6西格瑪管理理論

1、 1西格瑪690000次失誤百萬次操作2西格瑪308000次失誤百萬次操作3西格瑪66800次失誤百萬次操作4西格瑪6210次失誤百萬次操作5西格瑪230次失誤百萬次操作6西格瑪3.4次失誤百萬次操作7西格瑪0次失誤百萬次操作 6、3S課程 1引言幾年來， 6這種新的管理方法在世界許多頂級企業(yè)內(nèi)開始流行，并使這些企業(yè)取得了輝煌的成就。美國通用公司（GE）從1996年1月開始實(shí)施6管理方法，3年后根據(jù)通用公司2000年年報(bào)。1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15，其中，實(shí)施6而獲得的收益到達(dá)了30億美元。而福特公司在2000年一年中由于推行6而獲得的效益更是到達(dá)了520億美

2、元。那么，什么是6？ 6的由來？它的根本要素是什么？為什么要用6管理？如何推動6？2目錄什么是66的由來 6的六個(gè)根本要素 6的統(tǒng)計(jì)技術(shù)6課程3S課程專業(yè)人才培養(yǎng)重視廢品（缺陷）管理提升修正能力，建立軟件管理體系3一、什么是6 6是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計(jì)領(lǐng)域的六西格瑪： 1 = 30.85% 2 = 69.15% 3 = 93.32% 4 = 99.38% 5=99.977% 6 = 99.99966%管理領(lǐng)域的六西格瑪：是一個(gè)業(yè)績改進(jìn)的目標(biāo)是基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的決策方法是系統(tǒng)解決問題的工具是一種以客戶為中心的理念是一個(gè)贏得競爭力的管理系統(tǒng)4二、6的起源和開展 20世紀(jì)

3、80年代誕生于摩托羅拉。1995年在通用電器的成功應(yīng)用使它傳遍全球。通用公司6投資回報(bào)情況（億美元）5質(zhì)量越高、本錢越底的摩托羅拉信條已經(jīng)一而再、再而三地被證明是正確的。 推動6不斷開展的是高質(zhì)量與低本錢之間的某種聯(lián)系。公司利用精確的預(yù)測可能發(fā)生問題的區(qū)域，通過預(yù)先關(guān)注質(zhì)量而獲得一種主動權(quán)，而不是被動地對質(zhì)量問題做出反應(yīng)。 6真誠地以關(guān)心顧客為中心由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動管理以流程為重有預(yù)見的積極管理協(xié)力合作無界限追求完美，但同時(shí)容忍失敗6西格瑪?shù)牧鶄€(gè)根本要素三、6的六個(gè)根本要素7 6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)

4、定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。 返回n真誠地以關(guān)心顧客為中心8 6西格瑪把“以事實(shí)來管理的理念提高到一個(gè)更有力的新層次。6西格瑪一開始通過分清什么是衡量公司業(yè)績的尺度，然后應(yīng)用數(shù)據(jù)和分析來建立對關(guān)鍵變量的理解和優(yōu)化結(jié)果。 n由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動管理返回9在6西格瑪中，流程是采取行動的地方。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和效勞，度量業(yè)績，改進(jìn)效率和客戶滿意度，甚至經(jīng)營等等，都是流程。流程在6西格瑪中被定位為成功的關(guān)鍵。 精通流程不僅是必要的，而確實(shí)是在給客戶提供價(jià)值時(shí)建立競爭優(yōu)勢的有效方法。 n以流程為重返回10。設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與經(jīng)?；貞浤繕?biāo)；。確定清晰的工作優(yōu)先次序；。集中在預(yù)防問題而不是“救火；。質(zhì)疑為什么要這樣做，而不是

5、不加 分析地維持現(xiàn)狀。n有預(yù)見的積極管理返回11改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。n協(xié)力合作無界限返回12在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好效勞，又降低本錢的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。n追求完美，但同時(shí)容忍失敗返回13四、為什么要用6管理 1.為了生存：“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉“的回答是：“為了生存。” 142.使企業(yè)獲得核心能力： 企業(yè)是否能夠生存，是否成

6、功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：Q 質(zhì)量V 價(jià)值=-P 價(jià)格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低本錢，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。15五、6開展的三種途徑企業(yè)范圍業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略改進(jìn)某個(gè)或某幾個(gè)部門某個(gè)問題點(diǎn)解決問題16六、如何推動6界定測量分析改善控制界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項(xiàng)，也就是品質(zhì)關(guān)鍵要素（ ）。理清團(tuán)隊(duì)章程，以及核心事業(yè)流程。 找出關(guān)鍵變量，就是要為流程中的瑕疪，建立測量根本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測量分析等課程。探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)

7、生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。找出最正確解決方案，然后擬定行動方案，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯(cuò)誤。確保所做的改善能夠持續(xù)下去。測量不能中斷，才能防止錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與本錢的關(guān)鍵。17七、6中的角色黑帶大師綠 帶工程負(fù)責(zé)人/倡導(dǎo)者黑帶普通成員企業(yè)第一次引入6時(shí)外聘培訓(xùn)黑帶/綠帶為黑帶提供建議和幫助兼職保證項(xiàng)目與企業(yè)目標(biāo)的一致監(jiān)督與匯報(bào)為團(tuán)隊(duì)爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團(tuán)隊(duì)的矛盾全職服務(wù)于團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)、激勵(lì)、管理、指導(dǎo)、照顧、代表團(tuán)隊(duì)成員管理項(xiàng)目的進(jìn)展兼職領(lǐng)導(dǎo)

8、或成員把6的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?8 平 均 數(shù) 全 距 變 異 數(shù) 計(jì) 數(shù) 值 計(jì) 量 值 進(jìn)程能力指數(shù)八、 6的統(tǒng)計(jì)技術(shù)19 某參謀公司的員工薪資如下:( 單位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 求員工的平均薪資為多少 ？答案：45538 平均數(shù) 20資料群中最大的數(shù)減去最小的數(shù)所得的差 某參謀公司的員工薪資如下:( 單位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 此參謀公司員工薪資之全距為何 ？答案：95000-30000=65000 全距 21測量差異、離散情況重要量數(shù) 測量

9、數(shù)據(jù)群中每一個(gè)數(shù)值與平均數(shù)間的差 例如：一組樣本數(shù)據(jù)為 48,47,42,50,61,52平均數(shù) =(48+47+42+50+61+52)/6=50樣本變異數(shù) =(48-50)+ (47-50) +(42-50)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)/(6-1)=40.4樣本標(biāo)準(zhǔn)差 =(40.4)=6.356 變異數(shù) (Variance)22 正態(tài)分布2324計(jì)數(shù)值 (Attribute)： 可用數(shù)而得到的數(shù)據(jù) 不連續(xù)的特質(zhì) 每公尺棉布有幾個(gè)瑕疵點(diǎn) 一件鑄件外表有幾個(gè)瑕疵 氣孔或砂眼 無塵室中，每立方公尺含 微粒之個(gè)數(shù) 又稱為離散型隨機(jī)變量 計(jì)數(shù)值25計(jì)量值 必須用量而得到的數(shù)

10、據(jù) 零件尺寸 電器產(chǎn)品的電流、 電壓、電阻 產(chǎn)品使用壽命 化學(xué)成分含量 又稱為連續(xù)型隨機(jī)變量 計(jì)量值26過程能力指數(shù)-Cp、CPU、CPL過程精密度表示過程特性的一致性程度 值愈大，表示越集中 值愈小，表示越分散Cp=(USL-LSL)/6CPU=(USL-)/3CPL= (-LSL)/3USL：上界LSL：下界：正態(tài)分布的均值 -是正態(tài)分布的中心 ：正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)差 -特性值的一致程度 過程能力指數(shù)27Cp值等級 2.00CpA1.33Cp2.00B1.00Cp1.33C Cp1.00DD 級C 級B 級A 級6666上界中心下界Cp值等級28一個(gè)以顧客為中心數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)策略九、6目標(biāo)2

11、9要想得到所期望的結(jié)果，我們應(yīng)該將焦點(diǎn)放在Y或X上 ?Yf(x)Y相依 產(chǎn)出結(jié)果征兆監(jiān)視X1.Xn獨(dú)立 輸入過程 原因 問題 控制 因變量 自變量 十、 6的焦點(diǎn)30 傳統(tǒng)的品質(zhì)方案 內(nèi)部導(dǎo)向?qū)Ｗ⒃诮Y(jié)果改善缺點(diǎn)著眼在工廠改善品質(zhì)向后看全神灌注在產(chǎn)品上重視理論及員工 6顧客導(dǎo)向?qū)Ｗ⒃诹鞒躺戏乐谷秉c(diǎn)發(fā)生著眼在整個(gè)企業(yè)改善整個(gè)營運(yùn)效益向前看全神貫注在CTQ上重視方法及數(shù)據(jù) 十二、 6與以往不同之處31工程是否支持事業(yè)營運(yùn)目標(biāo) 所有的利害關(guān)系人都同意？ 黑帶導(dǎo)師審查Go/No- Go檢查數(shù)據(jù)庫是否有類似的工程？(學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)) 數(shù)據(jù)庫有否？ 是否有資源的提供？ 倡導(dǎo)者審查Go/No- Go 工程是否

12、可于4-6個(gè)月成功的完成？ 開始實(shí)施工程 YesYesYesYesYesYesYesYes將工程和顧客和/或公司營運(yùn)緊密的結(jié)合 -工廠經(jīng)理-執(zhí)行長/總經(jīng)理-盟主十三、 6工程解決方案流程 32十五、成功事例GE公司6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的開展戰(zhàn)略。1995年末開始推行6西格瑪；推行西格瑪節(jié)約的本錢收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000億美圓聯(lián)信公司從1994年開始推行6西格瑪推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓利潤率超過14%/1999是市值增長最快的企業(yè) 33重視廢品（缺陷）管理專業(yè)人才培養(yǎng)提升修正能力，建立軟件管理體系3S管理34在某個(gè)領(lǐng)域、某個(gè)點(diǎn)上有一套管理方法或獨(dú)到之處的人才什么叫專業(yè)人才35本公司需