Chap03策略性任用管理講義

1、企業(yè)策略與任用1任用的範(fàn)籌招募：吸引具有能力和合適的人來應(yīng)徵遴選：從應(yīng)徵者中挑出有能力和合適的人安置：使遴選出來的人儘快適應(yīng)工作與環(huán)境2工作設(shè)計職務(wù)說明書：工作說明、工作規(guī)範(fàn)工作豐富化：授權(quán)賦能、自我管理工作擴(kuò)大化：第二專長、學(xué)習(xí)成長員工工作與生活品質(zhì)(QWL)3工作分析的步驟一、瞭解HR策略與目標(biāo)確定工作設(shè)定的重點二、確定工作分析目標(biāo)以確定分析的主要方向三、蒐集背景資料對產(chǎn)業(yè)、文化、組織結(jié)構(gòu)及現(xiàn)有工作描述加以探討,以瞭解工作的關(guān)係四、選擇有代表性的工作加以分析五、選定資料蒐集及分析方法六、發(fā)展工作說明(Job Description)七、發(fā)展工作規(guī)範(fàn)(Job Specification)4觀

2、察法是通過工作分析人員對任職者正常工作的狀況進(jìn)行實地的觀察、交流、操作,從而獲取所需的工作資訊的方法優(yōu)點：可以瞭解到廣泛的資訊取得的資訊比較客觀和正確適用于體力工作者和事務(wù)性工作者缺點：要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗不適用於工作迴圈週期長的工作不能得到有關(guān)任職者資格要求的資訊特點適用範(fàn)圍工作分析的方法觀察法5優(yōu)點：訪談法是國內(nèi)運用最比較廣泛和成熟的一種方法能夠適用於各層、各類的崗位分析的要求,尤其是對中高層管理崗位進(jìn)行深度崗位分析效果最好的方法,有助於任職者完成對崗位的系統(tǒng)思考、總結(jié)和提煉資訊來源直接,便於得到準(zhǔn)確及時的資訊訪談法是通過工作分析人員對崗位任職者以及相關(guān)人員進(jìn)行訪談,來收集崗位資訊

3、的方法。適用於中高層管理者和腦力工作者缺點：比較費時對工作分析人員有較高的要求特點適用範(fàn)圍工作分析的方法訪談法6缺點：有時很難全部收回對於語言表達(dá)技巧不熟練的員工則受到限制對於不全面,不準(zhǔn)確的資訊需要有跟進(jìn)措施需要注意不充分的答復(fù)或有意的錯誤陳述調(diào)查問卷法是由工作分析人員事先擬定調(diào)查問卷,然後由任職者或其他崗位相關(guān)人員進(jìn)行填寫,以此來收集崗位資訊的方法優(yōu)點：資訊收集比較完整和系統(tǒng)比較經(jīng)濟(jì)可以個性化設(shè)計資訊收集速度快適用于腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的崗位特點適用範(fàn)圍工作分析的方法調(diào)查問卷法7適用於工作相對穩(wěn)定的、重複性的崗位工作日志法是通過任職者在規(guī)定的時限內(nèi),即時、準(zhǔn)確記錄工作活動

4、的工作資訊的收集方法。缺點：是源自任職者的單向資訊獲取方式,容易造成資訊缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤耗時長,組織比較困難後期資訊處理量大優(yōu)點：原始工作資訊的有效收集方法為其他職位分析方法提供支援特點適用範(fàn)圍工作分析的方法工作日誌法8根本資訊崗位說明書崗位描述任職資格工作關(guān)係主要工作職責(zé)主要職權(quán)教育程度專業(yè)資格證書語言工作經(jīng)驗知識技能崗位說明書的內(nèi)容能力素質(zhì)工作環(huán)境使用工具/設(shè)備職業(yè)發(fā)展崗位說明書的內(nèi)容9人力任用管理活動遴選工具選擇表格填寫測驗面試遴 選新進(jìn)員工試用安 置招募來源決定招募方法選擇初步篩選遴選名單決定招 募高階面試正式任用內(nèi)部遴選過程內(nèi)部外部內(nèi)部外部外部遴選過程背景調(diào)查身體檢

5、查接待及介紹測驗面試高階面試人評會遴選10Whats RecruitmentThe process of generating a pool of qualifiedcandidates for aparticular job吸引具有能力和合適的人來應(yīng)徵的活動11招募活動流程人力資源 規(guī) 劃人力資源 需 求羅 致吸 引篩 選評 估招 募規(guī) 劃招 募策 略甄 選作 業(yè)12需要接觸的數(shù)量 即辦理招募時即要考慮尋才消息可能有多少人會獲得訊息,那些人可能來應(yīng)徵等,可利用產(chǎn)出率觀念。比值愈大招募本錢就愈高接觸人才的類別 不同人才來自不同的市場,要清礎(chǔ)所需人才的資格條件與分析各種徵才管道的優(yōu)劣,方能降低本

6、錢與產(chǎn)生更好的成果。依據(jù)HRP的結(jié)果,轉(zhuǎn)換成有系統(tǒng)的目標(biāo),進(jìn)以確定街觸潛在人才的數(shù)量與類別。招募規(guī)畫13招募策略到那裡招募不同類別來源如何去招募足夠與好方法何時開始找規(guī)劃作業(yè)時程 如何吸引人煤介信息內(nèi)容14羅致吸引人才的羅致與企業(yè)的招募本錢有關(guān),工作性質(zhì)與企業(yè)所在地的勞動市場均會對羅致的對象產(chǎn)生影響。常用的徵才管道計有：申請表、員工推薦、廣告、政府機(jī)構(gòu)、私人介紹機(jī)構(gòu)、獵人公司、職業(yè)團(tuán)體、人力派遣等。在羅致人才之前,首先要確定潛在的的求職者與發(fā)展招募方法,在活動過程中要有詳細(xì)紀(jì)錄,以便掌握資訊及調(diào)整作業(yè)。15篩選評估篩選效標(biāo)設(shè)定健全的崗位說明考慮作業(yè)時間登報到報到時間考慮招募本錢直接與間接本錢注

7、意寧缺勿濫適才適職與培育16Whats SelectionThe process of making a hire or no hiredecision regardingeach applicant for a job.甄選是對招募的候選人,透過各種測驗方式,找出符合企業(yè)與工作上所需要的人才,以達(dá)到適才適職的目標(biāo)。17甄選活動流程工作分析甄選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行甄選甄選決策發(fā)展工具效度分析甄選評估18工作分析工作衡量資格條件工作內(nèi)涵績效評估個人能力甄選模式19Two Dimensions of QualificationRequirementsJobPersonalityInterestsDesires

8、KnowledgeSkillsAbilitiesCharacteristicsPersonAbilityto PerformMotivationto Perform20選才標(biāo)準(zhǔn)個人條件：知識、技能、能力人格特質(zhì)：性格、情緒、興趣其他因素：動機(jī)、人際關(guān)係、 企圖心、壓力承受 度、發(fā)展?jié)摿Φ取?1常用的測驗工具能 力 測 驗智 力 測 驗性 向 測 驗性 格 測 驗專 業(yè) 測 驗筆 相 判 斷22甄選的效標(biāo)一、經(jīng)驗效度 (一)預(yù)測效度：與應(yīng)徵者比較 (二)同時效度：與現(xiàn)有員工比二、理性效度：並無評估標(biāo)準(zhǔn)的衡量 (一)內(nèi)容效度：衡量技術(shù)能力 (二)概念效度：衡量心理特性23甄選活動實務(wù)審查應(yīng)徵者根本

9、資料決定甄選工具與標(biāo)準(zhǔn)通知應(yīng)徵者參加應(yīng)試應(yīng)徵者至公司的接待應(yīng)徵工具應(yīng)用與決定甄選後的回應(yīng)與通知24選才原則Can he(she) do the job ?Will he(she) do the job ?Does he(she) Fit the job ?Does he(she) have Potential ?Are they homogeneous ?25常用的甄選方式履 歷 表自 傳面 試測 驗評估中心26書面審核要件資料的詳實程度以往就業(yè)的經(jīng)歷年齡及家庭狀況交通路程的考量專業(yè)條件的審核薪資的可接受性求職的主要原因27面談的程序 面 談 開 始 面 談 進(jìn) 行寒暄歡迎閒話家常 面 談 結(jié) 束 面 談 評 估簡單介紹組織工作面談後的自我評估決定合適雇用人選鼓勵被約談人發(fā)問確定是否遺漏訊息依工作的需要詢問蒐集被約談人訊息適當(dāng)時機(jī)導(dǎo)入正題審慎澄清評估訊息對被約談人表謝意填寫面談相關(guān)記錄28一、由於新進(jìn)員工並未熟悉組織的文化,可能會擾 亂組織秉持的信念與慣例,因此組織須協(xié)助新 進(jìn)員工能夠適應(yīng)其文化,此一調(diào)適的過程謂之 社會化(socialization)。二、社會化最重要的階段