企業(yè)戰(zhàn)略管理課程教程

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程教案任課教師：卓2006年 3月第三版97 / 97第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘語(yǔ) Strategos，原意為"將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)"。而將戰(zhàn)略一詞應(yīng)用到企業(yè)管理中，最初是出現(xiàn)在巴納德（C.I.Bernad）的名著經(jīng)理的職能一書中。此后在 1965 年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫（H.I.Ansoff）所著企業(yè)戰(zhàn)略論一書問(wèn)世后開始被廣泛應(yīng)用。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略定義的代表有美國(guó)哈佛大學(xué)的邁克爾·波特（Michael Porter）教授所提出的"戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物&quo

2、t;。這一定義概括了 20 世紀(jì)60 年代和 70 年代對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性計(jì)劃性、全局性和整體性。而近年來(lái)，由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度的加快，原有定義以計(jì)劃為重點(diǎn)的概括已經(jīng)不夠準(zhǔn)確，因?yàn)槠髽I(yè)中許多成功的戰(zhàn)略是在事先無(wú)計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。于是很多學(xué)者開始研究組織的有限理性，并將重點(diǎn)放在組織在不可預(yù)測(cè)或未知的外部因素約束下的適應(yīng)性上?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略定義的代表是明茨伯格（H.Mintzberg）于 1989 年所提出的，他將戰(zhàn)略定義為"一系列或整套的決策或行動(dòng)方式"，這套方式包括刻意安排的（或計(jì)劃性）戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的（或非計(jì)劃性）戰(zhàn)略。這一定義強(qiáng)調(diào)

3、的是企業(yè)大部分戰(zhàn)略是由事先的計(jì)劃和突發(fā)的應(yīng)變的組合，即企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略，目前國(guó)外還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的、規(guī)化的定義。綜合國(guó)外各位學(xué)者的定義，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的具體情況，我們可以將企業(yè)戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮其外部環(huán)境和自身能力后，針對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展需要，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段所采取的一系列決策和行動(dòng)。二、戰(zhàn)略與組織使命1企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)的概念企業(yè)使命（mission）的思想很大程度上是建立在彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在 20 世紀(jì)70 年代中期創(chuàng)立的一系列指導(dǎo)思想上的。德魯克曾說(shuō)，問(wèn)&q

4、uot;我們的業(yè)務(wù)是什么？"就等于問(wèn)："我們的任務(wù)是什么？"，以此作為使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長(zhǎng)期適用的對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的敘述。企業(yè)使命是說(shuō)明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對(duì)象的性質(zhì)揭示企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。企業(yè)使命作為指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)和依據(jù)，用來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐則顯得比較抽象和粗略。所以我們?cè)谶@里引入了企業(yè)目標(biāo)的概念。德魯克對(duì)于企業(yè)目標(biāo)曾作過(guò)恰如其分的概括，他說(shuō)："各項(xiàng)目標(biāo)必須從'我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么，它應(yīng)該是什么'引導(dǎo)出來(lái)。它們不是一種抽象，而是

5、行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)，目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。" 因此可以說(shuō)，企業(yè)使命是企業(yè)目標(biāo)在戰(zhàn)略層面上的綱領(lǐng)性文件，而企業(yè)目標(biāo)是以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的具體化的可實(shí)施的方案。一般在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際操作中，往往會(huì)將兩者一起確定下來(lái)。2企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)的作用明確了企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)的概念后，我們來(lái)介紹一下確定企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要作用，主要有：1）保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性。2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)。3）建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境。4）通過(guò)集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參

6、與企業(yè)活動(dòng)。5）有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以與向企業(yè)各責(zé)任單位分配任務(wù)。6）使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，一邊使成本、時(shí)間和績(jī)效參數(shù)得到評(píng)估和控制。3企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)的容企業(yè)使命的容就是它的定義，即闡明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，通常包含企業(yè)目的，企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等多個(gè)方面。而企業(yè)目標(biāo)作為企業(yè)使命的具體化，應(yīng)該包含一個(gè)完整的目標(biāo)體系，按時(shí)間長(zhǎng)短，一般可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)：1）戰(zhàn)略目標(biāo)。是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位?？傮w規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率以與企業(yè)形

7、象等。2）長(zhǎng)期目標(biāo)。是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的期間，所力現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。長(zhǎng)期目標(biāo)的計(jì)劃期一般為 310 年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，并以市場(chǎng)占有率、投資收益率與股票價(jià)格等財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終有效性。3）年度目標(biāo)。是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著在聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的、可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。為了全面地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)起到戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，具體的企業(yè)目標(biāo)體系應(yīng)包含盈利能力、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展、企業(yè)的技術(shù)水平、人力資源的開發(fā)、職工福利和社會(huì)責(zé)任等多個(gè)方面的容。企業(yè)

8、可以根據(jù)自身的具體情況和需要突出幾項(xiàng)作為對(duì)未來(lái)發(fā)展有關(guān)鍵作用的戰(zhàn)略目標(biāo)。4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)以上的介紹，我們可以得出：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。企業(yè)目標(biāo)體系的建立就是將事先設(shè)定的企業(yè)使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是指企業(yè)管理者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中建立企業(yè)目標(biāo)體系，并為達(dá)到這些目標(biāo)而采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。三、戰(zhàn)略的層次：總體、業(yè)務(wù)、職能企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是個(gè)十分復(fù)雜的目標(biāo)體系，往往牽涉到企業(yè)部很多部門的直接利益，為了能夠在總體和細(xì)節(jié)上都很好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，我們將企業(yè)戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略（Corporate Strategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Business

9、 Strategy）和職能戰(zhàn)略（Functional Strategy）。1總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必須的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)?？傮w戰(zhàn)略常常涉與整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。圖 11 展示了業(yè)務(wù)多元化企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心要素。各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（企業(yè)是如何分配其資本資源的）實(shí)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）是實(shí)行狹窄的多元化經(jīng)營(yíng)，即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是實(shí)行廣泛的多元化經(jīng)營(yíng)，即進(jìn)入很多的行業(yè)采取措施，分離衰弱或者沒(méi)有吸引力的業(yè)務(wù)單元總體戰(zhàn)略

10、（管理一家多元化企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃）努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大企業(yè)認(rèn)知的主題聯(lián)系起來(lái)采取措施將新的業(yè)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位目前采取一定的行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的各項(xiàng)任務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利水平使多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入相關(guān)各項(xiàng)業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圖 11 公司戰(zhàn)略的核心要素1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的二級(jí)戰(zhàn)略，其容涉與到各業(yè)務(wù)單位的主管和各級(jí)管理人員，他們的任務(wù)就是將總體戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。為了保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制訂的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，合理有效地控

11、制企業(yè)外部資源的分配和利用，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中展開競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)需要注意的是，只有多元化企業(yè)才需要區(qū)分總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而對(duì)于一家單一業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也就是總體戰(zhàn)略。圖 12 向我們展示了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素。同其他公司或組織建立合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟基本競(jìng)爭(zhēng)策略低成本差別化聚焦于特定的市場(chǎng)點(diǎn)采取行動(dòng)對(duì)變化的行業(yè)環(huán)境與外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢(shì)作出反映制造與運(yùn)作市場(chǎng)營(yíng)銷促銷與分銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（管理一家單一業(yè)務(wù)企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃）采取行動(dòng)以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品手機(jī)，增加新的特色，推出新技術(shù)，提高質(zhì)量或服務(wù)，以卓越的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）研究與開發(fā)/技術(shù)制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，

12、建立對(duì)市場(chǎng)有寶貴價(jià)值的資源人力資源/勞工關(guān)系地理區(qū)域性市場(chǎng)覆蓋面與縱向一體化程度（全部、部分）財(cái)務(wù)策略圖 12 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，它涉與的是企業(yè)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、R&D、人力資源、信息技術(shù)等部門。職能戰(zhàn)略的目的就是為了使各部門能夠更好地配置資源，提高生產(chǎn)效率、組織效率，以便更好地為上一級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)。由于各職能部門的主要任務(wù)不同，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所起的作用也大相徑庭，故很難歸納出職能戰(zhàn)略的核心要素和特點(diǎn)。但在各部門的職能戰(zhàn)略中，協(xié)同性都是一個(gè)非常重要的核心要素，這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個(gè)的職能中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)性與一致性上，其次體現(xiàn)在不同職能戰(zhàn)略

13、和業(yè)務(wù)流程或活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)性和一致性上。圖 12 的左下角就體現(xiàn)了職能戰(zhàn)略的基本容以與職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。介紹過(guò)三個(gè)層次的戰(zhàn)略后，我們可以看出總體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，區(qū)別在于其側(cè)重點(diǎn)和影響的圍有所不同。第二節(jié)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從戰(zhàn)略管理的角度而言，制定戰(zhàn)略最關(guān)心以下問(wèn)題：企業(yè)戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵要素是什么？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來(lái)？如何保持的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)如何擴(kuò)？下面介紹兩種目前應(yīng)用比較廣泛的用于分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論：產(chǎn)業(yè)組織理論和資源基礎(chǔ)理論。一、產(chǎn)業(yè)組織理論產(chǎn)業(yè)組織理論（Theory of Industrial Organization），又稱產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)

14、學(xué)，是國(guó)際上公認(rèn)的相對(duì)獨(dú)立的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)科，是國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)核心課程之一，也是近年來(lái)經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍、成果最豐富的領(lǐng)域之一。它起源于本世紀(jì) 30 年代。與現(xiàn)代企業(yè)理論（1937 年源于科斯）大致同時(shí)產(chǎn)生。該理論始于哈佛大學(xué)的梅森（Edward S. Mason，Price and Production Policies of Large-Scale Enterprise，1939）。他本人與他的學(xué)生 Joe S. Bain 發(fā)展了這一理論。形成了哈佛學(xué)派。該學(xué)派使用的是結(jié)構(gòu)一行為一績(jī)效方法（Structure-Conduct-Performance）。認(rèn)為大企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)具有控制力，產(chǎn)業(yè)的集中度與非競(jìng)爭(zhēng)行

15、為有關(guān)。所使用的是描述的方法（Descriptive method）。產(chǎn)業(yè)組織理論中的芝加哥學(xué)派產(chǎn)生于本世紀(jì) 60 年代末。代表人物是斯蒂格勒（George J. Stigler，The Organization of Industry，1968）。該學(xué)派認(rèn)為市場(chǎng)上不存在持久的壟斷力量。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)在短期消除壟斷。主用現(xiàn)代微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論即價(jià)格理論研究產(chǎn)業(yè)組織。兩個(gè)學(xué)派在壟斷對(duì)市場(chǎng)的控制力上有分歧。但是二者所研究的問(wèn)題則相互補(bǔ)充。70 年代發(fā)展起來(lái)的博弈論（Game Theory）則作為一種新的方法用于研究產(chǎn)業(yè)組織理論。博弈論使得人們能夠方便地研究非競(jìng)爭(zhēng)條件下的策略行為。產(chǎn)業(yè)組織理論是從微觀經(jīng)濟(jì)

16、學(xué)中分化發(fā)展出來(lái)的一門相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)學(xué)科，微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)是它的理論基礎(chǔ)，不過(guò)，產(chǎn)業(yè)組織學(xué)雖然是一門實(shí)用性很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)科，但在近 10 多年的發(fā)展過(guò)程中，它又有了自己的理論和方法，成為一門相當(dāng)理論化的學(xué)科。關(guān)于產(chǎn)業(yè)組織學(xué)的學(xué)科圍在主流經(jīng)濟(jì)學(xué)界意見也是基本一致的，1996 年牛津大學(xué)曾出版過(guò)一部由阿亞森（Anindya Sen）主編的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)論文集，匯集了 19 篇產(chǎn)業(yè)組織學(xué)領(lǐng)域的名作，森在導(dǎo)言中指出："產(chǎn)業(yè)組織學(xué)（IO）的定義可以較寬，包括企業(yè)理論、規(guī)制、反壟斷政策、合同理論以與組織理論的某些容"。簡(jiǎn)單地說(shuō)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)以市場(chǎng)與企業(yè)為研究對(duì)象，從市場(chǎng)角度研究企業(yè)行為或從企業(yè)角度研

17、究市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)組織理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中的主要貢獻(xiàn)就是將以結(jié)構(gòu)一行為一績(jī)效方法（Structure-Conduct-Performance）為主要容的有關(guān)產(chǎn)業(yè)理論引入到戰(zhàn)略分析中來(lái)，比如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣對(duì)比、進(jìn)入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)超額利潤(rùn)提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)分析依據(jù)。但該理論也存在著致命的缺陷：（l）仍然將企業(yè)作為"黑箱"，產(chǎn)業(yè)企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)與外部力量的外部位勢(shì)，未來(lái)企業(yè)的部成長(zhǎng)和自身力量的變化并不是現(xiàn)在企業(yè)制定戰(zhàn)略所考慮的問(wèn)題。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，波特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中做了一定的修訂，認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)

18、源于企業(yè)部相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，但從邏輯上，這是第二位的。（2）波特是以產(chǎn)業(yè)作為研究對(duì)象。企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)時(shí)，首先是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)吸引力選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)；然后，在競(jìng)爭(zhēng)者理性的前提假設(shè)下，對(duì)其戰(zhàn)略作一個(gè)合理判斷后制定一個(gè)進(jìn)入戰(zhàn)略；最后，進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，購(gòu)買所需的資產(chǎn)，整合企業(yè)部活動(dòng)，參與競(jìng)爭(zhēng)。因此，用該理論指導(dǎo)企業(yè)，很容易誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一些看似利潤(rùn)高、但缺乏經(jīng)驗(yàn)或與自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無(wú)關(guān)聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。而進(jìn)入 80 年代后期后，出現(xiàn)的事實(shí)卻是大量的企業(yè)開始"回歸主業(yè)"。一些實(shí)證顯示同一產(chǎn)業(yè)企業(yè)間的利潤(rùn)差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)差異小，在沒(méi)有吸引力的產(chǎn)業(yè)中可以存在利潤(rùn)水平很高

19、的企業(yè)，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)。二、資源基礎(chǔ)理論針對(duì)產(chǎn)業(yè)組織理論的上述不足，80 年代中期，一些學(xué)者摒棄主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派的價(jià)格均衡分析方法，在以羅斯（Penros）倡導(dǎo)的"企業(yè)在成長(zhǎng)論"的基礎(chǔ)上提出了基于資源基礎(chǔ)的公司戰(zhàn)略理論，主要代表人物有：魯梅爾特（Rumelt）、沃爾納菲特（Wermerfelt）等學(xué)者。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為：各個(gè)企業(yè)之間的資源具有很大的差異性，而且不能完全自由流動(dòng)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的特殊資源時(shí)，這種特殊資源就可能會(huì)為企業(yè)帶來(lái)潛在的比較優(yōu)勢(shì)。具有行政組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)之所以贏利，是因?yàn)樗麄儞碛衅髽I(yè)特有的稀缺資源，它可以產(chǎn)出成

20、本顯著低或質(zhì)量非常高的產(chǎn)品，即有效益的產(chǎn)品；這種資源依附于企業(yè)在組織中，具有無(wú)形性和知識(shí)性，難以模仿，為企業(yè)專有。因此企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是在產(chǎn)業(yè)組織理論所強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)中，而是在企業(yè)部，依賴于企業(yè)的異質(zhì)性的、非常難以模仿的、效率高的專有資源；并且企業(yè)有不斷產(chǎn)生這種資源的在動(dòng)力，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不斷地形成、利用這些專有的優(yōu)勢(shì)資源。從這里看出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是生的，同時(shí)是存在路徑依賴（Path Depend）。按此理論，企業(yè)在實(shí)施一個(gè)進(jìn)入戰(zhàn)略時(shí)，首先是確定公司的獨(dú)特專有資源；而后，確定在何種市場(chǎng)上可使這些資源獲得最優(yōu)效益；最后，確認(rèn)實(shí)施的方法：是進(jìn)入該領(lǐng)域，還是出售這些專有資源給該領(lǐng)域的相關(guān)企業(yè)。因此，

21、用該理論指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)時(shí)，通常是相關(guān)多元化。該理論可以彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)組織理論存在的不足，但同樣存在著缺陷：過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)部而對(duì)企業(yè)的外部重視不夠，不能適應(yīng)環(huán)境變化的需要；對(duì)專有資源的確定過(guò)于模糊，操作起來(lái)非常困難；尤其重要的是，正如能力學(xué)派批評(píng)波特的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)容易被模仿一樣，波特認(rèn)為由于大量存在的企業(yè)管理咨詢專家，企業(yè)的這種專有資源同樣容易被仿制，并且非常容易過(guò)時(shí)。此外還有其他一些比較重要的戰(zhàn)略分析理論，例如競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論、戰(zhàn)略缺口理論、動(dòng)力能力理論等在此就不再一一介紹了。通過(guò)上面的介紹可以看出，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析時(shí)，應(yīng)該綜合采用考慮行業(yè)和其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合實(shí)際制訂自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣才

22、能做到有的放矢，令企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮至最大。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過(guò)程進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過(guò)程分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)步驟，圖 13 就是一個(gè)典型的綜合戰(zhàn)略管理模型。反饋實(shí)施外部分析制定使命和目標(biāo)述建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施：管理問(wèn)題戰(zhàn)略實(shí)施：營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、研究和開發(fā)與計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)問(wèn)題度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)施部分析反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)圖 13 綜合戰(zhàn)略管理模型一、戰(zhàn)略制定一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略制定包含三個(gè)關(guān)鍵步驟：企業(yè)使命述了解企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)；環(huán)境分析對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和自身的條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析；戰(zhàn)略分析與選擇根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。由于環(huán)境分析和戰(zhàn)略分析與選擇在以后

23、各講有詳細(xì)介紹，所以這里我們僅就企業(yè)使命述進(jìn)行詳細(xì)的介紹。1企業(yè)使命述使命述（Mission statement）有事也被稱為任務(wù)述、綱領(lǐng)述、目的述、宗旨述、信念述、經(jīng)營(yíng)原則述或?qū)?quot;企業(yè)業(yè)務(wù)定義"的述。使命述的目的就是明確企業(yè)的使命和目標(biāo)，揭示了企業(yè)想成為什么樣的組織和要服務(wù)于那些用戶這樣的遠(yuǎn)景容。一個(gè)企業(yè)并不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義的，而是由它的使命和目標(biāo)來(lái)定義的。一個(gè)好的企業(yè)使命述可以起到集中企業(yè)資源、統(tǒng)一企業(yè)意志、振奮企業(yè)精神的作用，從而引導(dǎo)、激勵(lì)企業(yè)取得出色的業(yè)績(jī)。作為戰(zhàn)略制定者，首要任務(wù)就在于認(rèn)定和表明企業(yè)的使命。正如圖 13 戰(zhàn)略管理模型所示，在進(jìn)行外

24、部分析和選擇實(shí)施戰(zhàn)略之前，一個(gè)明確的使命述是不可少的。那么如何編制企業(yè)使命述呢？一種比較常用的方法是首先選擇幾篇有關(guān)使命述的文章，將其交給所有管理者作為背景資料閱讀，之后要求每個(gè)人獨(dú)自為企業(yè)準(zhǔn)備一份使命述。然后成立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)或者由高級(jí)管理者組成的委員會(huì)，將這些述組合成為一篇使命述草案，將草案再分發(fā)給所有管理者，要求大家提出增刪和修改意見，并開會(huì)正式修改文件。注意要使盡可能多的管理人員參與使命述的編制工作，這樣做的好處是：當(dāng)所有管理者都為使命述文件貢獻(xiàn)了自己的智慧并支持這一文件時(shí)，企業(yè)在各種戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)活動(dòng)中便可以更好地得到管理者的支持。有的學(xué)者甚至認(rèn)為編寫使命述的過(guò)程應(yīng)該力求在企業(yè)和

25、其雇員中起到一種"感情的結(jié)合"使雇員樹立"使命感"，可以使制定的戰(zhàn)略更加有效地執(zhí)行，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。在制定使命述的過(guò)程中，也可以采用管理者小組討論的方法對(duì)使命述進(jìn)行研究和修改，并請(qǐng)一些外部咨詢家或?qū)I(yè)人員參與起草工作，有時(shí)具有專業(yè)知識(shí)且不帶偏見的外部人員可以更好地管理編制使命述的過(guò)程。而在這一制定過(guò)程中常?？梢员┞逗徒鉀Q管理者們的觀點(diǎn)分歧，有時(shí)曾經(jīng)長(zhǎng)期共事并認(rèn)為互相了解的人們會(huì)突然發(fā)現(xiàn)他們之間存在著根本性的分歧，如果這些分歧不得到妥善的解決將會(huì)在今后導(dǎo)致很多的麻煩，所以在集中進(jìn)行更為具體的戰(zhàn)略制定活動(dòng)之前，需要對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行討論，協(xié)調(diào)，最終達(dá)成一致。那

26、么什么才是一個(gè)成功的使命述？通常一個(gè)好的使命述應(yīng)具有以下三個(gè)特點(diǎn)：1）概括性。使命述一方面應(yīng)有足夠的概括性，過(guò)于具體的規(guī)定將限制企業(yè)的創(chuàng)造性發(fā)展，而另一方面述又不應(yīng)過(guò)于籠統(tǒng)，排除一些與企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重違背的戰(zhàn)略選擇也是十分必要的。所以一個(gè)好的使命述應(yīng)該在具體性和概括性中間尋找一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，是基于對(duì)未來(lái)的外部環(huán)境分析和展望而得出的，同時(shí)它還應(yīng)該是動(dòng)態(tài)性的，以便根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2）用戶導(dǎo)向。成功的使命述應(yīng)把對(duì)用戶的正確預(yù)期放在第一位。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)任何時(shí)候，用戶的需求都是第一位的。一個(gè)有效的使命述應(yīng)能夠喚起人們對(duì)企業(yè)的好感和熱情，并促使讀者做出行動(dòng)。3）社會(huì)責(zé)任性。戰(zhàn)略制定者在制

27、定使命述時(shí)不僅要考慮企業(yè)和各類股東的責(zé)任，還要考慮企業(yè)對(duì)用戶、環(huán)境、社會(huì)和其他組織所負(fù)有的責(zé)任。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然要涉與到社會(huì)責(zé)任的問(wèn)題，而社會(huì)也會(huì)直接影響到企業(yè)的用戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)等一系列方面。所以企業(yè)的社會(huì)責(zé)任應(yīng)該在戰(zhàn)略制定時(shí)就得到確定和表達(dá)，在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)得到貫徹。很多企業(yè)都在力求使外人相信他們是以對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度而從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，使命述就是表達(dá)這一態(tài)度的有效工具。以上介紹了使命述應(yīng)包含的幾個(gè)主要特點(diǎn)，一個(gè)成功的使命述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨以與采用的基本技術(shù)。維恩·麥金尼斯（Vern McGinnis）認(rèn)為，一項(xiàng)使命述應(yīng)當(dāng)包含（1）對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義

28、并表明企業(yè)的追求；（2）容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)，寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性地增長(zhǎng)；（3）將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；（4）可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)與將來(lái)活動(dòng)的基準(zhǔn)體系；（5）敘述足夠清楚，以便在組織被廣泛理解。那么具體的使命述應(yīng)包含哪些要素呢？雖然各企業(yè)的使命述在長(zhǎng)度、容、形式和具體性方面各有不同，但絕大多數(shù)的戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為一個(gè)有效的使命述應(yīng)包含以下九種要素。一個(gè)有效的使命述應(yīng)盡量完整地包括下列要素。1）用戶（Customers）：企業(yè)的用戶是誰(shuí)？2）產(chǎn)品或服務(wù)（Products or services）：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3）市場(chǎng)（Markets）：企業(yè)在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？4）技術(shù)（Techn

29、ology）：企業(yè)的技術(shù)是否最新的？5）對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切（Concern for survival， growth and profitability）：企業(yè)是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？6）觀念（Philosophy）：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？7）自我認(rèn)知（Self-concept）：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？8）對(duì)公眾形象的關(guān)切（Concern for public image）：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？9）對(duì)雇員的關(guān)心（Concern for employees）：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？表 11 從上述九個(gè)方面給出了一

30、些公司任務(wù)述的摘錄。表 11 使命述九種要素例1用戶我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）2產(chǎn)品和服務(wù)愛麥克斯公司（AMAX）的主要產(chǎn)品是鉬、煤、鐵礦石、銅、鉛、鋅、石油和天然氣、砷堿、磷酸鹽、鎳、鎢、銀、金、鎂。（愛麥克斯公司）美孚石油公司（印第安納）（Stand Oil Company，（Indiana）的業(yè)務(wù)是：尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以這些為原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)。（美孚石油公司）3市場(chǎng)我們將竭盡全力使科寧玻璃制造公司（Corning Glass

31、 Work）取得全面的成功，并使它成為全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者。（科寧玻璃制造公司）我們注重的是北美市場(chǎng)，盡管我們也要開拓全球市場(chǎng)。（布洛克威公司）4技術(shù)數(shù)據(jù)控制公司（Control Data）經(jīng)營(yíng)應(yīng)用微電子和計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，其兩個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橛?jì)算機(jī)硬件和計(jì)算機(jī)升級(jí)服務(wù)，具體服務(wù)圍為計(jì)算、信息、教育和金融。（數(shù)據(jù)控制公司）本公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的共同技術(shù)為離散粒子鍍膜。（納休阿公司（Nashua）5對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切在這方面，公司將謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)，保證盈利和增長(zhǎng)，以取得胡佛環(huán)球公司的最終成功。（胡佛環(huán)球公司（Hoover Universal）通過(guò)收集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營(yíng)銷有價(jià)值的信息而滿足全球需求，同時(shí)使我們的用

32、戶、雇員、作者、投資人與整個(gè)社會(huì)受益。（麥格勞希爾出版公司（McGraw-Hill）6觀念我們堅(jiān)信，人的發(fā)展是最有價(jià)值的文明目標(biāo)，而獨(dú)立自主則是促進(jìn)人們能力增長(zhǎng)的最首要條件。（太陽(yáng)公司（Sun Company）玫琳凱公司（Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快的貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。（玫琳凱化妝品公司）7自我認(rèn)知克朗·澤勒巴克公司（Crown Zellerbach）將通過(guò)釋放其全體雇員的能量和利用他們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來(lái) 1000 天的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8對(duì)公眾形象的關(guān)切分擔(dān)

33、世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司（Dow Chemical）為增強(qiáng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)力量做出貢獻(xiàn)。在我們從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的所有國(guó)家，以與在地方、州和全國(guó)圍都作為一個(gè)優(yōu)秀的公司公民而發(fā)揮作用。（輝瑞公司（Pfizer）9關(guān)系雇員以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績(jī)付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障，來(lái)招集、培養(yǎng)、激勵(lì)、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員。（瓦克維亞公司（Wachovia Corporation）與本地區(qū)其他就業(yè)機(jī)會(huì)所能提供的報(bào)酬相比，本公司雇員的工資和獎(jiǎng)金要有競(jìng)爭(zhēng)力，并且要與他們?yōu)楣镜母咝Ы?jīng)營(yíng)所做出的貢獻(xiàn)相符合。（電力天然氣公共服務(wù)公司（Publi

34、c Service Electric and Gas Company）通過(guò)以上的介紹，我們將使命述的重要性，特點(diǎn)和包含因素做了一個(gè)簡(jiǎn)要的概括。企業(yè)使命述是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，它為戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)活動(dòng)確定了方向。當(dāng)戰(zhàn)略制定者、管理者和雇員制定并傳播一個(gè)明確的企業(yè)任務(wù)時(shí)，企業(yè)會(huì)增強(qiáng)其目的性的觀念。德魯克認(rèn)為，制定明確的企業(yè)使命和目標(biāo)是戰(zhàn)略制定者最為重要的責(zé)任。2環(huán)境分析環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和企業(yè)部環(huán)境分析兩個(gè)部分，如圖 13 的綜合戰(zhàn)略管理模型所示，當(dāng)企業(yè)確定企業(yè)使命后，就進(jìn)入到外部環(huán)境分析的步驟。它是制訂企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，因?yàn)槠髽I(yè)的部環(huán)境是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)，一切戰(zhàn)略

35、的制訂和實(shí)施都必須建立在企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)力基礎(chǔ)上。同時(shí)，企業(yè)總歸要生存在某一特定的外部環(huán)境之中，這一環(huán)境直接或間接地影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。由此可見，進(jìn)行環(huán)境分析對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理是十分重要的。關(guān)于環(huán)境分析的具體容可參見第二講。3戰(zhàn)略分析和選擇進(jìn)行過(guò)環(huán)境分析后，戰(zhàn)略制定者就可以根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身實(shí)際情況選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略了。但是企業(yè)戰(zhàn)略方案的種類有很多，形式也是多種多樣，究竟應(yīng)該如何選擇適合本企業(yè)的戰(zhàn)略，這也是戰(zhàn)略制定者要面對(duì)的難題之一。企業(yè)的理想戰(zhàn)略首先應(yīng)當(dāng)能夠利用外部市場(chǎng)的機(jī)會(huì)并且減輕外部不利因素的影響，同時(shí)它也應(yīng)當(dāng)能夠強(qiáng)化企業(yè)部的優(yōu)勢(shì)并改進(jìn)自身存在的不足。環(huán)境分析通常只能給戰(zhàn)略制定者提供若干種可行

36、的方案，而實(shí)際選擇戰(zhàn)略的過(guò)程則要求決策者考慮多方面的因素，進(jìn)行多方面的均衡。這一選擇的過(guò)程將遠(yuǎn)比想象中的更復(fù)雜曲折，在選擇某一特定戰(zhàn)略的過(guò)程中，以下幾個(gè)因素影響著戰(zhàn)略制定者的選擇結(jié)果：（1）企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度；（2）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3）企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略；（4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；（5）中層管理人員和職能人員的影響。基于以上因素的考慮，戰(zhàn)略制定者可以采用以下幾種制定戰(zhàn)略的方法：1）根據(jù)目標(biāo)選擇。根據(jù)組織的具體目標(biāo)，將其盡可能量化后直接作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)挑選戰(zhàn)略。將各種戰(zhàn)略根據(jù)量化后的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，然后選擇分?jǐn)?shù)最高的戰(zhàn)略，這是一種運(yùn)用比較廣泛的選擇戰(zhàn)略的方法。2）參考上級(jí)意見。有時(shí)負(fù)責(zé)評(píng)估選

37、擇戰(zhàn)略的管理人員可能并沒(méi)有權(quán)力做出戰(zhàn)略選擇的決定。而對(duì)戰(zhàn)略做出決策的高級(jí)管理人員也可能并沒(méi)有參加戰(zhàn)略評(píng)估的過(guò)程。那么在這種情況下，應(yīng)該將評(píng)估結(jié)果交給有權(quán)做出決策的高層管理人員，讓他們利用評(píng)估報(bào)告并結(jié)合公司的實(shí)際情況做出選擇。3）部分實(shí)施。在很多情況下，企業(yè)的目標(biāo)本身也存在不確定性，但是先將資源和力量集中起來(lái)以實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略也是十分必要的。那么這種情況下，可以先實(shí)施階段性戰(zhàn)略，將企業(yè)的一部分資源先合理地使用起來(lái)，而將最終的戰(zhàn)略目標(biāo)決定推遲，直到在將來(lái)的某一天，在獲取了足夠的經(jīng)驗(yàn)后再將目標(biāo)完善。部分實(shí)施戰(zhàn)略的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它通常可以通過(guò)對(duì)最底層組織的授權(quán)而得以實(shí)現(xiàn)。4）外部機(jī)構(gòu)。在企業(yè)具有同樣權(quán)力

38、而具有不同利益關(guān)系者，常常會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的選擇持相反意見。那么在這種情況下，通過(guò)外部機(jī)構(gòu)，如咨詢公司或者上級(jí)機(jī)關(guān)為公司評(píng)估并選擇戰(zhàn)略。由于外部機(jī)構(gòu)的評(píng)估比較客觀，在這種情況下由其來(lái)選擇戰(zhàn)略也是比較合理的。在戰(zhàn)略的評(píng)估過(guò)程中往往還需要利用一定的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)辦法或者類似工具來(lái)幫助選擇，這部分容在第三講有比較詳細(xì)的介紹。二、戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要遵循三個(gè)原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實(shí)施戰(zhàn)略，要建立其貫徹實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)，配置資源，建立部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，使組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)部各方面的關(guān)系，動(dòng)員全體員工投入到戰(zhàn)略實(shí)施中來(lái)，以保證

39、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略實(shí)施的基本流程見圖 13。從圖 13 綜合戰(zhàn)略管理模型中可以看出，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程被分為"管理問(wèn)題"和"營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、研究和開發(fā)與計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)問(wèn)題"兩個(gè)階段，下面介紹一下這兩個(gè)階段：1戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問(wèn)題戰(zhàn)略實(shí)施的第一個(gè)重要任務(wù)就是將戰(zhàn)略管理的責(zé)任從戰(zhàn)略制定者向戰(zhàn)略執(zhí)行者（即各部門主管和各級(jí)管理人員）轉(zhuǎn)移的過(guò)程。這一責(zé)任的轉(zhuǎn)移常常會(huì)有很大的阻力，因?yàn)樾聭?zhàn)略的實(shí)行往往意味著變革，所以管理者和雇用更多關(guān)心的是可預(yù)期的個(gè)人利益而不是企業(yè)利益，除非兩者正好重合，否則如果戰(zhàn)略決策與管理者的預(yù)期有較大出入，戰(zhàn)略的實(shí)施很難得到保證。這也是為什么單

40、獨(dú)將管理階段作為一個(gè)重要步驟的原因。為了避免或減弱這種危機(jī)的影響，戰(zhàn)略制定者在制定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該盡量多地使部門管理者和雇員參與到戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，同樣戰(zhàn)略制定者也應(yīng)該盡量地參與到戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中。對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施來(lái)說(shuō)，最重要的管理問(wèn)題包括制定年度目標(biāo)、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)計(jì)劃、減小變革阻力，使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略、培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化、調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程、發(fā)展有效的人力資源功能與優(yōu)化企業(yè)規(guī)模。2戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究和開發(fā)與計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)問(wèn)題解決了戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問(wèn)題，就如同為一出戲劇寫好了劇本，但最后演出的成功還取決于演出的成敗，很可能雖然

41、有了很出色的劇本，卻因?yàn)檠輪T的失誤造成整個(gè)演出的失敗。戰(zhàn)略管理也是如此，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，已制定好的戰(zhàn)略中只有 10不到被成功地實(shí)施。造成如此低成功率的原因有很多，例如不能適當(dāng)?shù)丶?xì)分市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)的成本過(guò)高、在研究開發(fā)方面落后于競(jìng)爭(zhēng)者、沒(méi)有充分地認(rèn)識(shí)到先進(jìn)管理技術(shù)的重要性等等。下面我們對(duì)影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的七個(gè)重要方面進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹：1）市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略通常分為市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品定位三個(gè)過(guò)程構(gòu)成。市場(chǎng)細(xì)分是根據(jù)需求和購(gòu)買習(xí)慣的不同，將市場(chǎng)分為不同的用戶群組，其目的是為了有效地選擇進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)。企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，從眾多細(xì)分子市場(chǎng)中選擇出那些有營(yíng)銷價(jià)值的、符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的子市場(chǎng)作為企

42、業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，然后根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)和企業(yè)的資源，實(shí)施企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略。選定目標(biāo)市場(chǎng)后，企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)一步確定本企業(yè)產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過(guò)創(chuàng)造和體現(xiàn)產(chǎn)品的特色，樹立在消費(fèi)者心中的某種形象，制定營(yíng)銷組合策略，更好地為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。2）生產(chǎn)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)管理包括對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的設(shè)計(jì)和控制，主要針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存、人力和質(zhì)量五個(gè)方面進(jìn)行控制，這一部分容在第二講第四節(jié)有詳細(xì)介紹。3）人力資源開發(fā)與利用戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是組織為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要，以與人力資源開發(fā)與管理自身的需要，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，從而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。它包括運(yùn)用

43、引誘戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略三種方式來(lái)招募、培養(yǎng)和發(fā)展人才，組成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。同時(shí)，人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展和文化戰(zhàn)略相互配合，才能發(fā)揮出最大的效用。4）財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理主要包括投資決策、融資決策和股息決策三大容，它是通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行分析控制，從而幫助在企業(yè)獲得所需資金、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析、進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算、評(píng)估企業(yè)價(jià)值以與決定企業(yè)是否上市等方面做出正確的決策。5）研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)研究與開發(fā)的目的是為了通過(guò)技術(shù)的領(lǐng)先來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲取更多的利潤(rùn)。企業(yè)研究開發(fā)的方式通常有部研究開發(fā)和委托研究開發(fā)兩種，企業(yè)可以根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的方式。

44、6）管理信息系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)（MIS）是運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法，利用電子計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代通信技術(shù)為信息處理手段和傳輸工具，為企業(yè)管理決策提供信息服務(wù)的人機(jī)系統(tǒng)。它的基本功能有管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)處理、安排管理和生產(chǎn)計(jì)劃、控制企業(yè)各部門的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和通過(guò)計(jì)算對(duì)企業(yè)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)等。管理信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)；（2）縮短生產(chǎn)周期；（3）降低生產(chǎn)成本；（4）與時(shí)了解市場(chǎng)信息。7）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配每個(gè)企業(yè)都有自己的文化，文化是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的獨(dú)特方式。企業(yè)文化的定義是"企業(yè)在學(xué)會(huì)對(duì)外適應(yīng)環(huán)境，對(duì)實(shí)現(xiàn)一體化的過(guò)程中形成的行為方式。這一方式

45、被認(rèn)為是行之有效的，并將作為理解、思考和感覺(jué)事物的正確方式被傳授給新成員。"企業(yè)文化就如同個(gè)人的性格一樣，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，因此在進(jìn)行部環(huán)境分析時(shí)，就應(yīng)該給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，戰(zhàn)略的實(shí)施才能得到保證。三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)1戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的定義戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的定義是：設(shè)計(jì)一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略組合模型來(lái)分析企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)，用以確定各戰(zhàn)略的優(yōu)劣與其相應(yīng)的投資順序。由于戰(zhàn)略管理決策會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著的和持久性的影響，錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的懲罰，而且很難甚至無(wú)法予以扭轉(zhuǎn)，因此戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)利害關(guān)系重大，與時(shí)的評(píng)價(jià)可以使管理者對(duì)潛在的問(wèn)題防患于未然。它包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：考察企業(yè)

46、戰(zhàn)略的在基礎(chǔ)，將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，以與采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。2戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的指標(biāo)在通常情況下，戰(zhàn)略制定者往往會(huì)采用一系列的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的情況，這些標(biāo)準(zhǔn)可以是定性的，也可以是定量的，但必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并且通過(guò)它可以反映出戰(zhàn)略實(shí)際的實(shí)施情況，常用的指標(biāo)有：投資收益率、附加價(jià)值指標(biāo)、股東價(jià)值、高層管理人員評(píng)價(jià)指標(biāo)、關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境變化、實(shí)際效果評(píng)價(jià)等。3戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的步驟明確了評(píng)價(jià)指標(biāo)后，就可以開始戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的操作了，評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案主要分成以下十個(gè)階段：1）分析企業(yè)各戰(zhàn)略方案是否與國(guó)際環(huán)境、宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)。2）分析企業(yè)

47、現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況與發(fā)展趨勢(shì)。主要分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)和效益的情況、企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)地位分析，3）保持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能否達(dá)到企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)、差距在哪里？4）與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相比，各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距，研究可縮小差距的其他戰(zhàn)略方案。5）各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)資源的要求。分析現(xiàn)有企業(yè)資源能否滿足各戰(zhàn)略方案的需要，即分析企業(yè)資源現(xiàn)狀、資源結(jié)構(gòu)和資金利用情況。6）各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)組織與管理方面的要求。分析企業(yè)現(xiàn)在的組織職能與管理現(xiàn)狀，企業(yè)現(xiàn)有組織與管理現(xiàn)狀能否滿足各戰(zhàn)略方案的要求，從組織與管理上應(yīng)作哪些調(diào)整才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施。7）各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的部一致性分析

48、，即分析每個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)發(fā)展、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)資金等方面要否協(xié)調(diào)一致，有無(wú)相互矛盾。8）在各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案中各階段戰(zhàn)略劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各階段中承受能力如何。9）比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)與效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)償措施。10）預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會(huì)遇到的困難和阻力以與克服的可能。4戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法有很多，例如戰(zhàn)略評(píng)價(jià)框架、波士頓矩陣、通用矩陣以與生命周期分析法等，其多數(shù)方法在其他講節(jié)都有詳細(xì)介紹，所以在此我們只介紹一下戰(zhàn)略評(píng)價(jià)框架分析法。表 12 的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣從應(yīng)當(dāng)考慮的關(guān)鍵問(wèn)題、對(duì)這些問(wèn)題的各種答案與企業(yè)應(yīng)采取的適當(dāng)行動(dòng)等方面概括了

49、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)。從表中我們可以看出糾正措施幾乎總是需要的，除非外部和部因素沒(méi)有發(fā)生顯著變化或者企業(yè)在令人滿意地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。而圖 14 的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)框架描述了各種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)之間的關(guān)系。表 12 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣企業(yè)部戰(zhàn)略地位是企業(yè)外部戰(zhàn)略地位是企業(yè)是否已令人滿意否已發(fā)生重大變化否是是是是否否否否已發(fā)生重大變化否是是否否是是否地朝既定目標(biāo)前進(jìn)否是否是否是否是結(jié)果采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施繼續(xù)目前的戰(zhàn)略進(jìn)度行動(dòng)一：審視潛在戰(zhàn)略基礎(chǔ)制定修正的部因素評(píng)價(jià)矩陣比較修正的與現(xiàn)行的部因素評(píng)價(jià)矩陣制定修正的外部因素評(píng)價(jià)矩陣比較修正的與現(xiàn)行的外部因素評(píng)價(jià)

50、矩陣是否有明顯的區(qū)別？否是行動(dòng)三：采取糾正措施行動(dòng)二：度量企業(yè)業(yè)績(jī)比較計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程是是否有明顯的區(qū)否繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行計(jì)劃圖 14 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)框架第二講戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境概述一、戰(zhàn)略環(huán)境的含義企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和部戰(zhàn)略環(huán)境。1外部戰(zhàn)略環(huán)境按照戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響層級(jí)不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個(gè)層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：1）一般戰(zhàn)略環(huán)境：無(wú)論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒(méi)有產(chǎn)業(yè)特性，它對(duì)一定圍的所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響。2）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)

51、境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)都有影響，但對(duì)產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒(méi)有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。3）企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)特定企業(yè)有重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。2部戰(zhàn)略環(huán)境部戰(zhàn)略環(huán)境是指企業(yè)自身素質(zhì)，表示企業(yè)具有怎樣的能力，存在哪些競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。主要包含以下幾個(gè)方面：1）企業(yè)的發(fā)展史2）產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況3）銷售能力4）物資采購(gòu)供應(yīng)能力5）生產(chǎn)能力6）技術(shù)開發(fā)能力7）資金運(yùn)籌能力8）組織管理能力9）人員素質(zhì)10）獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益二、戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)戰(zhàn)略管理區(qū)別于日常管理

52、之處就在于它更為關(guān)注環(huán)境變量對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的影響，并試圖通過(guò)對(duì)環(huán)境變化的觀察來(lái)把握其趨勢(shì)，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的新機(jī)會(huì)和避免這些變化所帶來(lái)的威脅。對(duì)戰(zhàn)略者而言，雖然與企業(yè)生存相關(guān)的一切社會(huì)因素都構(gòu)成了環(huán)境的容，但真正決定企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的關(guān)鍵不在于企業(yè)今天所處的環(huán)境，而是充滿著不確定性的未來(lái)。因此，戰(zhàn)略環(huán)境研究的重點(diǎn)不是當(dāng)前企業(yè)系統(tǒng)的環(huán)境，而是未來(lái)企業(yè)系統(tǒng)所處的環(huán)境。這樣，能否確認(rèn)未來(lái)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，能否把握并適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化趨勢(shì)，創(chuàng)造出新的市場(chǎng)環(huán)境，也就必然成為企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的核心，由此也決定了戰(zhàn)略環(huán)境分析的自身特點(diǎn)。1戰(zhàn)略環(huán)境研究涉與兩方面的容：首先是戰(zhàn)略家在混沌、不確定、無(wú)研究指向性的環(huán)

53、境中，尋找和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生存機(jī)會(huì)，以此建立未來(lái)企業(yè)和未來(lái)環(huán)境的關(guān)系（如下圖 21（A）所示）；其次是根據(jù)企業(yè)目前的現(xiàn)狀，制定出過(guò)渡或發(fā)展到未來(lái)企業(yè)的戰(zhàn)略，并進(jìn)行相應(yīng)的管理（如下圖 21（B）所示）。很明顯，這是在一個(gè)有研究指向性的、具有比較明確研究容的未來(lái)環(huán)境中進(jìn)行。2戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的在于協(xié)調(diào)未來(lái)目標(biāo)與未來(lái)環(huán)境和部結(jié)構(gòu)的平衡關(guān)系。通過(guò)對(duì)環(huán)境的研究，它偏重于尋求、發(fā)現(xiàn)企業(yè)在未來(lái)的生存機(jī)會(huì)，以與威脅當(dāng)前繼續(xù)發(fā)展的未來(lái)的因素。通過(guò)對(duì)"機(jī)會(huì)"和"威脅"的分析評(píng)價(jià)，再在觀念中或在規(guī)劃中建立未來(lái)的企業(yè)系統(tǒng)，然后據(jù)此再分析、設(shè)計(jì)企業(yè)同外部環(huán)境的關(guān)系，并充分估計(jì)企業(yè)的未

54、來(lái)目標(biāo)同未來(lái)環(huán)境、未來(lái)部結(jié)構(gòu)的平衡關(guān)系。環(huán)境環(huán)境環(huán)境企業(yè)系統(tǒng)目前企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略未來(lái)企業(yè)系統(tǒng)（A）（B）圖 21：企業(yè)和未來(lái)環(huán)境的關(guān)系3戰(zhàn)略環(huán)境分析的任務(wù)在于改造和創(chuàng)造環(huán)境，而不僅僅是適應(yīng)環(huán)境。由于環(huán)境對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種外在的"異己"力量，單個(gè)企業(yè)要想在短期改變環(huán)境是有相當(dāng)難度的，然而戰(zhàn)略環(huán)境是面向未來(lái)的環(huán)境，從現(xiàn)在到未來(lái)還有一定的時(shí)間跨度，這就為企業(yè)創(chuàng)造和改變環(huán)境提供了可能。可見，戰(zhàn)略環(huán)境研究與一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析有所差別，后者通常由企業(yè)低一層次的管理人員完成，并且關(guān)注的是當(dāng)前企業(yè)面臨的環(huán)境，而較少考慮未來(lái)企業(yè)的系統(tǒng)環(huán)境。第二節(jié)宏觀環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析的目的在于可以準(zhǔn)確地

55、認(rèn)識(shí)到當(dāng)前或者未來(lái)可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)或者企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅，從而令管理者與時(shí)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會(huì)獲得收益、回避威脅或者減輕其帶來(lái)的影響。企業(yè)的宏觀環(huán)境分析主要包括六個(gè)方面，即政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境和國(guó)際環(huán)境。一、政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的政治和法律因素，政府就是通過(guò)各種政治和法律手段來(lái)管制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。特別是對(duì)于那些對(duì)政府合同或補(bǔ)貼依賴度高的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)來(lái)說(shuō)，政治法律環(huán)境分析成為他們宏觀環(huán)境分析的首要因素。在國(guó)際貿(mào)易日益密切的今天，對(duì)于那些跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，政治分析也是越來(lái)越重要也越來(lái)越復(fù)雜起來(lái)。今天的企業(yè)管理者必須時(shí)刻注意收集政治法律信息，并做出正確的分析和決策，才能保證其戰(zhàn)略的順利實(shí)施。企業(yè)的政治法律環(huán)境主要包括以下八個(gè)方面：（1）政治制度。（2）政黨和政黨制度：政黨和政黨制度是影響國(guó)家政治環(huán)境的主要因素，也是影響企業(yè)政治環(huán)境的主要因素。（3）政治性團(tuán)體：政治性團(tuán)體是對(duì)國(guó)家政治決策具有很大的影響的團(tuán)體組織，有時(shí)也會(huì)對(duì)企業(yè)政治環(huán)境起到重大的影響。例如，工會(huì)、政協(xié)、婦聯(lián)等。（4）國(guó)家的方針政策：是指在一定時(shí)間階段對(duì)國(guó)家政