2018年實(shí)用管理基礎(chǔ)形考作業(yè)(共15頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)1學(xué)完教材前二章內(nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。案例分析一文化到位找到新感覺四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱銀華公司）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1，680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號(hào)的本色。一、認(rèn)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先

2、進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來(lái)自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說(shuō)：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過(guò)摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開制度，職工對(duì)應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，

3、職工對(duì)照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬(wàn)無(wú)疵”、“操作明星”等競(jìng)

4、賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多-樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資4

5、50余萬(wàn)元，先后實(shí)施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)，入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問題：1什么是企業(yè)文化？ 它包括哪些內(nèi)容？(15分)企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，

6、是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用2銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？ (20分)答：市場(chǎng)變化 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間 職工心態(tài)變化 原有理念制度、文化的不足 上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式3銀華公司在企

7、業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？ (15分)答：機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配機(jī)制、人才選拔機(jī)制等，促成新的行為方式 從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為，定期組織員工學(xué)習(xí)等。3）加強(qiáng)投入，包括人財(cái)物的投入。案例分析二東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，長(zhǎng)期以來(lái)，王總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司編制計(jì)劃方案并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之

8、間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)夠高了。公司應(yīng)該通過(guò)內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。厘王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問秉公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的

9、文書工作，因此，他們對(duì)此興趣不大。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問題：1企業(yè)為什么要編制計(jì)劃？(IO分)答：編制計(jì)劃可以給出組織未來(lái)努力的方向，減少不確定性和環(huán)境變化帶來(lái)的沖擊，使浪費(fèi)和冗余減至最小。以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)便于進(jìn)行控制。具體來(lái)說(shuō)，首先計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程。其次，通過(guò)計(jì)劃可以促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見環(huán)境變化對(duì)組織造成的影響。最后，計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。2計(jì)劃工作的程序是怎樣的? (10分)（1）答：完整的計(jì)劃工作應(yīng)包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：機(jī)會(huì)分析、確定目標(biāo)、明確計(jì)劃的前提條件、提供可選）的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、選擇方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。3怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃? (15分)（2)答：首先確

10、定公司的總目標(biāo)，再制定各部門的分目標(biāo)。分目標(biāo)的制定要以總目標(biāo)為依據(jù)，各部分之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨(dú)立決策，各行其職，只有這樣才能有效地制定計(jì)劃。4如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？(15分)答： 公司按照計(jì)劃的廣度分類，將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需求；來(lái)制定，并通過(guò)確定使命、目標(biāo)、方針來(lái)協(xié)調(diào)組織部門的關(guān)系。作業(yè)計(jì)劃以某項(xiàng)職能活活動(dòng)為對(duì)象，有中低層管理人員計(jì)劃的要求來(lái)制定，內(nèi)容具體，操作性強(qiáng)。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)2學(xué)完教材前4章內(nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。案例分析一巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴思斯醫(yī)院院長(zhǎng)戴維

11、斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)四個(gè)月，有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?:45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少花一個(gè)半小

12、時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下；我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了。我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問題：1組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？（10分）答：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下基本原則：（1）有效性原則；（2）分工與協(xié)作原則；（3）權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；（4

13、）分級(jí)管理原則；（5）協(xié)調(diào)原則；（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。2一般來(lái)講，醫(yī)院的正式指揮鏈應(yīng)該是怎樣的？ （10分答：醫(yī)院指揮鏈如下：院長(zhǎng)醫(yī)務(wù)處處長(zhǎng)主任護(hù)士長(zhǎng)外科主任護(hù)士監(jiān)督員 外科醫(yī)生產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng) 外科護(hù)士長(zhǎng)產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士病區(qū)主任病區(qū)醫(yī)生 3案例描述中有人越權(quán)行事了嗎？ （15分）答：有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒經(jīng)過(guò)主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜對(duì)本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打給院長(zhǎng)，并要求院長(zhǎng)立即作出新的人事安排，同時(shí)遞交辭職信，這屬于

14、越過(guò)職權(quán)層級(jí)鏈行事。4戴維斯博士應(yīng)該怎樣改變現(xiàn)狀？ （15分）答：1）對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)，重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度，一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長(zhǎng)的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。2）職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負(fù)其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長(zhǎng)的指揮，調(diào)動(dòng)，管理，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，基層護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)的直接主管，同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)，否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)。醫(yī)療行業(yè)是個(gè)非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強(qiáng)

15、調(diào)管理有序，職責(zé)明確。救死扶傷工作又是一個(gè)綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強(qiáng)調(diào)各部門分工的同時(shí)，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會(huì)診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護(hù)士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進(jìn)行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。案例分析二李科長(zhǎng)的煩惱李平（女），某大學(xué)工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，回來(lái)工作。該廠技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資歷較長(zhǎng)，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)企業(yè)急需開發(fā)一批新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論

16、文正是有關(guān)方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作也有良好的印象，于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定任命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。正式任命之前，廠長(zhǎng)告訴李平，要與科里的老同志搞好團(tuán)結(jié)。李平的工作是全面負(fù)責(zé)技術(shù)科的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。該廠技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好。由于其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長(zhǎng)；夏副科長(zhǎng)如歲，本科學(xué)歷，10年前調(diào)入該廠，5年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其掌握的技術(shù)

17、知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不太融洽，也沒有被任命。技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來(lái)的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35-50歲之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響。所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，李平科長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，李平具體負(fù)責(zé)日，常工作：小組成員還包括夏副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過(guò)各種會(huì)議征求大家的意見

18、，共同商定。一段時(shí)間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒有深入研究，就給予否定-王副科長(zhǎng)會(huì)習(xí)慣性地向廠長(zhǎng)匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰(shuí)，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來(lái)講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來(lái)推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組做出決議，但組長(zhǎng)（分管副廠長(zhǎng)）又不表態(tài)，其他成員更是無(wú)所適從。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難：科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長(zhǎng)真是難當(dāng)。請(qǐng)結(jié)合案例回答

19、下列問題：1管理人員的選聘渠道有哪些？（10分）答：管理人員的選聘渠道有內(nèi)部提升和外部招聘兩個(gè)方面。2案例中的技術(shù)科長(zhǎng)一職通常采用哪種渠道選聘為宜？（10分）答：采用內(nèi)部提升方式為宜。1）技術(shù)科長(zhǎng)屬于中層管理者，基層和中層管理者多采用內(nèi)部提升的方式。2）此中型工業(yè)企業(yè)組織穩(wěn)定，穩(wěn)定期多采用內(nèi)部提升的方式。3）內(nèi)部提升有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)成員的積極性，有利于應(yīng)聘者迅速開展工作。3你認(rèn)為誰(shuí)更勝任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的職務(wù)？（15分）答：1、我們知道管理者的最終責(zé)任是實(shí)現(xiàn)較好的業(yè)績(jī)，即通過(guò)有效果和高效率地運(yùn)用組織資源達(dá)成組織目標(biāo)，管理者管理一個(gè)部門或一個(gè)組織所必需的技能可以簡(jiǎn)單地概括為三種基本類型：概念技能、人

20、際技能和技術(shù)技能，所有的管理者都必須具有相應(yīng)的關(guān)鍵性技能，只有這樣，他們才能有效地進(jìn)行管理。2、各科長(zhǎng)能力分析：夏副科長(zhǎng)研發(fā)的部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，說(shuō)明夏副科長(zhǎng)的技術(shù)技能很好，但沒達(dá)到新產(chǎn)品要求，同時(shí)他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不很融洽，說(shuō)明人際技能處理也不是很得當(dāng)。王副科長(zhǎng)對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好。可見，王副科長(zhǎng)的人際技能很好，而且技術(shù)技能也不錯(cuò)。李平的碩士畢業(yè)論文正是公司急需開發(fā)新產(chǎn)品相關(guān)的課題，說(shuō)明李平的概念技能不錯(cuò)，該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，說(shuō)明決策者偏好。但是同事不配合工作

21、，說(shuō)明她的人際技能尚有欠缺。3、綜上所述，他們?nèi)硕季哂挟?dāng)技術(shù)科科長(zhǎng)的條件，但技術(shù)科科長(zhǎng)作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后才是概念技能。三人中王副科長(zhǎng)的人際技能較好，按領(lǐng)導(dǎo)者選拔標(biāo)準(zhǔn)王副科長(zhǎng)更能勝任；按決策者偏好，則李平更勝。4李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作，怎樣打開工作局面？（15分）答：1、技術(shù)科科長(zhǎng)作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能。人際技能是管理者與他人一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力。其中包括激勵(lì)、幫助、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和解決沖突的能力。從上面的材料可以看出李平比王副科長(zhǎng)、夏副科長(zhǎng)人際技能相對(duì)較弱些，所以在這方面她應(yīng)該認(rèn)識(shí)自身存在的不足，不斷完善加強(qiáng)人際技

22、能。2、王副科長(zhǎng)與夏副科長(zhǎng)關(guān)系不是很融洽，同是對(duì)科里的一些工作意見不一致，李平感到很為難，說(shuō)明李平的人際協(xié)調(diào)能力欠缺，需與他們相互進(jìn)行溝通，分別傾聽、了解兩人各自的看法，找出兩人意見不一致的原因，并對(duì)具體問題進(jìn)行解剖，然后對(duì)兩人關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，使兩人關(guān)系和好，這樣才能在工作意見上達(dá)到統(tǒng)一。3、由于技術(shù)科人員大多是男性，資質(zhì)也比較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，李平?jīng)]有很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很深的資歷，雖然廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)李平以前工作有良好印象，但是當(dāng)各方對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)意見不一致時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)卻不明確表示支持誰(shuí)，說(shuō)明李平的工作還沒完全得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，缺少職權(quán)支持背景，所以應(yīng)增強(qiáng)職權(quán)支持背景，敢于向領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)并溝通管理的障礙，并匯報(bào)相關(guān)工作

23、，爭(zhēng)取得到領(lǐng)導(dǎo)的支持與肯定，大膽開展管理工作。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)3學(xué)完教材前5章內(nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。撰寫一篇小論文（100分）要求：管理學(xué)是研究管理活動(dòng)過(guò)程及其規(guī)律的科學(xué)，是管理實(shí)踐活動(dòng)的科學(xué)總結(jié)。任何一個(gè)組織，凡是有目標(biāo)、有協(xié)調(diào)活動(dòng)，都需要管理：截至目前，本課程的大部分內(nèi)容你已經(jīng)學(xué)完了，請(qǐng)問你有哪些收獲或者體會(huì)？請(qǐng)自擬題目和主題，撰寫一篇1000字左右的小短文，談?wù)勀愕南敕?。論職工參與管理的重要性職工參與管理的程度不僅關(guān)系到員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，還關(guān)系到能否有效地約束、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，以保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和及時(shí)性；更關(guān)系到企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展，能否做大做強(qiáng)。員工參與管理的

24、重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，有利于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。能提高員工的參與積極性，促使員工有更好的動(dòng)力，公司更贏利。讓員工參與管理，可以實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)員工在公司的主人翁地位，從而更好地保護(hù)員工的合法權(quán)益，調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。 第二，有利于增加企業(yè)中的信息傳遞與流動(dòng)。通常，在組織中完成不重要任務(wù)的員工往往還能獲得有價(jià)值的信息，而高級(jí)經(jīng)理通過(guò)參與管理實(shí)踐，更容易獲得這樣的信息，因此，鼓勵(lì)員工更自由地分享信息而提高績(jī)效。 第三，有利于理解領(lǐng)導(dǎo)的決策，從而更好地貫徹執(zhí)行。韓國(guó)一家公司以前勞資矛盾較突出，管理者傷透了腦筋。后來(lái)推行一日廠長(zhǎng)制，取得了良好的效果。公司每周三就會(huì)挑

25、選一名職工做一天廠長(zhǎng)每周輪換一次。周三上午九點(diǎn)一日廠長(zhǎng)上任，第一項(xiàng)工作是聽取各車間、部門主管的簡(jiǎn)單匯報(bào)，以了解工廠的全盤運(yùn)營(yíng)情況，隨后與正式廠長(zhǎng)一道巡視各車間各部門的工作情況。最后一項(xiàng)工作是在辦公室里，處理來(lái)自各部門、車間主管或員工的公文和報(bào)告。一日廠長(zhǎng)有公文批閱權(quán)。在那天，呈報(bào)廠長(zhǎng)的所有公文必須經(jīng)一日廠長(zhǎng)簽名批閱，廠長(zhǎng)如果要更改其意見必須征求他的意見，才能最后裁定，不能擅自、更改。他還有權(quán)對(duì)工廠的管理提出批評(píng)意見，批評(píng)意見要詳細(xì)記人工作日記，以便在車間、部門之間傳閱。各車間、部門的主管必須聽取其批評(píng)意見，認(rèn)真整改，還要寫出整改報(bào)告在干部會(huì)議上宣讀，得到全體干部認(rèn)可方能結(jié)束。 一日廠長(zhǎng)制通過(guò)員

26、工對(duì)企業(yè)管理的深度參與，增進(jìn)了員工對(duì)工廠業(yè)務(wù)流程的了解，認(rèn)識(shí)到合作和節(jié)約成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要，更能體會(huì)管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關(guān)系，提高了員工執(zhí)行上司計(jì)劃的自覺性，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，提高了效率和效益。 第四，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。員工是企業(yè)的核心組成要素，是企業(yè)的靈魂。讓員工參與到企業(yè)的管理中去，能促使員工熱愛企業(yè)，愿意在企業(yè)中積極努力工作，無(wú)形中將自己當(dāng)成企業(yè)的主人，因而在很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。綜上所述，員工參與管理不僅能促使員工變的更加優(yōu)秀，也能促使企業(yè)提高決策的準(zhǔn)確性，獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)4學(xué)完教材全部?jī)?nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。一、單項(xiàng)選擇題（下

27、列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填入括號(hào)中。每小題2分，共20分)1“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的是( D )的重要性。A組織 B預(yù)測(cè)C預(yù)防 D計(jì)劃2泰羅科學(xué)管理理論的勺中心問題是( C )。A.埋高若動(dòng)畢產(chǎn)袁 B加強(qiáng)人的管理C.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 D增強(qiáng)責(zé)任感3計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作主要是指( D )。A執(zhí)行計(jì)劃 B檢查計(jì)劃C選擇計(jì)劃 D制定計(jì)劃4企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的( D )。A層次性 B多重性C變動(dòng)性 D重合性5以下組織結(jié)構(gòu)形式中，( D )最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目-A職能制結(jié)構(gòu)

28、B直線職能制結(jié)構(gòu)C事業(yè)部制結(jié)構(gòu) D矩陣制結(jié)構(gòu)6應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘( D )。A中層管理者 B基層管理者C普通管理者 D高層管理者7領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的( C )。A法定權(quán)力 B獎(jiǎng)懲權(quán)力C組織權(quán)力 D自身影響力8( C )的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A口頭溝通 B非語(yǔ)言溝通C書面溝通 D電子媒介溝通9進(jìn)行質(zhì)量控制，首先應(yīng)該掌握( C )。A成本收益分析法 B供應(yīng)鏈管理方法C全面質(zhì)量管理方法 D預(yù)算控制10.常見的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有：( B )。A德爾菲法 B決策樹法C頭腦風(fēng)暴法 D哥頓法二、

29、多項(xiàng)選擇題（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填入括號(hào)中，多選或少選均不得分。每小題2分，共20分）1明茨伯格通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色。這些角色被分為( ABCD )。A人際關(guān)系角色 B組織人事角色C信息傳遞角色 D決策制定角色2梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容包括( ABC )。A人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人 B企業(yè)中存在著非正式組織C生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣 D科學(xué)管理方法可以提高效率3任何組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是多元化的，比如( )。A高學(xué)歷者的比例 B高利潤(rùn)C(jī)提高市場(chǎng)占葦有率 D.提高員工福利待遇4現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(shuō)( )都要隨

30、環(huán)境的變化而變動(dòng)。A組織的部門機(jī)構(gòu) B職責(zé)的規(guī)定C利潤(rùn)的高低 D職位的安排5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作( )。AM型結(jié)構(gòu) B多部門結(jié)構(gòu)CW型結(jié)構(gòu) D產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)6領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中需要具備多種b能力，它們是( )。A情感能力 B行為能力C意志能力 D認(rèn)知能力7當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有( )。A緊張不安的措施 B積極進(jìn)取的措施C消極防范的措施 D尋求激勵(lì)的措施8用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足( )等方面的要求。A及時(shí)性 B可靠性C經(jīng)濟(jì)適用性 D靈活性9零基預(yù)算的程序包括( )。A建立預(yù)算目標(biāo)體系 B逐項(xiàng)審查預(yù)算C編制預(yù)算 D排定各項(xiàng)目、各部門的優(yōu)先順序10

31、按照決策的重要程度，可以將其分為( )。A職能性決策 B業(yè)務(wù)性決策C戰(zhàn)略性決策 D戰(zhàn)術(shù)性決策三、判斷正誤題I下列各題有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)的打，錯(cuò)的打X。每小題2分，共20分） 1控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)！( )2權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。( )3只有組織的高層管理人員才有資格翱寸劃。( )4一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。( )5組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無(wú)關(guān)。( )6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與組織目標(biāo)相匹配。( )7一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超

32、凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。 ( )8成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。( )q成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。( )I0.相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。( )四、簡(jiǎn)答題( 10分）請(qǐng)簡(jiǎn)要回答內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：1）有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；2）有利于吸引外部人才；3）有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；4）有利于被聘者迅速開展工作。缺點(diǎn)：1）可能引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織的創(chuàng)新力。五、案例分析題（30分）讓班組做主通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到某高校舉辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺得很受啟發(fā)給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說(shuō)，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)昊及實(shí)踐表明，只要給廣大員工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)想出高明的主意領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂予采納。就是說(shuō)，應(yīng)