多業(yè)務型企業(yè)集團激勵方案設計思路

1、多業(yè)務型企業(yè)集團組織動力體系設計思路 -以高科技制造型企業(yè)集團S為例摘要： 隨著國內(nèi)政治經(jīng)濟局勢的穩(wěn)定和營商環(huán)境的持續(xù)改善，以及第一代、第二代創(chuàng)業(yè)者們的不斷努力，國內(nèi)一些優(yōu)秀的公司逐步發(fā)展成為企業(yè)集團；他們中有些是圍繞著原主業(yè)逐步發(fā)展而來，有些是圍繞主業(yè)進行上下游并購整合而來，還有些則成立之初就開展多元化經(jīng)營，這些企業(yè)集團內(nèi)各經(jīng)營單元的經(jīng)營方向均存在不同程度的差異。隨著這個企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，如何讓企業(yè)集團下的每個經(jīng)營單元穩(wěn)步發(fā)展，打造經(jīng)營個體的持續(xù)盈利能力，已然成為當今集團型企業(yè)領導人關注的重點。企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)步經(jīng)營，離不開強有力的組織能力，而組織能力與戰(zhàn)略方向是否清晰、組織內(nèi)的每位員

2、工是否有足夠的動力以及是否有具備所任崗位的勝任能力緊密相關。本文將以多業(yè)務型高科技制造企業(yè)集團S為例，試圖從組織動力體系設計的角度，為提升組織能力提供一條解決思路。關鍵詞 : 企業(yè)集團 事業(yè)部 子公司 激勵 組織能力 組織動力體系 設計前言：S企業(yè)成立于2002年，成立之初主要從事電子行業(yè)凈化工程的設計施工、凈化耗材的銷售；隨著行業(yè)的發(fā)展，公司于2010年在國內(nèi)A股上市。上市后公司開始探索新的經(jīng)濟增長點，經(jīng)過5年的努力，已發(fā)展成為擁有四個獨立經(jīng)營的事業(yè)群，1個獨立經(jīng)營的事業(yè)部，1家全資子公司和1家參股子公司。其組織架構(gòu)如下圖（圖1-1）。圖1-1一、 S企業(yè)員工管理方面面臨的主要問題由于國內(nèi)電

3、子行業(yè)國際競爭力下滑，行業(yè)集中度越來越高，主要服務電子行業(yè)的S企業(yè)凈化工程業(yè)務和凈化耗材業(yè)務受到較大影響，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑。2014年兩個事業(yè)部負責人變動，導致部分核心骨干人員流失較大；2015年公司管理層進行調(diào)整，創(chuàng)始人團隊退出經(jīng)營管理層，引入職業(yè)經(jīng)理人團隊。但在職業(yè)經(jīng)理人融入期間，各經(jīng)營單元的經(jīng)營狀況不但沒有明顯改善，反而進一步惡化。公司經(jīng)營情況不同程度的影響了員工士氣，根據(jù)人力資源部門的內(nèi)部調(diào)研，員工主要反映了如下問題：1、方向上：組織轉(zhuǎn)型未拿出切實可行的實施路徑，中基層干部僅知道轉(zhuǎn)型，但不知道具體該如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型路徑不清，致使中基層干部對轉(zhuǎn)型的熱情和參與度均受到影響。2、組織方面：

4、經(jīng)營單元組織架構(gòu)變動頻繁，員工上下級匯報關系經(jīng)常調(diào)整，有些事業(yè)部甚至出現(xiàn)多頭領導，以致出現(xiàn)明顯的內(nèi)耗。3、員工發(fā)展方面：公司未公布實施明確的可執(zhí)行的職級職等系統(tǒng)，沒有明確的晉升通道和任職資格要求。員工不清楚自己有沒有晉升的機會，當出現(xiàn)崗位空缺的時候，也是上級領導直接指定，沒有任何的組織提拔程序；許多員工由于升遷無望，極大地影響了其工作熱情和投入度。 4、薪酬方面：員工薪酬體系仍使用2011年版本，薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，例如銷售人員薪酬為底薪+提成；職能部門為固定月薪制。同時，公司也未實施薪酬年度調(diào)整機制，許多員工入職幾年來薪酬并未做任何調(diào)整。單一的薪酬體系，使員工看不到加薪的希望，員工工作動力不足

5、，甚至出現(xiàn)員工在外兼職的現(xiàn)象。5、績效激勵方面：公司沒有統(tǒng)一的績效管理制度，目前對事業(yè)部的管理實行總經(jīng)理負責制，公司僅與事業(yè)部負責人簽訂經(jīng)營目標責任書，至于事業(yè)部內(nèi)部則由事業(yè)部根據(jù)自身情況在內(nèi)部實施績效考核，但也沒有具體的績效考核制度，績效結(jié)果也未與組織績效掛鉤。在這種情況下績效激勵未能真正起到的激勵作用；績效結(jié)果應用上也缺乏激勵作用。6、員工培訓方面：公司沒有系統(tǒng)的培訓管理，在員工培訓與發(fā)展上沒有切實可行的措施。很多員工能力沒有提升，造成崗位空缺的時候，內(nèi)部沒人能頂上，只能外聘，從而影響了內(nèi)部員工的發(fā)展。二、 S企業(yè)員工管理方面出現(xiàn)問題的主要原因分析出現(xiàn)上述員工管理方面問題的原因是多方面的，

6、有公司戰(zhàn)略方面的原因、事業(yè)部經(jīng)營團隊能力方面的原因，也有公司歷史方面的原因。本文將主要從組織動力體系角度對上述問題產(chǎn)生的原因進行探究：1、公司對人力資源工作的重視程度不夠，公司上市后，人力資源負責人變動頻繁，未能在人力資源系統(tǒng)能力建設上有任何突破或改善。另外，從人力資源中心的人員配置上，總部人力資源部門工作人員常年維持在4位同事，他們主要從事基礎的招聘、考勤與薪酬核算、人事事務辦理等事務性的工作，沒有精力開展人力資源體系搭建與系統(tǒng)能力建設。2、沒有建立指引員工發(fā)展的職級職等系統(tǒng)和任職資格系統(tǒng)，致使員工不明確個人發(fā)展方向，因此也就很難將員工個人發(fā)展和公司的發(fā)展聯(lián)系起來。一定程度上影響了員工工作的

7、熱情和投入度。3、薪酬結(jié)構(gòu)設計不盡合理，薪酬體系不完善，未能根據(jù)市場情況每年進行修訂。員工崗位薪酬不能反映崗位價值，對比市場情況，員工內(nèi)心存在不公平感，這種不公平感又不能通過一定的渠道進行疏導，久而久之，員工積極性受挫，慢慢開始抱怨，開始消極怠工。很大程度上影響了員工工作熱情和投入度。4、績效激勵機制不健全。大多數(shù)人沒有考核目標，存在吃大鍋飯，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，在這樣的環(huán)境下，大部分人開始選擇回避責任。盡管經(jīng)營單元在部分崗位已推行績效考核，但考核的目的僅僅是為了提高在職人員的收入水平?？冃Э己宋磁c組織目標相結(jié)合，考核項目均為行為性指標，沒有量化的評價標準，未推行績效輔導和績效改善

8、工作，致使績效考核并未提升和改善組織績效。三、 改善和提升S企業(yè)員工管理的主要思路鑒于S企業(yè)獨立經(jīng)營的特點，本文將主要從組織動力體系方面，即從職位發(fā)展通道設計、薪酬體系改善及績效管理提升三個方面，對改善和提高S企業(yè)員工管理方面進行闡述。1、設計清晰的職位發(fā)展通道。針對S企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展方向，首先對S企業(yè)的現(xiàn)有崗位進行分析，從而將現(xiàn)有崗位分成高管類（E）、管理類（M）、專業(yè)類（P）、支持類（B）和操作類（O）等5類職位族；然后再進行縱向分級，將專業(yè)崗位分為6級；管理類、支持類和操作類崗位分為4級；將S企業(yè)員工發(fā)展通道總體上分為管理類發(fā)展通道和專業(yè)類發(fā)展通道，同時在一定條件下，管理類和專業(yè)

9、類通道可以相互轉(zhuǎn)換。S企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道表如下（表2-1）：職業(yè)通道設計高管類(E)層級E3E2E1職銜總裁常務副總裁副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理管理類(M)層級M4M3M2M1職銜總監(jiān)（總部）總監(jiān)（總部、事業(yè)部）經(jīng)理主管專業(yè)類(P)層級P6P5P4P3P2P1職銜行業(yè)級公司級資深高級中級初級支持類(B)層級B4B4B2B1職銜資深高級中級初級操作類(O)層級O4O3O2O1職銜資深高級中級初級表2-1其次，將現(xiàn)有各層級的任職要求（如年資、能力、績效）進行公布，讓所有員工根據(jù)要求明確自己所處的位置及了解自己努力的方向，這樣員工心中有有了努力的目標。例如專業(yè)類崗位的任職要求（表2-2）：職涯段及定義任

10、職要求職涯段角色定義職銜年資能力績效（內(nèi)部晉升時適用）學歷相關工作年限專業(yè)資質(zhì)知識、技能、能力素質(zhì)P6業(yè)內(nèi)專家首席*師*專家博士研究生/博士后研究人員20年以上相關工作經(jīng)驗*職稱*證書最近2個績效周期內(nèi)績效A等以上P5司內(nèi)專家首席*師*專家博士/碩士研究生15-20年相關工作經(jīng)驗*職稱*證書P4制定標準、帶領項目團隊資深*師資深*專員碩士研究生/本科10-15年相關工作經(jīng)驗*職稱*證書P3指導他人高級*師高級*專員本科5-10年相關工作經(jīng)驗*職稱*證書最近2個績效周期內(nèi)績效B等以上P2獨立工作*師*專員本科2-5年相關工作經(jīng)驗*職稱*證書能應用P1在指導下完成工作助理*師助理*專員大專0-2年

11、年左右相關工作經(jīng)驗*職稱*證書了解相關理論知識，能在他人的指導下開展工作。表2-22、薪酬體系的優(yōu)化設計2.1、改變薪酬給付思路將S企業(yè)“以崗位為標準的付薪思路”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詬徫粸榛A，以價值貢獻為依據(jù)”的薪酬給付思路。建立完善的薪酬體系，為激勵留出一定的空間，但激勵必須是建立經(jīng)營能力提升的“增量”基礎上的分享，而不是在原有“存量”基礎上的分配。根據(jù)上述的原則，可以將企業(yè)付薪結(jié)構(gòu)變?yōu)樵露然拘健⒃露妊a貼、績效獎金（或業(yè)績提成、項目獎金、經(jīng)營性獎勵）三部分構(gòu)成。月度基本薪根據(jù)崗位定薪；業(yè)績提成、項目獎金是對個人貢獻和業(yè)績貢獻的肯定，經(jīng)營獎勵是對經(jīng)營成果的獎勵。各職位族薪酬結(jié)構(gòu)設計思路及各項占比思路

12、如下表（表2-3）：崗位分類薪酬構(gòu)成各項占總薪酬比重月度基本薪補貼績效獎金高管層月度基本薪+月度補貼+經(jīng)營獎勵40%-60%10%50%-30%管理層月度基本薪+月度補貼+績效獎金80%-85%5%15%-10%專業(yè)層業(yè)務人員月度基本薪+月度補貼+業(yè)績提成市場平均值0-5%根據(jù)提成制度研發(fā)、技術人員月度基本薪+月度補貼+項目獎金80%-85%5%15%-10%一般職員月度基本薪+月度補貼+績效獎金80%-85%5%15%-10%支持類月度基本薪+月度補貼+績效獎金80%-85%5%15%-10%操作類月度基本薪+月度補貼+績效獎金90%5%5%表2-3薪酬給付總體水平必須參考企業(yè)所處的行業(yè)和企

13、業(yè)人力資源薪酬策略，比如，企業(yè)的人力資源薪酬策略是市場的75分位，就可以根據(jù)此目標，應用上述思路分解。績效獎金來源，筆者認為績效獎金來源于公司經(jīng)營利潤，只有公司有了利潤，才有能力發(fā)放獎金?？冃И劷?績效獎金基數(shù)*績效系數(shù)?？冃И劷鸹鶖?shù)可以是固定基數(shù)，也可以是浮動基數(shù)。a）固定績效獎金基數(shù):由公司與經(jīng)營單元直接約定固定金額的獎金包作為基數(shù)，當經(jīng)營單元經(jīng)營績效達到一定的條件，即可享受該獎金包；也可根據(jù)經(jīng)營績效分段設置固定獎金激勵包。比如，公司與某事業(yè)部約定只要事業(yè)部經(jīng)營績效達到一定條件，則事業(yè)部享有年度經(jīng)營獎金包P萬元。b）浮動績效獎金基數(shù)：由公司與經(jīng)營單元約定獎勵比例，約定周期結(jié)束后，公司對經(jīng)營

14、單位的績效完成情況進行評估，根據(jù)約定比例核算經(jīng)營單位的績效獎金總額作為獎金基數(shù)。比如，公司與某事業(yè)部約定獎勵為年度經(jīng)營凈利額的p%。2.2、建立薪酬年度調(diào)整機制根據(jù)公司薪酬給付能力，參考居民物價指數(shù)（CPI）變化、主要競爭對手薪酬調(diào)整情況和市場薪酬調(diào)整的平均水平，根據(jù)個人績效表現(xiàn)，對當年薪酬未調(diào)整的人員進行一定幅度的薪酬調(diào)整，以提高員工滿意度，保持組織的穩(wěn)定性。根據(jù)人力資源市場人才流動的情況，可選擇在每年的3月和9月進行薪酬調(diào)整。薪酬調(diào)整僅調(diào)整月度基本薪。3、完善S公司的績效考核制度根據(jù)S公司的特點，建議由公司總部建立績效考核框架方案。為保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，考核指標圍繞財務指標、運營指標、客戶

15、指標和成長指標等四個方面，經(jīng)營單元在框架方案的基礎上細化考核操作的辦法、組織實施考核和績效改善工作。3.1 考核指標的分解原則：總部各部門、各一級經(jīng)營主體承接分解上市公司主要目標；一級經(jīng)營主體下屬單位或部門承接分解一級經(jīng)營主體績效考核目標。3.2經(jīng)營單元的考核指標庫：為打造經(jīng)營單元的持續(xù)經(jīng)營能力，不建議僅采用財務指標的考核指標，以避免經(jīng)營單元負責人為達成短期目標而忽略，甚至是損害長期經(jīng)營要素的行為。經(jīng)營單元的考核指標從財務指標、運營指標、客戶指標和成長指標4個方面進行考核，建議指標維持在8個左右。經(jīng)營單位考核指標庫如下（表2-4）：指標權(quán)重建議指標庫財務指標50%銷售額、毛利額（率）、凈利額（

16、率）、人均利潤額運營指標20%庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、內(nèi)部民主評議、重大安全生產(chǎn)事故客戶指標20%有效新客戶開發(fā)量、新客戶銷售占比（銷售增長率）、老客戶增長率，客戶滿意度成長指標10%員工滿意度、員工敬業(yè)度、員工流失率、干部梯隊培養(yǎng)達成率表2-43.3 經(jīng)營單元內(nèi)部指標庫，見附件。公司根據(jù)每年的經(jīng)營重點，在指標庫中選擇反映當年經(jīng)營重點項目目標進行考核。經(jīng)營單元內(nèi)部各部門的指標必須能有效承接和分解經(jīng)營單位的整體目標。3.4 績效結(jié)果兌現(xiàn)建議S企業(yè)采用績效季度考核，年度兌現(xiàn)。每季度末，各單位內(nèi)部組織績效考核工作，并根據(jù)考核結(jié)果開展績效輔導工作。關于經(jīng)營單元內(nèi)部各部門績效獎金分配包：關于經(jīng)營單位分配至下屬一級

17、管理部門的部門獎金基數(shù)，建議與部門人數(shù)、部門重要程度、部門績效等因素關聯(lián)。附件一、經(jīng)營單元各部門績效考核指標庫1）市場部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標45%部門費用使用率運營指標30%銷售額增長率、新客戶的增長率、老客戶的保留率、市場推廣活動的達成率客戶指標15%相關部門的民主評議成長指標10%培訓達成率，員工流失率2）銷售部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標60%銷售達成率；毛利達成率；毛利率達率；新客戶增長率；老客戶增長率；新客戶占比；老客戶占比運營指標15%回款額；客戶指標15%客戶滿意度成長指標10%部門受訓率；員工流失率3）采購部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標15

18、%采購降價完成率；部門費用完成率運營指標65%采購良品率、交期；供應商投訴；主要供應商開發(fā)達成；客戶指標15%內(nèi)部客戶評價成長指標10%部門受訓率；員工流失率4）生產(chǎn)部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標10%部門費用的控制比率，生產(chǎn)效率；運營指標65%良品率；按期生產(chǎn)客戶指標15%內(nèi)部客戶評價成長指標10%部門受訓率；員工流失率5）財務部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標10%部門費用的控制比率運營指標65%上市報告的及時準確定；資金的安全與使用效用；成本控制率；稅務工作滿意度；客戶指標15%內(nèi)部客戶評價成長指標10%部門受訓率；員工流失率6）人力資源部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財

19、務指標10%部門費用控制比率運營指標65%招聘達成率；培訓受訓率；薪酬的及時準確率；人均利潤額；人均利潤率；員工爭議控制在X起內(nèi)；員工滿意度客戶指標15%內(nèi)部客戶評價成長指標10%部門受訓率；流失率7）行政部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標10%行政費用控制率運營指標65%行政資產(chǎn)數(shù)據(jù)的準確性；客戶指標15%內(nèi)部客戶評價成長指標10%部門受訓率；流失率8）IT部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標10%IT費用的控制率運營指標60%信息系統(tǒng)異常不得多于X起；當次異常事件不得超過X小時；項目按期完成率；客戶指標20%內(nèi)部客戶評價成長指標10%部門受訓率；流失率9）審計部門考核指標庫指標權(quán)重建議指標庫財務指標10%費用的控制率運營指標65%投訴工作的結(jié)案率；審計成果的效度；經(jīng)營流程改善；廉政氛圍的建設；客戶指標15%內(nèi)部客戶評價成長指標10%部門受訓率；流失率附件二、經(jīng)營單元內(nèi)部部門獎金包的核算及部門內(nèi)個人獎金的核算1）部門獎金基數(shù)的核算辦法見下表（表2-5）;經(jīng)營單位獎金包部門部門人數(shù)(1)部門人數(shù)占比(2)部門重要程度系數(shù)（3）