企業(yè)預(yù)算管理 - 成都廣播電視大學(xué)

1、1公司公司 財務(wù)管理理念與實踐財務(wù)管理理念與實踐D P C A2全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 財務(wù)管理以預(yù)算(經(jīng)營、投資)為龍頭，成本管理為突破口; 預(yù)算管理委員會財務(wù)部預(yù)算責(zé)任單位(成本中心); 總額控制、分項管理；縱向分級、橫向歸口(部分) 。財務(wù)管理原則財務(wù)管理原則財務(wù)統(tǒng)一決策財務(wù)統(tǒng)一決策 公司資金籌集、對外投資、利潤目標(biāo)及分配方案等重大財務(wù)決策，由公司執(zhí)委會集體討論通過，報董事會統(tǒng)一決策。財務(wù)部以中期規(guī)劃及年度預(yù)算的形式下達各部門執(zhí)行。會計集中核算會計集中核算 公司實行一級核算，財務(wù)高度集中（資金、核算手段等）。駐外財務(wù)部門作為財務(wù)部的延伸機構(gòu)，無權(quán)進行會計核算。3管理環(huán)境管理環(huán)境組織結(jié)構(gòu)

2、和企業(yè)文化公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部審計授權(quán)和分配責(zé)任方式財務(wù)會計核算體系人事政策適當(dāng)?shù)娜藛T管理環(huán)境與財務(wù)管理管理環(huán)境與財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理公司戰(zhàn)略會計核算預(yù)算管理成本管理投資管理經(jīng)營成果4一、全面預(yù)算管理的觀念一、全面預(yù)算管理的觀念預(yù)算編制：以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則。以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制。各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對。各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門

3、的預(yù)算執(zhí)行和控制財務(wù)部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負(fù)責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告。以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)。各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。整體觀念整體觀念全面觀念全面觀念計劃觀念計劃觀念整體觀念整體觀念彈性觀念彈性觀念5預(yù)算管理組織的職責(zé)、權(quán)威性預(yù)算管理組織的職責(zé)、權(quán)威性 財務(wù)部職責(zé)：財務(wù)部職責(zé)： （1） 傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； （2） 初審、協(xié)調(diào)、

4、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； （3） 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； （4） 形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； （5） 遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議； （6） 協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預(yù)算管理委員會（組織協(xié)調(diào)權(quán)）總經(jīng)理（決策權(quán)）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權(quán)財務(wù)部門具體實施權(quán)預(yù)算委員會職責(zé)：預(yù)算委員會職責(zé)： （1） 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； （2） 審定、下達正式預(yù)算； （3） 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； （4） 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告； （5） 制定預(yù)算控制政策和獎罰制度； （6） 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。6全面預(yù)算管理體

5、系全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算* *財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。全面的預(yù)算體系全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算 庫存預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算 專項預(yù)算 采購預(yù)算成本預(yù)算 費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算* *資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。7基于銷售觀的全面預(yù)算管理模式基于銷售觀的全面預(yù)算管理模式銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷售費用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費用預(yù)算損益預(yù)

6、算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表損益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算8基于中長期預(yù)算的年度預(yù)算目標(biāo)基于中長期預(yù)算的年度預(yù)算目標(biāo)神龍公司年度神龍公司年度預(yù)算預(yù)算年度經(jīng)營預(yù)算年度投資預(yù)算新項目投資預(yù)算日常投資預(yù)算反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長期計劃長期計劃資本預(yù)算短期目標(biāo)年度預(yù)算年度預(yù)算日常經(jīng)營反饋反饋年度預(yù)算的年度預(yù)算的架構(gòu)架構(gòu)9預(yù)算的預(yù)算的“分級歸口分級歸口”管理管理 歸口分級管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的

7、成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實行目標(biāo)控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計劃，交預(yù)算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原則歸口分級管理原則 有預(yù)算不超支； 無預(yù)算不開支； 預(yù)算項目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項使用）； 不允許“先斬后奏”。 預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和

8、費用等各方面進一步細(xì)化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標(biāo)并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。 10業(yè)務(wù)流程中的預(yù)算控制業(yè)務(wù)流程中的預(yù)算控制計劃計劃 業(yè)務(wù)需求業(yè)務(wù)需求 支出授權(quán)支出授權(quán) 采購采購 管理報告管理報告監(jiān)控監(jiān)控年度計劃部門付款請求采購實際支出與預(yù)算相對比月度報告授權(quán)權(quán)限利潤報告業(yè)務(wù)需求損益表+負(fù)債表預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人預(yù)算資源預(yù)算資源 必須投入資源必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須附支持文件預(yù)

9、算申請必須附支持文件對重要項目進行實時背景審核對重要項目進行實時背景審核11預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP = 計劃 （Plan）D = 執(zhí)行 （Do）C = 檢查 （Check）A = 行動 （調(diào)整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 12二、基于產(chǎn)品生命周期的全價值鏈成本管理二、基于產(chǎn)品生命周期的全價值鏈成本管理產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)BOM下的采購下

10、的采購材料采購材料采購訂單生產(chǎn)訂單生產(chǎn)信息反饋信息反饋制造安裝制造安裝信息反饋信息反饋創(chuàng)造價值的服務(wù)創(chuàng)造價值的服務(wù)售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)制造制造成本成本關(guān)注關(guān)注客戶客戶精益精益生產(chǎn)生產(chǎn)質(zhì)量質(zhì)量成本成本組織組織資源資源成本成本工具工具信息反饋信息反饋直接材料直接材料85%的材料的材料成本已經(jīng)沉淀成本已經(jīng)沉淀供應(yīng)商的能力供應(yīng)商的能力直接人工直接人工制造費用制造費用預(yù)防成本預(yù)防成本評估成本評估成本內(nèi)部損失內(nèi)部損失外部損失外部損失價值工程，產(chǎn)業(yè)工程，價值工程，產(chǎn)業(yè)工程，質(zhì)量體系，等質(zhì)量體系，等.供應(yīng)商評估，談判能力，供應(yīng)商評估，談判能力，質(zhì)量體系，戰(zhàn)略伙伴，質(zhì)量體系，戰(zhàn)略伙伴，JIT.等等.

11、作業(yè)管理，定額管理作業(yè)管理，定額管理,現(xiàn)場管理質(zhì)量體系等現(xiàn)場管理質(zhì)量體系等.BOM=bill of materials ,指直接進入產(chǎn)品的生產(chǎn)用原材料、零部件及半成品等。客戶客戶滿意滿意研發(fā)研發(fā)采購采購制造制造營銷營銷13公司公司 成本管理（控制）層級成本管理（控制）層級戰(zhàn)略性成本管理戰(zhàn)略性成本管理策略性成本管理策略性成本管理經(jīng)營性成本管理經(jīng)營性成本管理持續(xù)改進業(yè)績評估產(chǎn)品周期成本價值鏈分析盈虧平衡點分析成本動因分析目標(biāo)成本基于作業(yè)的預(yù)算復(fù)雜性成本對象經(jīng)營性成本管理：經(jīng)營性成本管理： 體現(xiàn)業(yè)務(wù)活動增值性，充分利用各類資源，將其各項業(yè)務(wù)的目標(biāo)落實在“增值”上，任何的決策、各類成本管理措施都須通過

12、經(jīng)營層得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略性成本管理：戰(zhàn)略性成本管理： 確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展，決定投資方向、投資力度、重大項目的投資額度以及與之相適應(yīng)的資源的配置。策略性成本管理策略性成本管理: : 為經(jīng)營性活動提供支撐服務(wù)，管理（效率性/費用控制）。14成本管理根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)量身定制成本管理根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗與高技能/經(jīng)驗規(guī)模差異戰(zhàn)略控制與運營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險的承受力產(chǎn)品線與地域低成本與差異化整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點競爭的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分15成本控制循環(huán)成本控制循環(huán)事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后

13、控制 事前控制又稱前饋控制，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營之前進行的控制，目的是為了防止問題的發(fā)生而不是出現(xiàn)了問題再進行補救。 事中控制又稱過程控制又叫現(xiàn)場或同期控制，是企業(yè)經(jīng)營開始后，對活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督。 事后控制又叫反饋控制，是一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束后，對本期的資源利用狀況及結(jié)果進行總結(jié)。它包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析及職工成績評定等內(nèi)容。16備件銷售備件庫存?zhèn)浼少廙HF采購與投資商務(wù)與日常費用采購參考系 供應(yīng)商，客戶，會計，科目銷售與客戶會計新車庫存會計顯示采購與供應(yīng)商商務(wù)費用資金管理SAP R/3綜合會計會計與預(yù)算控制固定資產(chǎn)管理GIC保用和故障ABCNet網(wǎng)點訂單系統(tǒng)VVN新車銷售

14、BESOINS 需求計算系統(tǒng)預(yù)算管理借貸管理現(xiàn)生產(chǎn)采購神龍公司神龍公司HERMES零件倉庫管理OeDIPP預(yù)批量管理SHERPA產(chǎn)成品倉庫管理采購預(yù)算與指標(biāo)MHF倉儲管理零件標(biāo)準(zhǔn)價計算外委采購HR人力資源NUP 制造明細(xì)表BGS工藝卡管理整車成本整車成本計算計算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR 備件系統(tǒng)PSAPSA集團集團三、基于三、基于SAPSAP的會計核算的會計核算國家稅務(wù)系統(tǒng) 17基于會計核算的內(nèi)部控制與牽制制度基于會計核算的內(nèi)部控制與牽制制度A.制度管理制度管理B.合同管理合同管理C.授權(quán)管理授權(quán)管理確定控制、牽制環(huán)節(jié)4. 明確控制、牽制責(zé)任人5. 規(guī)定控制、牽制手續(xù)6

15、. 制定內(nèi)部控制牽制檢查機制2. 確定控制、牽制內(nèi)容3. 確定控制、牽制主體不相容職務(wù)相互分離控制；授權(quán)批準(zhǔn)控制；會計系統(tǒng)控制；預(yù)算控制；財產(chǎn)保全控制；風(fēng)險控制；內(nèi)部報告控制；電子信息技術(shù)控制等。 18會計工作的準(zhǔn)繩會計工作的準(zhǔn)繩財務(wù)會計制度財務(wù)會計制度 財務(wù)會計財務(wù)會計制度制度外部財務(wù)外部財務(wù)會計制度會計制度內(nèi)部財務(wù)內(nèi)部財務(wù)會計制度會計制度內(nèi)部控制內(nèi)部控制會計核算會計核算內(nèi)部控制制度內(nèi)部控制制度內(nèi)部控制制度內(nèi)部控制制度會計核算規(guī)范會計核算規(guī)范電算化規(guī)范電算化規(guī)范會計準(zhǔn)則會計準(zhǔn)則會計制度會計制度財稅法規(guī)財稅法規(guī)具體會計準(zhǔn)則具體會計準(zhǔn)則會計控制規(guī)范會計控制規(guī)范19四、基于四、基于SAPSAP系統(tǒng)

16、的投資管理模式系統(tǒng)的投資管理模式立項審核立項審核階段階段董事會公司總經(jīng)理預(yù)算委員會財務(wù)規(guī)劃部立項審核、綜合平衡業(yè)務(wù)歸口部門會簽、審批投資申請部門申報需求形成投資預(yù)算項目啟動選擇供應(yīng)商合同審批合同執(zhí)行（款項支付）項目驗收、結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)項目啟動階段的控制項目啟動階段的控制尤為重要尤為重要項目實施項目實施階段階段20投資預(yù)算形成過程投資預(yù)算形成過程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過通過調(diào)整調(diào)整通過取消調(diào)整申報需求審核匯總申報需求 立項審批，綜合平衡日常投資預(yù)算的最終審批，新項目預(yù)算的審查討論與審批新項目投資預(yù)算結(jié)論結(jié)論 結(jié)論 結(jié)論新項目預(yù)算日常投資預(yù)算取消取消申請部門申請部門 業(yè)務(wù)歸口部門業(yè)務(wù)歸口部門 財務(wù)規(guī)劃部

17、財務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算委員會預(yù)算委員會公司董事會公司董事會項目優(yōu)先級投資預(yù)算新項目預(yù)算日常投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算21投資項目在執(zhí)行過程中的審批投資項目在執(zhí)行過程中的審批投資決策投資決策收益的計量：未來經(jīng)營現(xiàn)金流量流入的計量。NPV大于0可取NPV小于0放棄ttntkCFNPV10計算衡量項目風(fēng)險，以預(yù)期收益率作為貼現(xiàn)率。項目投資價值判斷項目評估項目評估 投資預(yù)算包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性等特點。投資項目啟動投資管理部門評估是否列入年度預(yù)算投資申請部門 （A）例外原則批準(zhǔn)（是/否）項目可行 （是/否）是是項目實施部門 （B）是否項目實施否否22投資項目在執(zhí)行過程中基于投資項目在執(zhí)行過程中基于SAPSAP系統(tǒng)的控制系統(tǒng)的控制 基于SAP系統(tǒng)對投資預(yù)算采用內(nèi)部訂單（Internal Order）模式進行控制，采購訂單之間預(yù)算相互獨立。控制剛性較強，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或項目技術(shù)方案進行優(yōu)化，預(yù)算調(diào)整較為繁瑣 。 系統(tǒng)預(yù)算控制的原理是：下一層次預(yù)算項的累計已申請預(yù)算加上本次投資采購申請承諾值的總額不大于上一層次WBS 元素的總預(yù)算，