公司戰(zhàn)略管理考試論文(共14頁(yè))

1、公司經(jīng)營(yíng)(jngyng)戰(zhàn)略課程考試作業(yè)一、了解什么叫杠桿(gnggn)收購(gòu)。1）概論(giln)：杠桿收購(gòu)（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或個(gè)體利用自己的資產(chǎn) HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 資產(chǎn) 作為債務(wù)抵押，收購(gòu)另一家公司的策略。交易過(guò)程中，收購(gòu)方的現(xiàn)金開(kāi)支降低到最小程度。換句話說(shuō)，杠桿收購(gòu)是一種獲取或控制其他公司的方法。杠桿收購(gòu)的突出特點(diǎn)是，收購(gòu)方為了進(jìn)行收購(gòu)，大規(guī)模融資借貸去支付（大部分的）交易費(fèi)用。通常為總購(gòu)價(jià)的70%或全部。同時(shí)，收購(gòu)方以目標(biāo)公司資產(chǎn)及未來(lái)收益作為借貸抵押。借貸利息將通過(guò)被收購(gòu)公司的未來(lái)現(xiàn)金流來(lái)支付。

2、 杠桿收購(gòu)的主體一般是專業(yè)的金融投資公司，投資公司收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的目的是以合適的價(jià)錢買下公司，通過(guò)經(jīng)營(yíng)使公司增值，并通過(guò) HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%9D%A0%E6%9D%86 o 財(cái)務(wù)杠桿 財(cái)務(wù)杠桿增加投資收益，通常投資公司只出小部分的錢，資金大部分來(lái)自銀行抵押借款、機(jī)構(gòu)借款和發(fā)行垃圾債券（高利率高風(fēng)險(xiǎn)債券），由被收購(gòu)公司的資產(chǎn)和未來(lái)現(xiàn)金流量及收益作擔(dān)保并用來(lái)還本付息。如果收購(gòu)成功并取得預(yù)期效益，貸款者不能分享公司資產(chǎn)升值所帶來(lái)的收益（除非有債轉(zhuǎn)股協(xié)議）。在操作過(guò)程中可能要先安排過(guò)橋貸款作為短期融資，然后通過(guò)舉債完成收購(gòu)。杠桿收購(gòu)在國(guó)外往往是由

3、被收購(gòu)企業(yè)發(fā)行大量的垃圾債券，成立一個(gè)股權(quán)高度集中、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)高杠桿性的新公司。在中國(guó)由于垃圾債券尚未興起，收購(gòu)者大都是用被收購(gòu)公司的股權(quán)作質(zhì)押向銀行借貸來(lái)完成收購(gòu)的。2）步驟(bzhu)：第一階段：杠桿收購(gòu)(shugu)的設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段，主要是由發(fā)起人制定收購(gòu)方案，與被收購(gòu)方進(jìn)行談判(tnpn)，進(jìn)行并購(gòu)的融資安排，必要時(shí)以自有資金參股目標(biāo)企業(yè)，發(fā)起人通常就是企業(yè)的收購(gòu)者。 第二階段：集資階段，并購(gòu)方先通過(guò)企業(yè)管理層組成的集團(tuán)籌集收購(gòu)價(jià)10%的資金，然后以準(zhǔn)備收購(gòu)的公司的資產(chǎn)為抵押，向銀行借入過(guò)渡性貸款，相當(dāng)于整個(gè)收購(gòu)價(jià)格的50-70%的資金，向投資者推銷約為收購(gòu)價(jià)20-40%的債券。 第三階段

4、：收購(gòu)(shugu)者以籌集到的資金購(gòu)入被收購(gòu)公司的期望份額的股份。 第四階段：對(duì)并購(gòu)(bn u)的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整改(zhn i)，以獲得并購(gòu)時(shí)所形成負(fù)債的現(xiàn)金流量，降低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3）優(yōu)勢(shì)：a并購(gòu)項(xiàng)目的資產(chǎn)或現(xiàn)金要求很低。 b產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)（協(xié)同效應(yīng)簡(jiǎn)單的說(shuō)就是“1+12”的效應(yīng)，同環(huán)節(jié)、不同階段共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。）將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)延伸到企業(yè)之外。 c運(yùn)營(yíng)效率得到提高，通過(guò)驅(qū)除過(guò)度多元化所造成的價(jià)值破壞影響。 d改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力與管理。 有些管理人員管理公司的方式（通過(guò)控制、回報(bào)等管理手段來(lái)提高個(gè)人權(quán)威），往往是以犧牲公司股東利益和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)優(yōu)勢(shì)為代價(jià)的。通過(guò)并購(gòu)可以讓這些管理人員或者立馬出局

5、，或者遵守“規(guī)矩”。 高額利息償付的壓力，迫使管理人員不得不想法設(shè)法提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效和生產(chǎn)效率。頭腦里緊緊繃著“債務(wù)”這根弦，他們的注意力不得不時(shí)時(shí)集中在各種提高績(jī)效的行動(dòng)上，如剝離非核心業(yè)務(wù)、縮減規(guī)模、降低成本、投資技術(shù)改造，等等。注： 由此而言，借貸不僅僅是一種金融手段，而且也是一種促進(jìn)管理變革的有效工具。 e杠桿作用。 當(dāng)債務(wù)(zhiw)比率上升時(shí)，收購(gòu)融資的股權(quán)就會(huì)做一定程度的收縮，使得私募股權(quán)( qun)投資公司只要付出整個(gè)(zhngg)交易20%-40%的價(jià)格就能夠買到目標(biāo)公司。4）局限、缺點(diǎn)：對(duì)于杠桿收購(gòu)的批評(píng)主要集中在，并購(gòu)公司通過(guò)盜用第三方的財(cái)富來(lái)榨取目標(biāo)公司的額外現(xiàn)金流，如聯(lián)邦

6、政府。被收購(gòu)公司由于支付利息而享受的免稅政策，在隨后的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中只有很少的賦稅，但股東分配到的股息享受不到這樣的優(yōu)惠。此外，與杠桿收購(gòu)最大的風(fēng)險(xiǎn)存在于出現(xiàn)金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)衰退等不可預(yù)見(jiàn)事件，以及政策調(diào)整，等等。 這將會(huì)導(dǎo)致： 定期利息支付困難、技術(shù)性違約、全面清盤。 此外，如果被被收購(gòu)經(jīng)營(yíng)管理不善、管理層與股東們動(dòng)機(jī)不一致都會(huì)威脅杠桿收購(gòu)的成功。5）經(jīng)典案例：美國(guó)RJR Nabisco公司爭(zhēng)奪戰(zhàn) 說(shuō)到杠桿收購(gòu)，就不能不提及20世紀(jì)80年代的一樁杠桿收購(gòu)案美國(guó)雷諾茲納貝斯克（RJR Nabisco）公司收購(gòu)案。這筆被稱為“世紀(jì)大收購(gòu)”的交易以250億美元的收購(gòu)價(jià)震動(dòng)世界，成為歷史上最大的一筆杠

7、桿收購(gòu)，而使后來(lái)的各樁收購(gòu)交易望塵莫及。這場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)爭(zhēng)主要在RJR納貝斯克公司的高級(jí)治理人員(rnyun)和聞名的收購(gòu)公司KKR公司之間展開(kāi)，但由于它的規(guī)模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士頓等這樣的投資銀行和金融機(jī)構(gòu)的直接或間接參與?！皯?zhàn)爭(zhēng)(zhnzhng)”的發(fā)起方是以羅斯約翰遜為首的RJR納貝斯克公司高層(o cn)治理者，他們認(rèn)為公司當(dāng)時(shí)的股價(jià)被嚴(yán)重低估。1988年10月，治理層向董事局提出治理層收購(gòu)公司股權(quán)建議，收購(gòu)價(jià)為每股75美元，總計(jì)170億美元。雖然約翰遜的出價(jià)高于當(dāng)時(shí)公司股票53美元/股的市值，但公司股東對(duì)此卻并不滿足。不久，華爾街的“收購(gòu)之王”KKR公司加入這次爭(zhēng)奪，經(jīng)過(guò)

8、6個(gè)星期的激戰(zhàn)，最后KKR勝出，收購(gòu)價(jià)是每股109美元，總金額250億美元。KKR本身動(dòng)用的資金僅1500萬(wàn)美元，而其余9994的資金都是靠垃圾債券大王邁克爾米爾肯發(fā)行垃圾債券籌得。二、多元化公司戰(zhàn)略決策者應(yīng)具備的特質(zhì)（能力，性格，作風(fēng))。下面先討論兩個(gè)著名案例，通過(guò)案例來(lái)回答上面的問(wèn)題案例1“巨人”集團(tuán)的興衰史玉柱介紹(jisho)：史玉柱（1962年9月15日），男，出生(chshng)在安徽省蚌埠市懷遠(yuǎn)縣，1984年從浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系本科畢業(yè)，分配至安徽省統(tǒng)計(jì)局工作。從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。 他曾經(jīng)是莘莘學(xué)子萬(wàn)分敬仰的創(chuàng)業(yè)天才，5年時(shí)間內(nèi)

9、躋身財(cái)富榜第8位也曾是無(wú)數(shù)企業(yè)家引以為戒的失敗典型，一夜之間負(fù)債(f zhi)2.5億；而如今他又是一個(gè)著名的東山再起者，再次創(chuàng)業(yè)成為一個(gè)保健巨鱷、網(wǎng)游新銳，身家數(shù)百億的企業(yè)家。 1996年底，聲名赫赫的巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，巨人大廈被迫停工，生物工程由盛及衰，負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，討債者蜂擁而上，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈，最后面臨破產(chǎn)。有人說(shuō)，史玉柱運(yùn)氣不好，蓋巨人大廈碰上中國(guó)加強(qiáng)宏觀調(diào)控，銀行緊縮，地產(chǎn)降溫，施工打地基又碰上斷裂帶，珠海市兩次發(fā)大水又將地基淹沒(méi)，開(kāi)發(fā)保健品恰碰上國(guó)家整頓保健品市場(chǎng)，其實(shí)，這些都是致命的，那什么導(dǎo)致巨人的倒下？背景：巨人集團(tuán)的起家產(chǎn)品是計(jì)算機(jī)軟件漢化軟件，該類產(chǎn)品在

10、80年代到90年代市場(chǎng)前景是非常好的，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，史玉柱顯示出了與眾不同、出類拔萃的企業(yè)家才能，將非常有限的資金靈活運(yùn)用于廣告之中，在公司初期獲得了巨大的成功。此后，巨人進(jìn)入保健品行業(yè)，同樣是利用高強(qiáng)度的廣告，保健品“腦黃金”一炮打紅，生物工程開(kāi)始急劇膨脹，生物工程的資金成了巨人大廈的資金來(lái)源，由于巨人大廈層數(shù)不斷增加，預(yù)算由2億元增加到12億元，不得不從其他產(chǎn)業(yè)中抽取資金，再加上國(guó)家政策的調(diào)整以及自然災(zāi)害，最終生物工程由于過(guò)度貧血而一蹶不振，相應(yīng)的整個(gè)集團(tuán)也陷入癱瘓。進(jìn)行分析，表面上看，“巨人”倒塌是客觀條件覺(jué)定的，如恰好國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控，恰大廈地基碰上斷層，恰好珠海兩次發(fā)大水兩次淹沒(méi)了地

11、基，恰好國(guó)家加強(qiáng)保健品市場(chǎng)監(jiān)管，但這些都不是致命原因，根本的在于公司戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)于公司的發(fā)展方向以及發(fā)展前景沒(méi)有足夠的重視，才導(dǎo)致最后的手足無(wú)措，以至于最終破產(chǎn)?！熬奕?jrn)”衰敗之后，史玉柱暫時(shí)(znsh)陷入困局，但是，不久之后，他又重新崛起，2004年11月，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式(zhngsh)成立， 2007年11月史玉柱旗下的巨人集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)有限公司成功登陸美國(guó)紐約證券交易所，2011年起，大量增持民生銀行股份。史玉柱的大起大落是一個(gè)不朽的傳奇，同時(shí)它也給我們帶來(lái)很多深思。案例2戴爾的經(jīng)營(yíng)模式如果你克制自己對(duì)金錢的欲望，而且員工們看到這一點(diǎn)。他們會(huì)對(duì)公司(n s)非常忠誠(chéng)

12、，工作將非常努力。戴爾公司的創(chuàng)立者兼CEO邁克戴爾 邁克爾戴爾 ，1965年出生于休斯敦 ，他并不是(b shi)天生就具備杰克韋爾奇的硬漢魅力(mil)，也沒(méi)有山姆沃爾頓的親民魅力。有一次，在聽(tīng)說(shuō)甲骨文公司CEO勞倫斯艾里森的豐功偉績(jī)后，他拿起一張白紙對(duì)助手收：“看到這個(gè)沒(méi)有？他是普通的、正直的，我也是這樣?！边@種忘我的風(fēng)度很快成為公司的經(jīng)營(yíng)理念，引領(lǐng)戴爾的成功。戴爾 是美國(guó)排名第一的PC供應(yīng)商，1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立，提供產(chǎn)品包括服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)品、工作站、筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件及外設(shè)產(chǎn)品等。全球總部位于美國(guó)德克薩斯州奧斯汀，戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計(jì)算機(jī)廠商，戴爾之所

13、以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)，并提供最佳的客戶體驗(yàn)。幾個(gè)數(shù)據(jù)認(rèn)識(shí)戴爾：1984年公司草創(chuàng)時(shí)注冊(cè)資本(zh c z bn)為1000美元。 世界(shji)500強(qiáng)，2012年排名147位。2003年6月，戴爾的市值(sh zh)已經(jīng)達(dá)到800億美元，營(yíng)業(yè)額則達(dá)到310億美元。2003年戴爾在中國(guó)的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國(guó)PC市場(chǎng)第三，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)器出貨量排名第二，市場(chǎng)份額占24.1% 戴爾模式：戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國(guó)一般稱為“直接商業(yè)模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾

14、公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商。 具體做法：a細(xì)分市場(chǎng)，比顧客更了解顧客大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，并與其他市場(chǎng)做比較，就可以制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對(duì)客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。 b研究(ynji)顧客戴爾深入地研究顧客，

15、而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有的人說(shuō)，這種直銷模式也許適用于美國(guó)，但在別的國(guó)家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈(qin li)。戴爾公司進(jìn)入中國(guó)后，戴爾又一次聽(tīng)到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： “中國(guó)(zhn u)消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購(gòu)買。”雖然柳傳志可說(shuō)非常熟知中國(guó)電腦市場(chǎng)，同樣許多外國(guó)企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式，一味讓中國(guó)消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。 但是事實(shí)證明，戴爾的策略是正確的。c網(wǎng)上直銷。在美國(guó)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。戴爾不僅利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。 但是直銷是有代價(jià)的，比如需要投入相當(dāng)大的資金在廣告宣傳，同時(shí)

16、公司 得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍 ，這些都需要不菲的投入。 那么由以上兩個(gè)(lin )實(shí)例，來(lái)討論問(wèn)題二。1）首先最重要的一點(diǎn)是對(duì)于(duy)事物環(huán)境，對(duì)于人際環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者（CEO）必須有敏銳的洞察力，并能馬上采取恰當(dāng)?shù)姆椒ㄓ枰越鉀Q。例如，2001年，當(dāng)邁克爾發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部普遍認(rèn)為38歲的他缺乏人情味，疏遠(yuǎn)員工的時(shí)候，戴爾馬上意思到這有可能導(dǎo)致人才的大量流失，于是他馬上組織公司管理人員談話，進(jìn)行自我批評(píng)，并及時(shí)的改正了自己的錯(cuò)誤。面對(duì)市場(chǎng)，戴爾更是顯示出了自己非凡的眼光，采取了當(dāng)時(shí)人們不屑一顧的直銷策略使得戴爾公司飛

17、速發(fā)展。同樣的，史玉柱前期也是準(zhǔn)確(zhnqu)預(yù)測(cè)了漢譯軟件和保健品的巨大市場(chǎng)前景而獲得的不錯(cuò)的成就。2）作為公司領(lǐng)頭羊做事必須果斷，決不能拖拖拉拉或者朝三暮四。史玉柱本人的寡斷導(dǎo)致巨人大廈的層數(shù)不斷改變，從而直接導(dǎo)致公司的破產(chǎn)，相反，如法國(guó)米其林公司CEO愛(ài)德華-米其林一改祖輩經(jīng)營(yíng)米其林的保守理念，從而迅速使米其林從新崛起。3）出色的CEO還應(yīng)該有不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，嚴(yán)格要求自己的精神，其實(shí)，這一點(diǎn)對(duì)任何一個(gè)想要(xin yo)成功的人都是必須的。史玉柱的重新崛起正是在于這一點(diǎn)。4)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有時(shí)代意識(shí)，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的世界局勢(shì)必須有一個(gè)全局的認(rèn)識(shí)，而這種時(shí)代變化是多元化的，它不僅僅局限于

18、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，政治、經(jīng)濟(jì)甚至軍事(jnsh)將共同作用于世界局勢(shì)，順應(yīng)大局(dj)才不至于被淘汰。二、組織決策民主氛圍的形成與機(jī)制保障，如何清除發(fā)怒的CEO的強(qiáng)制決斷？1）什么叫作決策民主決策民主化就是指決策應(yīng)由決策機(jī)構(gòu)集體充分討論后才能作出，而不應(yīng)該由個(gè)人說(shuō)了算。決策民主化是決策目標(biāo)民主化和決策過(guò)程民主化的統(tǒng)一。決策機(jī)構(gòu)集體決策之前應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，集思廣益，特別要注意聽(tīng)取不同的甚至反對(duì)的意見(jiàn)，并從中吸取合理的部分。2）民主氛圍的形成于機(jī)制保障根本在于健全民主管理機(jī)制，形成民主管理保障以民主管理為強(qiáng)企之本，以民主管理為維權(quán)之源，以民主管理為和諧之魂，依靠廣大員工營(yíng)造民主氛圍，建立健全民主管理機(jī)制和運(yùn)行保障制度。就我國(guó)的特點(diǎn)而言，在現(xiàn)代企業(yè)中，要建立健全職工代表大會(huì)制度，使企業(yè)的方針、政策、目標(biāo)、措施能充分代表廣大員工的意愿，并通過(guò)職工代表大會(huì)得以肯定和完善；工會(huì)組織要代表員工方認(rèn)真履行簽訂集體合同、執(zhí)行落實(shí)集體合同中的每項(xiàng)權(quán)利和義務(wù)，當(dāng)企業(yè)與員工利益發(fā)生沖突時(shí)要維護(hù)員工的合法權(quán)益；實(shí)施民主評(píng)議制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要接受職代會(huì)對(duì)其德能勤績(jī)等方面進(jìn)行全面評(píng)議，既要評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)班子的集體情況，也要評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)成員個(gè)人表現(xiàn)；健全企務(wù)公開(kāi)制度，企業(yè)重大決策、企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理方面