常見的績效考核方法

1、常見的績效考核方法及應用簡表對個體的績效評估方法考核方法方法定義使用范圍優(yōu)點缺點? 排序去是通過列分或評餌等萬式給被考核省排出名次。營埋基礎溥弱日勺公司考核間單、能迅速 完成標準愎和；王觀性強配對比較法就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較中 認為績效更好的得1分，績效不如比較對象 的得0分。在進行完所有比較后，將每個人 的所得分加總就是這個人的相對績效，根據(jù) 這個得分來評價出被考核者的績效優(yōu)劣次 序。適用于工作績效能夠 以數(shù)量來衡量的工作考核操作簡單、方 便，適用于管理基 礎薄弱的中小公 司主觀性強，考核標準不 能量化，考核結(jié)果不精 確?等級評定法是根據(jù)一定的標準給被考核者評出等級，例 如 S

2、 A B、G D等。管理基礎薄弱的公司考核簡單、能迅速完成對考核人的誠信度要 求很高；主觀性強；標 準模糊交替排序法是由上級主管人員按照整體的工作表現(xiàn)從 員工中先挑績效最好的，再挑出最差的；然 后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，直至排 自 兀O適用于勞動密集性企 業(yè)及對考核要求不高 的企業(yè)容易操作，結(jié)果令 人一目了然因為在員工中間進行 比較，迫使員工相互競 爭，容易對員工造成心 理壓力強制正態(tài)分布法就是按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分 布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比 例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強 制列入其中的一定等級適用于工作績效難以 通過數(shù)量來衡量的工 作有利于管理控制，

3、能明確篩選出淘 汰的對象具有激 勵和鞭策的作用； 避免考核標準過 寬或過嚴及考核 結(jié)果全部趨中的 現(xiàn)象如果一個部門的員工 都的確是優(yōu)秀的，可能 會帶來多方面的弊端。 如員工對公司的凝聚 力，對公司的忠誠度； 員工失去安全感；不利 于創(chuàng)造團對合作的氛 圍等等差圖表法在實際操作中主要考慮；兩個因素：一是考 核項目，即要從哪些方面對員工的績效進行 考核；二是評定分等，即對每個考核項目分 成幾個等級。在確定了這兩者后，即可由考 核者按照評定圖表的要求對被考核者給出 分數(shù)。規(guī)模小的公司比較適 宜考核操作簡單、方 便主觀性強，考核標準不 能量化，考核結(jié)果不精 確；考核要素沒有重點 與非重點之分要素評定法(

4、點因 素法)實際上是在等差圖表法的基礎上，經(jīng)過兩點 改動而形成的。第一，考慮到不同的考核項 目具有不同的重要性。因而考慮加權(quán)的因 素，將不同的因素賦予不同的重要性，這個 重要性是通過他們各自的分值范圍體現(xiàn)的。規(guī)模小、管理基礎薄 弱的公司比較適宜考核操作簡單、方 便；考核要素能夠 體現(xiàn)出工作的重 要性來主觀性強，考核標準不 能量化，考核結(jié)果不精 確關(guān)鍵績效指標(KPI)?KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提 煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系， 并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其 目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企 業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷

5、增強企業(yè)的核 心競爭力和持續(xù)地取得高效益。適用于有戰(zhàn)略規(guī)劃的 公司，年度目標的公 司在公司戰(zhàn)略目標 的指引下，能夠把 目標分解到部門 及員工的日常工 作當中來；能夠使 公司集中有限的 資源來達到公司 目標；很好的體現(xiàn) 了 20/80原則指標之間沒有驅(qū)動要 素；追求結(jié)果，忽略了 過程；沒有關(guān)注重點指 標之外的其他基礎指 標，致使重點指標的完 成受到影響目標管理法?作為一種成熟的績效考核模式，始于管理 大師彼得得魯克的目標管理模式迄今已 有幾十年的歷史了，如今也廣泛應用于各個 行業(yè)。目標考核法是根據(jù)被考核人完成工作 目標的情況來進行考核的一種績效考核方 式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對各級

6、管理人員比較 適用；能夠提升員工工 作的積極性、主動 性、創(chuàng)造性；提高 員工的成就感以結(jié)果為導向，重視結(jié) 果輕視過程；難以對不 同的員工設定不同的 工作目標；對考核人員 的素質(zhì)提出了很高的 要求；并非所有的工作該前需要完成的工作內(nèi)谷、叼問期限、芍核 的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核 人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的 考核標準來進行考核。都可以設定明確的目標平衡記分卡平衡記分卡是從財務、顧各、內(nèi)部業(yè)務過程、 學習與成長四個方面來衡量績效（參見圖2）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的 潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內(nèi) 部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)

7、的運營狀況參 數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行 動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的 2責效考核指標。以目標、戰(zhàn)略為導向 的企業(yè)；具有很好的 執(zhí)行文化的企業(yè)；成 本管理水平較高的企 業(yè)；企業(yè)信息化管理 程度較高的企業(yè)；面 臨市場競爭壓力很大 的企業(yè)能夠從不同的角 度評價公司績效； 能夠把組織遠景 和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有 形的目標和衡量 指標；使財務和財 務達到平衡；企業(yè) 內(nèi)外群體的平衡； 長期目標和短期 目標的平衡；過程 和結(jié)果的平衡；前 置與之后指標的 平衡BSC始終只關(guān)心股東 價值、客戶價值，卻沒 有關(guān)注到其他相關(guān)利 益者：例如供應商，員 工、企業(yè)合作伙伴等360度反饋?360度反饋也稱全

8、視角反饋，是被考核人的 上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行 評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自 己的長處和短處，來達到提高自己的目的。在強調(diào)以績效為尊向 的公司較為適用；從多角度評價員 工，產(chǎn)生的結(jié)果也 比較客觀公正容易尊致員工之間不 團結(jié)?主管述職評價述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己 的工作完成情況和知識、技能等反映在報告 內(nèi)的一種考核方法。述職報告可以在總結(jié)本 企業(yè)、本部門工作的基礎上進行，但重點是 棍告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗 位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務中的 個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。主要針對企業(yè)中、高 層管理崗位的考核。 是經(jīng)常使用的一種考 核方法

9、定期對工作進行 述職，能夠檢討工 作得失并且為下 階段工作計劃的 制定及工作改善 指明了方向/是一 種較為民主的方 法考核方法單一，不能精 確反映出被考核人的 工作質(zhì)量狀況，僅僅設 定幾個考核要素進行 評定，主觀性強流程考核法按照系統(tǒng)工程理論對相關(guān)的工作制定作業(yè) 噪作流程，找出影響工作產(chǎn)出的關(guān)鍵流程點 并對這些點進行控制和考核的方法。基于流程的績效考核 體系更適合流程性比 較強、公司組織結(jié)構(gòu) 比較扁平的企業(yè)該方法具有相對 穩(wěn)定性、全面性和 連續(xù)性；能夠激 勵每個職位的員 工相互配合，有利 于培養(yǎng)團隊精神企業(yè)往往在流程沒有 優(yōu)化的情況下進行考 核，致使工作效率沒有 提高，顧客抱怨沒有減 少，員工

10、對考核產(chǎn)生誤 解小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工 作的經(jīng)理，組成評價小組進行績效考核的方 法。為了提高小組評價的可靠性，在進行小 組評價之前，應該向員工公布考核的內(nèi)容、 依據(jù)和標準。在評價結(jié)束后，要向員工講明 評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和 員工個人評價結(jié)合進行。當小組評價和個人 評價結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差， 評價小組成員應該首先了解員工的具體工 作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。體現(xiàn)了較為民主的方 法，被經(jīng)常使用小組評價法的優(yōu) 點是操作簡單，省 時省力。缺點是容易使評價標 準模糊，主觀性強。可 靠性不高關(guān)鍵事件法考核人在平時注意收集被考核人的"重

11、要事 件"，這里的"重要事件”是指被考核人的優(yōu) 秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面 記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。 根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形 成考核結(jié)果。對中層管理人員及基 層操作人員使用比較 適宜能夠記錄反饋員 工日常工作中好 的/不好的工作行 為；控制關(guān)鍵的行 為，促進工作績效 的提升考核人常常漏記關(guān)鍵 事件，這樣導致近期效 應的偏差被夸大，員工 會覺得管理人員編造 事實來支持其主觀意 見綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方 法進行綜合運用，在實際工作中，很少有企 業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考 核工作。管理相對完善的公司提高績效

12、考核結(jié) 果的客觀性和可 信度。比較復雜需要進行專 門的系統(tǒng)的培訓，惠、能、勤、績對一個人的工作過程和結(jié)果從思想道德、工 作能力、勤奮程度等方面依次與一定針對性 的標準進行比較，得出各個方面的評估結(jié) 果，然后再進行綜合的方法。這種方法在對使用這種方法的企業(yè) 已經(jīng)不多見，現(xiàn)在絕 大多數(shù)企業(yè)不在使用 或即便是使用也會和對員工進行綜合 的、多方面的評 價，尤其是對管理 人員的綜合素質(zhì)否定了 “德能勤”好 就一定能產(chǎn)生績效；考 核指標龐雜、沒有針對 性（統(tǒng)一劃齊）、沒有管理人員進仃評價時經(jīng)常使用。其他日勺萬法結(jié)合在一 起使用評價曾經(jīng)起到了 積極的作用明確的標準、考核重點 不突出?？己瞬荒苷嬲?反映員工的

13、業(yè)績，往往 “老好人”、“庸人” 考核分數(shù)反而最高。仃為錨是等級母價法由若核省收集天鍵事件米于用還母壩工作日勺 有效行為、一般行為和無效行為。在對被考 核者進行考評時，每一項工作范疇都可以作 為一項衡量指標。道用于基層事務人員能破發(fā)饋員 作質(zhì)量的相關(guān)信 息，而且所設計的 方式能夠讓上級 主管更容易做出評估決策考核人南南漏杷夫犍 事件，這樣導致近期效 應的偏差被夸大，員工 會覺得管理人員編造 事實來支持其主觀意 見廳為等級量表法是由考評者依據(jù)量表，對員工每一考評項目 的表現(xiàn)做出評價和記分。對管理人員可以適 用，但對基層操作人 員則不宜使用/、需要復雜的操 作技術(shù)，簡單容易 理解?？己瞬荒芰炕?，主

14、觀性 太強。考核結(jié)果不精 確，往往導致員工的抱 怨交替排序法是由上級主管人員按照整體的工作表現(xiàn)從 員工中先挑績效最好的，再挑出最差的；然 后挑出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，直至排 自 兀O適用于勞動密集性企 業(yè)及對考核要求不高 的企業(yè)容易操作，結(jié)果令 人一目了然因為在員工中間進行 比較，迫使員工相互競 爭，容易對員工造成心 理壓力強制正態(tài)分布法就是按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分 布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比 例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強 制列入其中的一定等級適用于工作績效難以 通過數(shù)量來衡量的工 作有利于管理控制， 能明確篩選出淘 汰的對象具有激 勵和鞭策作用；避 免考核

15、標準過寬 或過嚴及考核結(jié) 果全部趨中現(xiàn)象如果一個部門的員工 都的確是優(yōu)秀的，可能 會帶來多方面的弊端。 如員工對公司的凝聚 力，忠誠度；員工失去 安全感；不利于創(chuàng)造團 對合作的氛圍等四表尺度法主要是在一個等級上對業(yè)績的判斷進行記 錄，列舉出了一些績效的構(gòu)成要素，還舉出 了一些跨越范圍很寬的績效等級。在進行績 效考核時，首先針對每一位下屬員工從每一 頃考評要素中找出最能符合其績效狀況的 分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值 進行加總，就會得到最終的結(jié)果適用于規(guī)模小、管理 薄弱的公司操作簡單、迅速， 能使考核者以較 短的時間內(nèi)完成 對員工的考核考核沒有量化的標準， 考核結(jié)果不精確，考核 者容易“

16、拍腦袋”，導 致考核容易流于形式崗位績效指數(shù)化 去是指對考評對象的工作業(yè)績和所確定的崗 位指數(shù)之間進行比較的考評方式。由于崗位 指數(shù)是職位要素、崗位目標以及影響目標達 成的各種因素的綜合指數(shù)，崗位績效指數(shù)一 旦確定，考評就有了一個動態(tài)的、相對固定 的參照坐標。一般在管理基礎好的 公司可開展使用，但 因?qū)己巳说囊蟊?較高，因而制約了其 推廣引入數(shù)學模糊理 論，使工作質(zhì)量和 員工的崗位重要 性結(jié)合一起，能直 觀的反映關(guān)鍵崗 位的工作績效對 企業(yè)的影響程度要求考核人具有比較 高的個人素質(zhì)；崗位指 數(shù)難以精確確定，從而 影響到績效結(jié)果的精 確度層次分析法將定性與定量集中于一身，能夠很好的提高 薪效的可比性和客觀性。它將復雜問題分解 成為各個組合因素，又將這些因素按支配關(guān) 系組成層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的方式確定 層次中諸因素的相對重要性，然后綜合決策 者的判斷，確定決策方案相對重要性的總排 序。適用于員工素質(zhì)比較 高的企業(yè)，尤其是考 核人的素質(zhì)比較高采用多角度的考 評，體現(xiàn)民主集中 的原則；可以確保 權(quán)重確定的可靠 性和客觀性；可以 滿足選拔、提升晉 級、素質(zhì)測評及培 訓等多方面的需 求對考核人員的素質(zhì)要 求很高，要求熟練的掌 握計算機程序的應用， 而且具有運籌學的基 礎，不能廣泛的推廣噌強效力法要求上司和員工一同決定考評績效的具體