第一節(jié)跨國人力資源管理模式

1、human resource management of multinational corporation一、跨國人力資源管理的涵義一、跨國人力資源管理的涵義 2.國際人力資源管理職能國際人力資源管理職能培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)勞動關系勞動關系薪酬管理薪酬管理招聘與篩選招聘與篩選績效管理績效管理外派管理外派管理ihrmihrm職能職能 高層高層中層中層底層底層（1）母國員工母國員工 優(yōu)點：優(yōu)點：a、熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項政策、熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項政策，可確保分公司與母公司在企業(yè)目標、公司政策等方，可確保分公司與母公司在企業(yè)目標、公司政策等方面保持一致；面保持一致

2、；b、對員工個人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素、對員工個人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)非常有利；質(zhì)非常有利； 缺點：缺點：a、適應東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境時間較、適應東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境時間較長長b、挑選、培訓、報酬以及維持費用過高，增加了跨、挑選、培訓、報酬以及維持費用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本；國企業(yè)的經(jīng)營成本；c、不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與、不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。合作。d. 東道國人員的升遷機會有限。東道國人員的升遷機會有限。不同類型員工的優(yōu)缺點：不同類型員工的優(yōu)缺點：（2）東道國員工）東道國員工優(yōu)點：優(yōu)點：a、免

3、除了語言和文化上的障礙；、免除了語言和文化上的障礙；b. 東道國員工看到職業(yè)生涯發(fā)展?jié)摿?，有利于當?shù)貑T東道國員工看到職業(yè)生涯發(fā)展?jié)摿Γ欣诋數(shù)貑T工對分公司產(chǎn)生歸屬感；工對分公司產(chǎn)生歸屬感；c. 東道國人員在崗時間長，增加了管理的連續(xù)性。東道國人員在崗時間長，增加了管理的連續(xù)性。b、可以加深東道國政府和當?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜?、可以加深東道國政府和當?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠?，方便工作開展；象，方便工作開展；d、從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，不許解決工、從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，不許解決工作簽證。作簽證。缺點：缺點：a、與母公司的協(xié)調(diào)能力可能較差，不一定熟悉母公司、與母公司的協(xié)調(diào)能力

4、可能較差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式；的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式；b、東道國員工在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展機會有限、東道國員工在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展機會有限c. 限制了母國人員獲得海外經(jīng)歷的機會；限制了母國人員獲得海外經(jīng)歷的機會；d. 招聘東道國人員可能形成聯(lián)邦主義；而非全球發(fā)展招聘東道國人員可能形成聯(lián)邦主義；而非全球發(fā)展（3） 第三國員工第三國員工優(yōu)點：優(yōu)點： a、職業(yè)跨國經(jīng)營者可能比母公司外派人員更熟悉、職業(yè)跨國經(jīng)營者可能比母公司外派人員更熟悉東道國情況；東道國情況；b、成本低于母公司的外派人員。、成本低于母公司的外派人員。缺點缺點：a、調(diào)任必須考慮可能的民族仇

5、恨；、調(diào)任必須考慮可能的民族仇恨；b. 第三國人員可能在任職后不想返回自己的國家；第三國人員可能在任職后不想返回自己的國家；c、有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至會拒絕其入境或工、有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至會拒絕其入境或工作。作?？鐕芾砣藛T應具備的素質(zhì)和能力跨國管理人員應具備的素質(zhì)和能力基本能力基本能力要求要求必要的國際商務知識必要的國際商務知識l 語言溝通技能語言溝通技能l 有關國際市場知識有關國際市場知識l 國際業(yè)務、慣例、法律常識國際業(yè)務、慣例、法律常識制定和實施跨國戰(zhàn)略的能力制定和實施跨國戰(zhàn)略的能力l 信息收集、分析和預測能力信息收集、分析和預測能力跨文化管理能力跨文化管理能

6、力l 理解東道國的文化和本國文化理解東道國的文化和本國文化l 具有較強的適應能力具有較強的適應能力組織設計與組織協(xié)調(diào)能力組織設計與組織協(xié)調(diào)能力l 創(chuàng)新能力和學習能力創(chuàng)新能力和學習能力l 有效的組織協(xié)調(diào)能力有效的組織協(xié)調(diào)能力l 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力公司內(nèi)相互學習和轉(zhuǎn)移知識的能力公司內(nèi)相互學習和轉(zhuǎn)移知識的能力l 培訓開發(fā)員工的能力培訓開發(fā)員工的能力不同國家管理人員配合工作的能力不同國家管理人員配合工作的能力l 團隊協(xié)作能力團隊協(xié)作能力外派人員選拔標準外派人員選拔標準跨國公司人力資源管理的基本模式跨國公司人力資源管理的基本模式 民族中心模式是由來自母國的管理民族中心模式是

7、由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，公手段與文化主宰子公司的運營，公司高級經(jīng)理人員從母國的管理人員司高級經(jīng)理人員從母國的管理人員中選派。中選派。模式模式案例案例：n在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。資源管理模式。n其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職

8、業(yè)年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。上的差異造成的。 母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監(jiān)）均由母公司直接派遣，崗位（如：總裁、財務總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。員工的評價和晉升也采用母國標準。 日本在華工廠工人罷工日本在華工廠工人罷工 20102010年年5 5月以來，本田月以來，本田(ho

9、nda)(honda)在華獨資的一家在華獨資的一家零部件工廠近零部件工廠近20002000名工名工人罷工，導致本田所有人罷工，導致本田所有4 4家在華整車廠停產(chǎn)。家在華整車廠停產(chǎn)。有人要問，起因是什么有人要問，起因是什么？那就是這里在中國本？那就是這里在中國本土雇傭的普通工人月薪土雇傭的普通工人月薪10001000元左右，但是日本元左右，但是日本“支援者支援者”的月工資卻的月工資卻高達高達5 5萬元。內(nèi)部人士透萬元。內(nèi)部人士透露露“日本那邊經(jīng)常會派日本那邊經(jīng)常會派支援者過來，支援者吃支援者過來，支援者吃住行全包，每天還有住行全包，每天還有300300多美元的補助，僅補貼多美元的補助，僅補貼就當

10、于普通工人兩個月就當于普通工人兩個月工資。工資。 跨國企業(yè)出于文化、成本等因素考慮，跨國企業(yè)出于文化、成本等因素考慮，采取了本土化的高管人員設置模式，這些采取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業(yè)的管理人員本土化程度比較高。跨國企業(yè)的管理人員本土化程度比較高。 1.優(yōu)點：優(yōu)點：案例案例：n聯(lián)合利華聯(lián)合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司選拔中國人作為高級管理人員，公司60%60%的高管的高管人員是由中國人來擔任的。人員是由中國人來擔任的。n不過聯(lián)合利

11、華公司認為不過聯(lián)合利華公司認為為了為了更好地更好地貫徹貫徹公司的公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的，子公司的總裁總裁應由應由母國母國管理者承擔管理者承擔，當?shù)毓芾砣藛T不應染指這一層次，當?shù)毓芾砣藛T不應染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。本土人員來擔任。案例：n 2000年年3月，法國的月，法國的達能達能集團收購了集團收購了樂百氏樂百氏公司的公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式中國設置的高管職位遵循原來的母國模式即按照地區(qū)配備，從整個東

12、亞地區(qū)來設置，由即按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設置，由來自香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、來自香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。以在整個東亞地區(qū)來任職。優(yōu)點：優(yōu)點： （1）相同地區(qū)（例如亞洲、北美、歐洲等）地理位置、）相同地區(qū)（例如亞洲、北美、歐洲等）地理位置、區(qū)域文化差距較小。區(qū)域文化差距較小。 （2）各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強地區(qū)）各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向

13、全球中心的人力資源管理模式過渡。力資源管理模式過渡。 n全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍滿足當?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。案例案例:n 出于全球戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國出于全球戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。自世界各地。n可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協(xié)可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協(xié)調(diào)全

14、球目標與當?shù)胤磻芰ι?，將文化差異調(diào)全球目標與當?shù)胤磻芰ι希瑢⑽幕町愞D(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，使用不同國家的高轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機會。有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機會。 缺點缺點： 人才的培訓和管理成本較高。人才的培訓和管理成本較高。n日本日本hrmhrm制度的特點在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。制度的特點在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。 日本比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、日本比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等價值準則等“軟軟”的因素，可以說是以人、軟的因素，可以說是以人、

15、軟件為中心（有時又稱件為中心（有時又稱humanwarehumanware），提倡將企），提倡將企業(yè)看成一個協(xié)作融合的大家庭，成為一個所有業(yè)看成一個協(xié)作融合的大家庭，成為一個所有經(jīng)營管理者和員工的命運共同體。經(jīng)營管理者和員工的命運共同體。n案例：案例：日、美各項具體日、美各項具體hrm制度的比較制度的比較n美國美國hrmhrm制度過分強調(diào)諸如技術、設備、方制度過分強調(diào)諸如技術、設備、方法、規(guī)章制度、組織機構(gòu)、財務分析這些法、規(guī)章制度、組織機構(gòu)、財務分析這些“硬硬”的因素，在對人的管理上也是以任的因素，在對人的管理上也是以任務、事、職務、制度等硬件為中心，注重務、事、職務、制度等硬件為中心，注重

16、通過外部勞動力市場的調(diào)節(jié)。通過外部勞動力市場的調(diào)節(jié)。 日、美人力資源管理模式的比較表日、美人力資源管理模式的比較表 四、海外企業(yè)人員的選擇與培訓四、海外企業(yè)人員的選擇與培訓1.1.人格特質(zhì)：能獨立地果斷決策的心理素質(zhì)人格特質(zhì)：能獨立地果斷決策的心理素質(zhì)2.2.文化適應性（個人、有時包括家庭）文化適應性（個人、有時包括家庭）3.3.工作經(jīng)驗與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)工作經(jīng)驗與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)營管理能力）營管理能力）4.4.創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力（一）母國外派人員的選擇與培訓（一）母國外派人員的選擇與培訓 外派人員應具備的素質(zhì)與能力外派人員應具備的素質(zhì)與能力 ：

17、外派人員選擇標準外派人員選擇標準選擇決策選擇決策個人因素個人因素專業(yè)能力專業(yè)能力跨文化適應跨文化適應力力家庭因素家庭因素國外工作動國外工作動力力環(huán)境因素環(huán)境因素國家國家/ /文化因素文化因素語言語言跨國企業(yè)因素跨國企業(yè)因素texttext1目的目的 減輕外派人員的減輕外派人員的文化沖擊文化沖擊 促進外派人員的促進外派人員的國外工作能力國外工作能力2培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容 文化敏感性訓練文化敏感性訓練 語言學習語言學習 跨文化溝通跨文化溝通 沖突管理沖突管理 地區(qū)情境模擬地區(qū)情境模擬3培訓方法培訓方法 文化簡介：東道國風文化簡介：東道國風俗、傳統(tǒng)、日常行為方俗、傳統(tǒng)、日常行為方式式 地方簡介：東道國歷

18、地方簡介：東道國歷史、地理、經(jīng)濟、政治史、地理、經(jīng)濟、政治等等 角色扮演：表演可能角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景遇到的生活、工作情景 現(xiàn)場體驗：提供短期現(xiàn)場體驗：提供短期出國工作機會出國工作機會（二）東道國人員的選擇與培訓（二）東道國人員的選擇與培訓n 東道國東道國管理人員管理人員應該具備的素質(zhì)有：應該具備的素質(zhì)有：1.熟悉本國的社會經(jīng)濟、政治、文化、法律環(huán)境及商熟悉本國的社會經(jīng)濟、政治、文化、法律環(huán)境及商業(yè)行情。業(yè)行情。2.具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國公具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國公司同當?shù)仡櫩汀⒄畽C構(gòu)、雇員、當?shù)毓冉ㄋ就數(shù)仡櫩?、政府機構(gòu)、雇員、當

19、地工會等建立融合的關系。立融合的關系。3.對對管理人員管理人員的培訓圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、的培訓圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學與管理風格。經(jīng)營哲學與管理風格。五、外派人員的薪酬與激勵五、外派人員的薪酬與激勵 （一）母國外派人員的激勵方式（一）母國外派人員的激勵方式1.報酬一般有三個組成部分：基本工資、報酬一般有三個組成部分：基本工資、國外工作獎金和海外任職津貼。國外工作獎金和海外任職津貼。2.還提供優(yōu)厚的福利待遇還提供優(yōu)厚的福利待遇3.職業(yè)生涯的保證，如職業(yè)生涯的保證，如“導師導師”制度。制度。 （二）外派人員薪酬方式（二）外派人員薪酬方式通常采用三種方式：通常采用三種方式：n以母

20、國為基礎的薪酬政策以母國為基礎的薪酬政策 外派人員薪酬根據(jù)母國情況確定n以東道國為基礎的政策以東道國為基礎的政策 外派人員薪酬根據(jù)東道國水平設定，而津貼根據(jù)母國情況確定 有利于吸引雇員到比母國工資水平高的國家去工作 如果是短期外派，回國后降低其工資很難n以地區(qū)為基礎的政策以地區(qū)為基礎的政策 確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國所處的地區(qū)內(nèi)工作 在母國較近的地區(qū)工作將比在離母國較遠的地區(qū)薪酬低。（三）外派人員額外薪酬和津貼（三）外派人員額外薪酬和津貼n 為激勵外派人員并補償海外工作帶來的不便，常需支付為激勵外派人員并補償海外工作帶來的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括：額外薪酬和津貼，這些津貼包括：1.1.海外津貼海外津貼 給予外派雇員相當于其基本薪酬一定百分比（通常給予外派雇員相當于其基本薪酬一定百分比（通常10%10%）的補助，補貼由于海外