發(fā)揮上市公司平臺功能助推產(chǎn)融互動整合協(xié)同

1、發(fā)揮上市公司平臺功能助推產(chǎn)融互動整合協(xié)同巨化集團(tuán)推動戰(zhàn)略導(dǎo)向下資本運作的主要做法近 4 年來，巨化集團(tuán)堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以“資源、資產(chǎn)、資本、資金”的運作為主線，借助資本市場，依托上市公司巨化股份的平臺功能，搶抓機(jī)遇、產(chǎn)融結(jié)合、投融并舉、有進(jìn)有退、互為協(xié)同， 在國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)增長放緩的大環(huán)境下，實現(xiàn)集團(tuán)和上市公司資產(chǎn)價值快速增長放大，有力助推集團(tuán)從 2009 年廉政危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)的雙重打擊中重振旗鼓， 步入轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展的新軌道，取得了經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效益持續(xù)領(lǐng)先同行的驕人業(yè)績。一、近 4 年來的主要舉措1、巧用資本市場，持續(xù)募集發(fā)展資金。巨化股份自1998 年 6 月上市后，除2001 年進(jìn)行過一

2、次配股，此后10 年間未再進(jìn)行過再融資，由此也長期積累了諸多前置問題。巨化集團(tuán)新班子到任后， 下決心將恢復(fù)上市公司再融資功能作為開展工作的突破口，基于對產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)周期性波動的準(zhǔn)確判斷，于 2010 年底及時啟動上市公司非公開發(fā)行股票方案，并于 2011年 9 月完成發(fā)行，順利募集 16 億元發(fā)展資金，使上市公司抓住機(jī)遇，搶上了一批重點發(fā)展項目，獲得了良好經(jīng)濟(jì)效益。 2012 年以來，化工行業(yè)進(jìn)入了低谷期，這恰恰為集團(tuán)布局未來、為上市公司提升行業(yè)集中度和鞏固競爭地位提供了機(jī)遇。 2013 年 5 月，集團(tuán)審時度勢支持上市公司， 再次啟動新一輪再融資工作， 擬向全體股東按每 10 股配售 3 股的

3、比例配股，募集 18 億資金，發(fā)展新型氟制冷劑、高端氟聚合物。本次發(fā)行方案已獲證監(jiān)會受理，有望在年內(nèi)完成。2、強(qiáng)化市值管理，切實維護(hù)股東價值。市值管理是上市公司管理的主要內(nèi)容之一，是需要舉全公司之力來維護(hù)的重心工作。近 4 年來，巨化集團(tuán)明確以市值管理為導(dǎo)向，主動關(guān)注和跟蹤市值的波動，致力于追求長期、持續(xù)、健康的真實資本價值最大化。主要措施是：一是切實解決歷史遺留問題，支持上市公司建立健全獨立的采購和營銷體系，逐步化解上市公司歷史累積的關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭、資產(chǎn)獨立性和完整性問題。二是夯實公司管理基礎(chǔ)，以鐵的手腕整治安全環(huán)保隱患，近 3 年共投入 5 億余元專項資金， 通過綜合治理， 連續(xù)兩年實

4、現(xiàn)零死亡、零重傷，外排渠均達(dá)標(biāo)排放。三是強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)，建立健全法人治理機(jī)制和獨立履行信息披露義務(wù)，堅持公平、公正、公開原則，妥善處理關(guān)聯(lián)交易，同時實現(xiàn)集團(tuán)與上市公司聯(lián)動，嚴(yán)防內(nèi)幕交易。四是積極維護(hù)市場穩(wěn)定，在經(jīng)濟(jì)低谷、行業(yè)低谷、股票市場低谷共振期， 集團(tuán)果斷出手， 一年內(nèi)在二級市場低位增持超過3%，提升持股比例至54.95%。五是強(qiáng)化社會責(zé)任，從2011 年起，分 3 期對整個廠區(qū)進(jìn)行生態(tài)化循環(huán)經(jīng)濟(jì)改造，提升本質(zhì)安全， 淘汰落后產(chǎn)能，盤活存量土地近 1500 畝，按產(chǎn)業(yè)發(fā)展特征， 在本部規(guī)劃布局 12 個產(chǎn)業(yè)功能園區(qū)。3、推進(jìn)并購重組，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。支持上市公司做優(yōu)做強(qiáng)，才能持續(xù)有效發(fā)揮

5、上市公司平臺資本運作功能?；诠餐瑢⑸鲜泄敬蛟斐蔀閲鴥?nèi)氟化工的領(lǐng)先者，國內(nèi)一流的化工新材料供應(yīng)商、服務(wù)商的共識， 巨化集團(tuán)牢固樹立集團(tuán)、上市公司長遠(yuǎn)利益整體最大化的理念，全力支持上市公司轉(zhuǎn)型升級。近4 年來，集團(tuán)支持上市公司投資50 余億元，建設(shè)新型氟致冷劑及其原料、氟聚合物、新型食品包裝材料、含氟精細(xì)化學(xué)品和專用化學(xué)品項目，促進(jìn)公司產(chǎn)業(yè)由基礎(chǔ)化工向高端氟化工轉(zhuǎn)型升級。同時， 集團(tuán)確立了氟化工、氯堿化工、石油化工三條主鏈縱向一體化的主導(dǎo)思想，上控資源、中提能力、下拓深加工，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈推出了一系列的并購重組舉措。4 年來，以上市公司為平臺，推進(jìn)內(nèi)外部資源整合，先后并購凱圣、凱恒等電子化學(xué)品企業(yè)

6、，巨鑫、巨圣、聯(lián)州等氟化工相關(guān)企業(yè)。2013 年，巨化股份出資收購巨化集團(tuán)持有的錦綸公司100%股權(quán)。4、果斷有進(jìn)有退，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)和財務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，作為傳統(tǒng)的國有老企業(yè)，巨化集團(tuán)圍繞戰(zhàn)略和整體利益最大化，強(qiáng)化“舍得”思維，謀大舍小、謀長舍短，堅持有進(jìn)有退，支持上市公司果斷清理低效資產(chǎn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)歸核化，加速轉(zhuǎn)型步伐。4 年來，上市公司先后淘汰近20 套落后生產(chǎn)裝置，關(guān)閉或歇業(yè)清理6 家非核心業(yè)務(wù)子公司； 擇機(jī)剝離不良業(yè)務(wù)， 收回投資1.39 億元，以現(xiàn)金方式收回債權(quán)3.68 億元。通過“騰籠換鳥” ，公司化工新材料的業(yè)務(wù)比重由2009 年的 4.95%提高到

7、2013 年的 35.64 %，不僅極大提高了資產(chǎn)質(zhì)量，而且為下一步發(fā)展置換出土地、能源、環(huán)保空間。二、主要成效與體會巨化集團(tuán)通過上述舉措的實施， 在資本市場取得了明顯效果。 上市公司近 4 年平均凈資產(chǎn)收益率為 23.56%，比 2009 年的 5.75%增長 3 倍多； 2010-2011 年間的股價漲幅位列上交所前列，總市值從 4 年前的 52 億增加到目前的近 100 億元。巨化股份重回上證 180 指數(shù)，連續(xù)兩年入選央視財經(jīng) 50 指數(shù)。與此同時，通過實施一系列運作，顯著提升了集團(tuán)的整體競爭力。1、集團(tuán)資本化成效明顯。通過運作基本實現(xiàn)化工板塊整體上市。截至 2013 年 10 月底，

8、集團(tuán)總資產(chǎn)證券化率為52.28%，凈資產(chǎn)證券化率為84.78%，在省屬企業(yè)中位列第一。2、現(xiàn)金流充裕，投融資能力大幅提升。經(jīng)過不斷的資產(chǎn)和資本優(yōu)化，集團(tuán)和上市公司融資能力逐步強(qiáng)化，“十二五”期間巨化已經(jīng)具備超過150 億元的投資能力。3、公司抵御風(fēng)險能力提升。若此次配股完成，上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率將下降到9%，集團(tuán)則降到50%以下，償債能力大幅提升。通過兩次股權(quán)融資以及集團(tuán)資金完全歸集帶來的規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)財務(wù)成本由最高時的6 億元下降到1 億元，降低了資金成本壓力。4、資產(chǎn)不斷擴(kuò)張。 集團(tuán)凈資產(chǎn)由 2009 年底的 36.15 億元提升至 2013 年的 68.81 億元，增幅 90.3%，不但

9、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，更為下一輪資本運作留足空間。5、集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績和行業(yè)地位提升。在行業(yè)更為低迷的情況下，今年 1-10 月銷售收入比2009 年同期增加113%，利潤同比增加7.8 倍。今年以來巨化的業(yè)績表現(xiàn)也均優(yōu)于業(yè)內(nèi)主要競爭對手。從資本運作規(guī)劃和實施過程來看，主要有以下幾點體會：1、戰(zhàn)略思維是前提。戰(zhàn)略是方向，決定發(fā)展成敗。4 年來，巨化的資本運作堅持以服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行頂層設(shè)計，編制資本運作“十二五”規(guī)劃。產(chǎn)業(yè)發(fā)展為資本運作提供了空間基礎(chǔ)， 資本運作則為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供動力， 其關(guān)鍵在于充分發(fā)揮上市公司平臺的作用，并實現(xiàn)集團(tuán)與上市公司的良性互動。2、熟知工具是基礎(chǔ)。用好

10、金融工具是規(guī)避風(fēng)險，確保收益的基礎(chǔ)。新金融工具不斷涌現(xiàn)，要有效進(jìn)行資本運作， 必須熟知不同工具的特征和分析使用的時機(jī)。 巨化配備了專業(yè)的團(tuán)隊， 著手資本運作工具的熟悉和掌握， 加強(qiáng)對不同工具的分析和把握， 將其作為資本運作的基礎(chǔ)性工作來抓，從而在資本運作過程中把握了主動權(quán)。3、把握時點是關(guān)鍵。產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及資本市場的波動及周期性發(fā)展是其本質(zhì)特征和自然規(guī)律。因此，在不同發(fā)展階段，時間窗口選擇、工具的運用和實施的時機(jī)尤為重要。巨化充分發(fā)揮上市公司融資和增值的功能，在行業(yè)高峰時期選擇實施增發(fā)，在行業(yè)整體低迷時期選擇配股和增持， 在企業(yè)處于良好盈利和發(fā)展階段果斷淘汰落后產(chǎn)能， 在股票市場行情高點時醞釀減

11、持。 4 年來，巨化抓住每一個時點果斷實施相應(yīng)舉措，牢牢抓住不同時期的發(fā)展機(jī)遇取得了效益，也為未來奠定良好基礎(chǔ)，更是增強(qiáng)了企業(yè)在低迷時期化危為機(jī)的能力和水平。4、規(guī)范運作是保障。依法、合規(guī)是巨化開展資本運作一貫堅持的底線。4 年來，巨化以強(qiáng)化內(nèi)控為抓手, 以資本市場的規(guī)范倒逼內(nèi)部管理提升。構(gòu)筑了以戰(zhàn)略管控為主, 營運管控為輔的集團(tuán)管控體系，推進(jìn)業(yè)務(wù)、管理、資源三集中。完善各層面的法人治理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮內(nèi)部審計的風(fēng)險診斷和價值保護(hù)功能，從戰(zhàn)略層面強(qiáng)化預(yù)算管理，重點加強(qiáng)財務(wù)和資金的集中管理， 實施收支兩條線。在具體的資本運作項目中，對標(biāo)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、條件和審核關(guān)注的重點，規(guī)范自己的日常行為，做到不撞紅線，不留重大問題和瑕疵，從而有效確保各項資本運作工作穩(wěn)步推進(jìn)。當(dāng)前及今后一段時期，國內(nèi)制造業(yè)行業(yè)將面臨持續(xù)異常激烈的競爭局面，企業(yè)仍將面臨經(jīng)濟(jì)低位運行、 艱難轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，身處競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)勢必遇到更多的挑戰(zhàn)。但危中有機(jī)，行業(yè)整合、并購重組的機(jī)會也將進(jìn)一步呈現(xiàn)