǐng)導(dǎo)、牽頭部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行理論知識(shí)和業(yè)務(wù)技 能培訓(xùn)，系統(tǒng)掌握集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的內(nèi)容、技術(shù) 和方法。（二）體系建設(shè)階段。（XXXX年10月XXXX年5月） 本階段的主要工作內(nèi)容是按照集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系 建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和方案，開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)梳理和規(guī)范對(duì)標(biāo)，評(píng)估業(yè)務(wù) 活動(dòng)主要風(fēng)險(xiǎn)，再造業(yè)務(wù)控制流

26、程，確定業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制 點(diǎn)，建立完善業(yè)務(wù)管理制度，編制崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指 引，制定內(nèi)部控制手冊(cè)。1、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)。建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議 事規(guī)則，明確各類(lèi)治理主體的權(quán)利運(yùn)行機(jī)制，合理設(shè)置職責(zé) 權(quán)限，規(guī)范決策程序， 確保三重一大集體決策制度有效落實(shí)， 建設(shè)和倡導(dǎo)合規(guī)、誠(chéng)信的企業(yè)文化，提高企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營(yíng) 管理能力。2、梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)。以集團(tuán)管理模式和部門(mén)職責(zé)分工為 基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，對(duì)集團(tuán)總部和各子企事 業(yè)單位的管理活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)分類(lèi)逐級(jí)進(jìn)行全面梳理，根據(jù) 信息化的要求編制各業(yè)務(wù)活動(dòng)的編碼。3、開(kāi)展規(guī)范對(duì)標(biāo)。按照梳理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，清理現(xiàn) 有管理制度中的控制措施，逐一核

27、對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī) 范及其配套指引、 中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引的具體 要求（ 集團(tuán)公司所屬子企事業(yè)單位同時(shí)要逐一核對(duì)集團(tuán)公司 相關(guān)管理制度要求 ） ，編制對(duì)標(biāo)缺陷清單。4、評(píng)估業(yè)務(wù)活動(dòng)主要風(fēng)險(xiǎn)。分析查找各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)存 在的主要風(fēng)險(xiǎn)，按照發(fā)生可能性和發(fā)生后對(duì)企業(yè)的影響兩個(gè) 維度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，編制風(fēng)險(xiǎn)清單。5、確定業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)鍵控制點(diǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，確 定業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定關(guān)鍵控制點(diǎn)的具體控制措 施，建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)急預(yù)案。6、業(yè)務(wù)活動(dòng)控制流程再造。結(jié)合主要風(fēng)險(xiǎn)防范要求和 關(guān)鍵控制點(diǎn)控制措施，重新設(shè)計(jì)或者修訂業(yè)務(wù)流程圖。7、建立完善業(yè)務(wù)管理制度。對(duì)照對(duì)標(biāo)缺陷清單，結(jié)合業(yè)務(wù)流程

28、圖，重新制定或者修訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理制度。8、編制崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引。根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖 和業(yè)務(wù)管理制度，編制崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，明確該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng) 涉及的各工作崗位的具體工作內(nèi)容和工作要求 ; 編制業(yè)務(wù)活 動(dòng)權(quán)限指引，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)參與者的工作分工和執(zhí)行權(quán) 限。9、制定內(nèi)部控制手冊(cè)。在系統(tǒng)總結(jié)內(nèi)部控制體系建設(shè) 成果的基礎(chǔ)上，制定集團(tuán)公司總部和各子企事業(yè)單位的內(nèi)部 控制手冊(cè)，包括內(nèi)部環(huán)境手冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估手冊(cè)、控制活動(dòng)手 冊(cè)、信息與溝通手冊(cè)和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)，作為內(nèi)部控制體 系建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)、評(píng)價(jià)的依據(jù)，確保全集團(tuán)從思想和行 為上對(duì)內(nèi)部控制體系保持高度統(tǒng)一。（三）運(yùn)行及改進(jìn)階段。（XXXX年6月XX

29、XX年12月） 本階段的工作內(nèi)容主要是開(kāi)展內(nèi)部控制運(yùn)行培訓(xùn)，體系 試運(yùn)行和修改完善，建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，組織評(píng)審驗(yàn)收 并正式運(yùn)行。1 、內(nèi)部控制運(yùn)行培訓(xùn)。主要結(jié)合內(nèi)部控制手冊(cè)，分工 作內(nèi)容和層次對(duì)全體員工進(jìn)行內(nèi)部控制體系培訓(xùn)，使每個(gè)員 工了解所從事業(yè)務(wù)的管理流程，熟悉本崗位的工作職責(zé)和權(quán) 限。2、體系試運(yùn)行和修改完善。內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)完成后 組織進(jìn)行試運(yùn)行，根據(jù)試運(yùn)行的反饋結(jié)果對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn) 行修改完善。3、評(píng)審驗(yàn)收并正式運(yùn)行。組織專家對(duì)體系建設(shè)成果進(jìn) 行評(píng)審驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后正式運(yùn)行。4、體系運(yùn)行的持續(xù)改進(jìn)。建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系和內(nèi) 部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，按照日常修訂和定期修訂兩種形式， 結(jié)

30、合外部審計(jì)和內(nèi)部監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行持續(xù)的修訂 完善，并對(duì)有規(guī)不依的問(wèn)題進(jìn)行追究。5、建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。在將制度和控制措施嵌入 流程的基本上，結(jié)合企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程，將業(yè)務(wù)流程的控 制措施固化到信息系統(tǒng)，促進(jìn)管理要素、管理活動(dòng)信息化， 實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系建設(shè)與信息化建設(shè)的融合對(duì)接 ; 建立專門(mén) 的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流程圖、管理制度、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等 信息的網(wǎng)絡(luò)化。6、定期開(kāi)展內(nèi)部控制監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)。五、組織保障（ 一 ） 建立內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。為加強(qiáng)內(nèi)部控制 體系建設(shè)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保建設(shè)工作順利進(jìn)行，集團(tuán)公 司和所屬各單位分別成立內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé) 內(nèi)部控制建設(shè)工作

31、的領(lǐng)導(dǎo)，研究決定建設(shè)實(shí)施規(guī)劃，統(tǒng)籌建 設(shè)資源，協(xié)調(diào)建設(shè)過(guò)程中的重大事項(xiàng)。（ 二 ） 明確內(nèi)部控制體系建設(shè)牽頭部門(mén)。集團(tuán)公司內(nèi)部控 制體系建設(shè)工作由審計(jì)部牽頭負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司所屬各單位也 應(yīng)明確內(nèi)部控制體系建設(shè)牽頭部門(mén)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建設(shè) 的具體策劃與組織協(xié)調(diào)工作。（ 三 ） 組建內(nèi)部控制體系建設(shè)團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)公司總部和所屬 各單位均應(yīng)建立內(nèi)部控制體系建設(shè)跨部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，在各職 能部門(mén)、事業(yè)部中明確分管部門(mén)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、流程設(shè)計(jì)和 制度建設(shè)工作的部門(mén)負(fù)責(zé)人，并至少指派一名專職人員參與 內(nèi)控體系建設(shè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)本部門(mén)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建 設(shè)工作。六、職責(zé)分工集團(tuán)公司各部門(mén)、事業(yè)部以及所屬各單位在內(nèi)部

32、控制體 系建設(shè)方面的工作職責(zé)明確如下：（ 一 ） 集團(tuán)公司審計(jì)部職責(zé)1、制定內(nèi)部控制體系建設(shè)方案 ;2、編制內(nèi)部控制體系建設(shè)指導(dǎo)手冊(cè) ;3、制定內(nèi)部控制建設(shè)培訓(xùn)方案并組織實(shí)施;4、具體協(xié)調(diào)各職能部門(mén)、事業(yè)部和所屬單位開(kāi)展內(nèi)部 控制建設(shè)工作有關(guān)事項(xiàng) ;5、制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn) 管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案 ;6、制定內(nèi)部控制缺陷標(biāo)準(zhǔn) ;7、組織編撰內(nèi)部控制手冊(cè) ;8、組織建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)日常維護(hù)工作9、開(kāi)展內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行 評(píng)估，組織研究改進(jìn)方案 ;10、組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制日常運(yùn)行管理工作 ;11、組織編寫(xiě)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和全面風(fēng)險(xiǎn)管理

33、報(bào)告12、負(fù)責(zé)對(duì)口國(guó)務(wù)院國(guó)資委、財(cái)政部有關(guān)內(nèi)部控制相關(guān) 工作。（ 二 ） 集團(tuán)公司各職能部門(mén)職責(zé)：1、按集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)方案和標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展本 部門(mén)主管業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和流程設(shè)計(jì)，制定管理制度，編制 相關(guān)控制文檔 ;2、制定本職能部門(mén)主管業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)急預(yù) 案;3、指導(dǎo)所屬單位涉及本職能部門(mén)主管業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制 體系建設(shè)工作，審查所屬單位相關(guān)控制流程和管理制度4、參與編撰內(nèi)部控制手冊(cè) ;5、制定本職能部門(mén)主管業(yè)務(wù)控制流程和管理制度的信 息化解決方案 ;6、評(píng)估本職能部門(mén)主管業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，編制專項(xiàng)風(fēng) 險(xiǎn)管理報(bào)告 ;7、對(duì)本職能部門(mén)主管業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制體系運(yùn)行情況進(jìn) 行日常監(jiān)督，研究提出整

34、改措施 ;8、提出本職能部門(mén)主管業(yè)務(wù)內(nèi)部控制違規(guī)事項(xiàng)的處理 意見(jiàn);9、與內(nèi)部控制相關(guān)的其他工作。（ 三 ） 集團(tuán)公司各事業(yè)部職責(zé)1、按集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)方案和標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展本 部門(mén)業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和流程設(shè)計(jì)，制定管理制度，編制 相關(guān)控制文檔 ;2、制定本部門(mén)業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)急預(yù)案3、對(duì)本部門(mén)內(nèi)部控制體系運(yùn)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，研 究提出整改措施 ;4、督促所管理企業(yè)認(rèn)真開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作 5、審查所管理企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)方案 ;6、審查所管理企業(yè)內(nèi)部控制手冊(cè) ;7、參與對(duì)所管理企業(yè)內(nèi)部控制體系評(píng)估和驗(yàn)收工作8、與內(nèi)部控制相關(guān)的其他工作。（ 四 ） 集團(tuán)公司所屬各單位職責(zé)1、建立本單位內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確牽頭 責(zé)任部門(mén)，建立適合本單位實(shí)際情況的內(nèi)部控制組織體系， 細(xì)化工作分工 ;2、制定本單位內(nèi)部控制體系建設(shè)方案并報(bào)集團(tuán)公司備 案;3、按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署和工作標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展本單位內(nèi)部 控制體系建設(shè)工作 ;4、編制本單位內(nèi)部控制手冊(cè)并報(bào)集團(tuán)公司備案 ;5、開(kāi)展本單位內(nèi)部控制監(jiān)督檢查和