奇瑞汽車營銷渠道建設案例報告

1、合久必分？營銷渠道第二小組案例報告組員：于文婧/金修珍/安宣柱/王威/朱世賢/鄭杰/趙磊案例問題：分網銷售模式對奇瑞汽車的發(fā)展有何利弊？目錄：奇瑞汽車背景中國汽車行業(yè)渠道現(xiàn)狀奇瑞汽車渠道建設歷程對案例問題的解答對奇瑞汽車渠道建設的一些想法奇瑞汽車背景介紹奇瑞汽車股份有限公司于1997年1月8日注冊成立，現(xiàn)注冊資本為36.8億元。1999年12月18日，第一輛奇瑞轎車下線；2001年6月16日，奇瑞第1萬輛轎車下線；2003年3月1日，奇瑞第10萬輛汽車下線。2006年3月28日，奇瑞第50萬輛汽車下線。2007年8月22日，奇瑞第100萬輛汽車下線。2010年3月26日，第200萬輛奇瑞汽車下

2、線。目前，奇瑞公司已具備年產90萬輛整車、發(fā)動機和40萬套變速箱的生產能力。奇瑞公司旗下現(xiàn)有奇瑞、瑞麒、威麟和開瑞四個子品牌，產品覆蓋乘用車、商用車、微型車領域。目前，奇瑞已有16個系列數十款車型投放市場，另有數十款儲備車型將相繼上市。2009年實現(xiàn)整車銷售達50萬輛，同比08年增長40%，連續(xù)卻年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠軍，連續(xù)七年成為中國最大的乘用車出口企業(yè)。中國汽車行業(yè)渠道現(xiàn)狀奇瑞汽車的高速發(fā)展是中國汽車市場發(fā)展的一個縮影，在這十年的發(fā)展中，不同類型的汽車生產廠家對于產品銷售渠道的建設卻有著不盡統(tǒng)一的想法。這里，我們從合資品牌、自主品牌中分別選取了一個代表：大眾和比亞迪。大眾品牌在中國市場

3、分別有“一汽大眾”、“上海大眾”以及“進口大眾”三個品牌，近兩年，出于對品牌形象提升、資源配置更合理，及渠道效率最大化的考慮，大眾一直在積極開展網絡合并的工作。雖然在這一過程中遇到各種各樣的難題，似乎并沒有阻擋大眾在中國“合并”的決心。相反，作為中國自主品牌的后起之秀，比亞迪汽車卻作出了另一個選擇分網銷售“BYD”產品。目前，比亞迪在中國市場分為A1、A2、A3和A4四個銷售網絡，分別銷售F系列、S系列、M系列和G系列超過10款不同的車型。同樣是中國自主品牌的奇瑞汽車又是如何布局中國市場的呢？讓我們看看奇瑞汽車在這13年的發(fā)展中都走過了什么樣的渠道建設之路。奇瑞汽車渠道建設歷程1997年至20

4、04年-專賣店97年至04年是中國汽車高速發(fā)展的起步階段，“4S店”的概念剛剛興起于中國市場，整個汽車零售行業(yè)的主要模式都是以汽車專賣店的形式為主，奇瑞也沒例外。當時的專賣店有三種形式：即四位一體的4S店，專做銷售功能的3S店及專做售后服務的1S店。這一階段中，奇瑞品牌的經銷商中主要呈現(xiàn)的問題有：經銷商不愿意開發(fā)周邊市場，也不愿意采取任何市場推廣行動。因為即便是開發(fā)好了的市場也不一定屬于自己，消費者完全有可能去別的經銷商那里購車。因此，經銷商沒有開發(fā)市場的積極性。在一個城市中同一車型有多個經銷商，相互之間以價格戰(zhàn)的形式進行惡性競爭。而且每個經銷商都集中力量去銷售暢銷的車型，而對于那些相對不太暢

5、銷的車型或新車型則缺乏銷售的積極性，這極大地影響了奇瑞品牌戰(zhàn)略的實施。這也是導致QQ車型在市場上一枝獨秀而其他車型銷售不佳的根本原因。此外，不同檔次車型共居一室也不利于差異化銷售，比如QQ的顧客群和東方之子的顧客群差別相當大。另一方面，經銷商加入某一品牌的銷售網絡都是以盈利為第一目的的，激烈的市場競爭及自主品牌較低的利潤率，迫使他們中的有相當一部分開始兼營其他品牌，甚至有的經銷商脫離了奇瑞公司而加入其他品牌的行列，這使奇瑞公司感到需要與經銷商建立相對穩(wěn)固的合作關系。這一階段的最終解決時，在2004年，全國汽車行業(yè)整體出現(xiàn)27%的增幅的情況下，奇瑞銷量卻出現(xiàn)了10%的下降。2005年至2007年

6、-產品分網+直營店分網銷售，即汽車廠商將旗下不同系（品牌）汽車，授權給不同經銷商進行獨立銷售的渠道模式。奇瑞公司是國內廠商這種渠道模式的首位嘗試者。2005年，奇瑞公司將現(xiàn)有車型劃分為S系列（QQ）、A系列（風云和旗云）、B系列（東方之子）、T系列（瑞虎）四大系列。將這些車型分成兩張網，一張網銷售ST系列車，另一張網銷AB系列車。奇瑞公司分配品牌的依據是經銷商的實力。具體方法就是通過競標方式，經銷商上報自己期望銷售的車型、目標銷售量，隨后廠家進行分配。同時，減少銷售網絡中一級成員的數量，增加市場覆蓋面。在實行專賣店的基礎上，建立二級代理銷售制。奇瑞公司所有的一級經銷商都必須互為二級代理。這一階

7、段中，奇瑞另一大舉措是，針對部分市場份額較低的區(qū)域，采用建設奇瑞直營店的模式，通過相對強大的資金、人員迅速提升該區(qū)域銷量及份額，幫助當地經銷商進行市場開拓，待見到明顯效果后，再轉售予當地的經銷商繼續(xù)經營。因此直營店是其他渠道模式重要的補充形式。2005年，廣州，建立了第一個廠家直營店2007年7月，杭州，建立了第二家直營店2007年10月，南京，南京的直營店開業(yè)2007年至2008年-汽車城2007年4月，奇瑞又提出了新的營銷渠道變革，即“一一工程”、“雁隊結構”、“超鉆計劃”，促使奇瑞單品牌4S店集群“縱橫中國”工程的實施，奇瑞汽車城開始在全國范圍內建立起來?！啊惫こ痰膶嵤?根據奇瑞區(qū)域網絡

8、規(guī)劃和城市分類，對不同類別城市規(guī)劃品牌經營組合。引導和促進銷售服務商與奇瑞同步快速發(fā)展，充分保障廣大老經銷商利益，在銷能擴充中優(yōu)先發(fā)展，以形成對終端細分市場深度開發(fā)，促使雁隊結構的最終形成。雁隊結構的形成指根據經銷商的年銷售額，將經銷商分別分為普通級、銀級、黃金級、白金級、鉆石級等五種級別進行管理，根據五種級別的數量排序后，形成的一個結構為類似雁隊的結構趨勢，這種排序結構被稱為“雁隊結構”，雁隊結構的形成也促使奇瑞在原本五級分類管理的體系中再次創(chuàng)新，超鉆計劃就此形成。超鉆計戈U：超鉆計劃是指由于經銷商團隊整體的發(fā)展，原鉆石級經銷商團隊進一步分化，原標準不能有效描述此級別經銷商的特征，故在鉆石級

9、經銷商的基礎上根據銷量或銷售額（年銷量超過1萬輛或銷售額超過4.8億元），新劃分出超鉆經銷商，并給予重點扶持，樹立標桿，以全面提升服務能力及品牌形象?？梢哉f超鉆計劃是奇瑞鼓勵經銷商做大做強的又一重要舉措，是建立奇瑞單品牌4S店集群的基礎保障?！翱v橫中國戰(zhàn)略”縱橫中國戰(zhàn)略是指經營奇瑞所有產品的超級經銷商集團，將形成縱線：北起哈爾濱，經102國道到北京，再經107國道到深圳，貫穿10省12市；橫線：西起烏魯木齊，經102國道至上海，貫穿7省9市；共跨越16省20市的縱橫中國的陣營。這些超級經銷商集團，4S店集群除了具備4S功能，還包括了保險、上牌、客戶聯(lián)誼等附加功能的一站式服務，以提供消費者更服務

10、的店面。陜西伊勢威建立了第一家奇瑞汽車城。它的意義是：進一步支持經銷商做大做強，涌現(xiàn)更多的全國一流經銷企業(yè)，使奇瑞銷售渠道競爭力進一步加強，成為其核心競爭力之一；奇瑞汽車城的功能將在4S店的功能外繼續(xù)延伸，使奇瑞的服務更加集約化，大大加強后市場功能，用戶將得到更多的產品附加值；經銷商整體素質將進一步提升，從更深的層次提升了奇瑞品牌。然而，龐大的渠道變革最終導致的結局卻是能能經銷商兩級分化，同時也導致了經銷商與奇瑞廠家的兩級分化：大經銷商越走越近，小經銷商越走越遠關系緊張；讓奇瑞意想不到的是，當奇瑞營銷出現(xiàn)危機需要向經銷商壓車共度難關的時候，區(qū)域“超級經銷商”的消極導致區(qū)域失控、欲振乏力。奇瑞汽

11、車總體銷量排名由2007-2008年初的第三、四名降到了第七、八名。2009年至今-品牌分網2009年，奇瑞汽車先后成立瑞麒、威麟和開瑞品牌，加上原有的奇瑞品牌，奇瑞汽車達到四大品牌并駕齊驅的戰(zhàn)略格局。從品牌定位的角度上講，奇瑞品牌定位于大眾型乘用車，價位空間3.0813.98萬元；瑞麒品牌定位于中高端轎車價格區(qū)間為3.8817.98萬元；瑞麟品牌定位于中高端多功能商務車型，價格區(qū)間為10.9817.98萬元；開瑞品牌定位于開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的小型微客，價格區(qū)間為2.686.28萬元。按照奇瑞汽車的戰(zhàn)略要求，四大品牌必須有各自獨立的銷售網絡，彼此間不共用任何渠道資源。至此，奇瑞汽車已發(fā)展成擁有868

12、家銷售服務4S店，覆蓋了除港澳地區(qū)以外的全國市場，成為國內最大的汽車銷售網絡之一。其中奇瑞銷售網點450余家、麒麟銷售網點160余家、開瑞銷售網點250余家。而在奇瑞品牌內部，由于旗下車型眾多，仍然保留了當初的產品分網銷售模式，其中一個網絡銷售A系列、風云系列和瑞虎系列，即銷售一部；另一個網絡銷售旗云系列、S系列（即QQ系列）和東方之子系列，即銷售二部。據了解，歸屬兩個不同銷售部的經銷商仍可以互為二級，銷售非一級代理的車型。對案例問題的解答分網銷售模式對奇瑞汽車的發(fā)展有何利弊？.我們從“品牌分網”和“產品分網”兩個維度來解答這一問題。產品分網指的是在奇瑞品牌下分為銷售一部和銷售二部兩個銷售網絡

13、。品牌分網對奇瑞汽車的利大于弊按照奇瑞四大品牌的制定策略，品牌間有著各自明確的目標客戶群，產品間不存在受眾群沖突；因為品牌間獨立發(fā)展，資源分配更加清晰，四大品牌有著各自獨立的團隊，可以保持高速同步的發(fā)展。在奇瑞汽車（包括威麟汽車銷售公司）的角度，網絡密集度尚不算大，經銷商數目不多，便于對經銷商進行管理。瑞麒、威麟、開瑞品牌尚處咋新品牌快速鋪設網絡階段，對經銷商而言，入網門檻比加入成熟的合資品牌要低很多，在資金要求方面甚至只有合資品牌要求的一半左右，同時，在奇瑞金融公司的幫助下，能夠迅速的展開銷售工作。但是，渠道建設的進程中存在極大的變數，伴隨著新品牌的快速成長，是否還會出現(xiàn)奇瑞品牌下經銷商互為

14、二級代理的現(xiàn)象出現(xiàn)？這樣的問題對新入網的經銷商而言，風險未明。另一方面，瑞麒、威麟、開瑞品牌還處在成長階段，產品知名度不高、品牌營銷力度不夠、產品種類少、產品銷售量不高，這些問題都會導致經銷商利潤薄弱，投資回報期相對較長。綜合而言，按照奇瑞汽車的發(fā)展戰(zhàn)略，品牌分網有著更為長遠的利益。產品分網對奇瑞汽車的利大于弊現(xiàn)階段，奇瑞品牌下車型眾多，銷量表現(xiàn)不盡相同，對經銷商而言，利潤保證也各部相同。這時，將產品分網銷售，對奇瑞車而言可以將營銷做得更加細化，熱銷車型可以繼續(xù)保證市場份額，相對滯銷的車型也能保證其在相應的目標細分市場中占有一席之地。相應的，經銷商彼此互為二級代理的現(xiàn)狀給奇瑞汽車的渠道管理帶來

15、了不小的問題，如何平衡經銷商間的利益沖突是區(qū)域一級管理者的重中之重。產品分網對經銷商而言弊大于利對奇瑞品牌的經銷商而言，分網后可供銷售的車型減少了，不會像分網之前，十幾款車型都有銷量任務壓力，營銷成本分配混亂，往往不能達到收益率的統(tǒng)一，而分網后就顯得更為簡單明了，營銷工作的效率更高。但是，可供銷售的車型減少了，原本可以帶來巨大的利潤的車型被分割出去了，無形中讓經銷商的利潤也下降了。而且，同一區(qū)域中經銷商互為二級代理的模式讓彼此間的利益沖突提升了，例如，一個銷售一部的經銷商想賣屬于二部網絡下的車型，就需要從銷售二部的經銷商處提車，再賣給消費者，這一過程可能會使產品的價格提升10002000元，在

16、現(xiàn)在高度信息化的社會中，只會有極少數的消費者會忽視這種利益上的損失，而在銷售一部的經銷商處購買這款產品。產品分網對消費者弊大于利對該品牌有極大忠誠度的現(xiàn)有消費者而言，通過品牌內的分網模式可享受對某種偏好度高的產品的針對性、專業(yè)性、綜合性信息和服務。再有，分網后分銷商之間為留住消費者、提高銷量而產生的競爭模式導致了消費者的可議價空間。但是，同樣的品牌，分網的結果是消費者進店找不到想要的產品，這種分網模式限制了消費者廣泛接觸產品信息的機會。在另一個層面上，消費者混淆經銷商詢問產品信息或要求其他咨詢服務時因沒有完善的整合系統(tǒng)，而且經銷商之間又是競爭模式的情況下，沒有問對家其反饋的質量很差。這種讓消費

17、者混亂的品牌內的分網模式不僅讓現(xiàn)有的忠誠度不是那么高的消費者流失，而且會導致潛在消費者也流失。對奇瑞汽車渠道建設的一些想法在對奇瑞汽車渠道建設的了解過程中，我們還關注到一些數據，讓我們從側面對目前奇瑞汽車渠道發(fā)展有了一些其他的想法。品牌間營銷推廣不平衡我們從艾瑞的廣告數據庫iAdTracker上查找了奇瑞汽車在網絡廣告發(fā)布上的數據，不難看出奇瑞汽車對四大品牌并不是一視同仁的。投放金額（萬元）百分比奇瑞開瑞瑞麒威麟對于瑞麒、威麟和開瑞品牌而言，生存和發(fā)展之艱難可見一斑。品牌間產品線支持不平衡奇瑞品牌下現(xiàn)擁有QQ、東方之子、旗云、瑞虎等17款車型，而瑞麒和威麟品牌下各僅有4款車型、開瑞品牌下僅有5

18、款車型可供銷售。在銷量的表現(xiàn)上相應的貢獻度差異極大。品牌2010年銷量份額奇瑞42148883.55%瑞麒340846.76%開瑞145872.89%威麟343066.80%產品分網后導致軟件配置跟不上硬件配置來自“聯(lián)信調查”2010中國汽車品牌銷售服務滿意度指數調研及2010中國汽車品牌售后服務滿意度指數調研數據顯示，自主品牌兩項的平均得分分別為802分和795分，而奇瑞品牌得分僅為778和777分，分列倒數第三和倒數第七。取得如此“成績”，與奇瑞品牌分網銷售模式密不可分。綜合以上所有分析，我們認為，對于奇瑞汽車而言，品牌分網將是大勢所趨。但這一過程中，必須掌控好品牌間資源的合理分配，包括各品牌產品線的支持、營銷推廣的力度等各方面；而