MBO收購(gòu)四通集團(tuán)ppt

1、MBO收購(gòu)-案例分析第六小組1基本資料四通集團(tuán)MBO的特色在于購(gòu)買者包括了所有職工。四通集團(tuán)是1984年5月由中科院7名職工辭職后向四季青鄉(xiāng)自行借了2萬(wàn)元，并掛靠四季青鄉(xiāng)成立的公司，是一個(gè)沒(méi)有國(guó)家投資、沒(méi)有上級(jí)單位的集體所有制企業(yè)。正是由于其歷史遺留下來(lái)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，因此，在四通集團(tuán)完成香港上市的資本運(yùn)作后，還要以回購(gòu)方式，進(jìn)一步展開(kāi)MBO的收購(gòu)。其回購(gòu)主體是由該公司經(jīng)理和員工出資并吸收一些其他資金在原四通集團(tuán)之外成立“四通投資有限公司”（簡(jiǎn)稱“新四通”），注冊(cè)資金1億元，其中四通職工持股5100萬(wàn)元，四通集團(tuán)投資4900萬(wàn)元。1999年5月6日，“新四通”的職工持股會(huì)經(jīng)審批成立。2在職工持股會(huì)

2、原定6000萬(wàn)認(rèn)購(gòu)額中，公司的總裁和董事長(zhǎng)各占6%，各為360萬(wàn)股；14個(gè)新老核心成員共占43%；其余為一般職工持有，一般職工均為3萬(wàn)股5萬(wàn)股。實(shí)際認(rèn)購(gòu)5100萬(wàn)股中，總裁段永基和董事長(zhǎng)沈國(guó)均各占360萬(wàn)股，各占7%以上，整個(gè)新老核心層的實(shí)際份額超過(guò)半數(shù)?；刭?gòu)形式為分批分期收購(gòu)四通有關(guān)IT產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)。1999年7月19日，香港證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)“新四通”“豁免收購(gòu)”香港四通中屬于四通集團(tuán)所有的股份，約占50.5%，有4.45億股，每股凈資產(chǎn)0.88元。經(jīng)營(yíng)者投資現(xiàn)金來(lái)源主要靠企業(yè)幫助借貸。操作過(guò)程為：四通集團(tuán)先向“新四通”投資4900萬(wàn)元，“新四通”拿這筆錢和職工投資以香港股市縮水時(shí)期的股價(jià)向四通集團(tuán)

3、購(gòu)買了其在香港四通的全部股份；四通集團(tuán)拿到現(xiàn)金后又把其中的一部分以股東無(wú)息貸款的名義返還給四通投資公司。31.四通集團(tuán)的“經(jīng)理層收購(gòu)”通常被看做我國(guó)MBO經(jīng)典案例，該案例有那些值得借鑒之處？ 2.本案例進(jìn)行的MBO操作模式具有那些特定動(dòng)因？最終解決了那些問(wèn)題？案例思考題：41.值得借鑒之處1）、所有權(quán)的落實(shí)：管理層出資收購(gòu)所經(jīng)營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)的這種方式為民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革指出了一條新路。中國(guó)目前有上百萬(wàn)家戴“紅帽子”的企業(yè)，這些企業(yè)的所有權(quán)虛置，經(jīng)營(yíng)者（管理者）實(shí)際上控制著企業(yè)，但因共有的集體財(cái)產(chǎn)無(wú)法量化到個(gè)人頭上，產(chǎn)權(quán)一直得不到解決。如今通過(guò)收購(gòu)，管理者以所有者身份管理四通，取得了真正的控股權(quán)，

4、給其他民營(yíng)企業(yè)開(kāi)了個(gè)好頭。2）、內(nèi)部職工集資：四通集團(tuán)“經(jīng)理層收購(gòu)”不僅僅是管理層來(lái)收購(gòu)，而且還包括全體職工，是通過(guò)集體買斷的方式來(lái)收購(gòu)企業(yè)的股權(quán)。集體買斷即由企業(yè)員工集體收購(gòu)企業(yè)股權(quán)，最后控制整個(gè)公司的形式。這種方式讓職工參與公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性，增強(qiáng)責(zé)任感，提高公司的經(jīng)營(yíng)效率。53）、治理結(jié)構(gòu)上的完善：四通集團(tuán)的資產(chǎn)重組提出了一種全新的、國(guó)際上非常流行的方式，能給人們帶來(lái)許多啟示。從中我們可以看出，中國(guó)開(kāi)始承認(rèn)管理者的智慧和經(jīng)驗(yàn)是有價(jià)值的，管理者可以自己收購(gòu)自己的企業(yè)，而不再單純的依賴資本來(lái)進(jìn)行收購(gòu)。收購(gòu)?fù)瓿珊?，人才資本和貨幣資本進(jìn)行了優(yōu)化組合，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一使

5、得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益提高。4）、全新的并購(gòu)思路：經(jīng)理層出資組建一個(gè)產(chǎn)權(quán)清晰的新公司，然后以此為操作平臺(tái)，不斷的融資回購(gòu)原企業(yè)的“集體資產(chǎn)”，直至產(chǎn)權(quán)清晰的資產(chǎn)占據(jù)總資產(chǎn)的絕大部分，以回購(gòu)方式完成“產(chǎn)權(quán)歸位”，這是一場(chǎng)中國(guó)經(jīng)理層的產(chǎn)權(quán)革命。北京四通投資有限公司分期、分批地通過(guò)私募擴(kuò)股，逐步購(gòu)買原四通集團(tuán)的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組、機(jī)制重組三位一體的戰(zhàn)略目標(biāo)。65）、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革：四通集團(tuán)提出了重組的基本原則，即“凍結(jié)存量，界定增量”，避免在沉淀資產(chǎn)的量化上爭(zhēng)執(zhí)不清，把重點(diǎn)放在新擴(kuò)大的資產(chǎn)的界定上，以清晰的增量資產(chǎn)來(lái)稀釋不清晰的存量資產(chǎn)，通過(guò)資產(chǎn)重組使企業(yè)擺脫歷史“包袱”，明晰產(chǎn)權(quán)，規(guī)范管

6、理。四通集團(tuán)此次采用國(guó)際上流行的管理層收購(gòu)方式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，即經(jīng)理層通過(guò)貸款買下公司或公司的大部分股權(quán)，取得對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)。72.（1）、具有的特定動(dòng)因 四通集團(tuán)實(shí)行管理層收購(gòu)的根本原因是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題：“產(chǎn)權(quán)不明晰，所有者缺位”，嚴(yán)重阻礙了四通集團(tuán)的發(fā)展。由于制度基礎(chǔ)的產(chǎn)權(quán)不清，四通沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)制度的組織框架，四通集團(tuán)的總裁段永基從加盟四通到執(zhí)掌四通，經(jīng)歷了四通集團(tuán)高層的三次大分裂，而每次分裂均起因與產(chǎn)權(quán)這個(gè)核心問(wèn)題。四通進(jìn)行過(guò)幾次比較大的改制，但最終都以失敗而告終，但是卻積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)、得到了教訓(xùn)，明白只有通過(guò)MBO模式，才能實(shí)現(xiàn)由“共享共有”到“按股份共有” 和解決“智慧資本” 等問(wèn)題。

7、8企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)不完善；管理規(guī)范化的水平較低；管理層老齡化，發(fā)展戰(zhàn)略遇到困難競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。亟待創(chuàng)新與改革。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展空間較小。集團(tuán)內(nèi)人才濟(jì)濟(jì)，而且員工比較團(tuán)結(jié)，凝聚力比較強(qiáng)。四通在發(fā)展戰(zhàn)略上面臨巨大的困難，這使得MBO收購(gòu)成為現(xiàn)實(shí)。9（2）、解決的問(wèn)題 1）、“產(chǎn)權(quán)不清，所有者缺位”的問(wèn)題得到一定程度的解決。四通成功的進(jìn)行了改制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組、機(jī)制重組三位一體的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一， 改變了一股獨(dú)大（新注冊(cè)的新四通企業(yè)職工持股5100萬(wàn)元，四通集團(tuán)投資4900萬(wàn)元。），但存量問(wèn)題仍然存在；2）、解決民營(yíng)企業(yè)帶“紅帽子”的歷史遺留問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)四通向真正的所有者“回歸”，恢復(fù)四通的產(chǎn)權(quán)真實(shí)面目，從而為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展掃除產(chǎn)權(quán)障礙。（四通集團(tuán)從1992年開(kāi)始探索新的改革出路，但由于起以前的制度問(wèn)題改革效果不明顯，最終在1999年通過(guò)：職工持股分期分批回購(gòu)豁免收購(gòu)收回了產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展掃除產(chǎn)權(quán)障礙。）；103）、逐步鏟除了產(chǎn)權(quán)不清帶來(lái)的問(wèn)題，讓所有者真正到位，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的深層次激勵(lì)與最終約束，激發(fā)企業(yè)充分發(fā)揮管理才能，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。4）、解決了代理成本問(wèn)題，通過(guò)管理層收購(gòu)，對(duì)買方而言可減少代理成本問(wèn)題，解決股東財(cái)