激勵與人性管理ppt課件

1、人性管理技術道格拉斯麥戈雷格Douglas McGregor提出了兩種截然相反的觀念：以為人的本性是消極的X實際，以及人的本性是積極的Y實際。在察看了管理人員對待員工的方式后，麥戈雷格得出結論：一個管理者關于人性的觀念是建立在一系列特定的假設根底之上的。他傾向于根據(jù)這些假設塑造本人對待下屬的行為。.人性管理技術根據(jù)X實際，管理者持有以下四種假設：(1) 員工天生厭惡任務，并盡能夠地逃避任務(2) 由于員工厭惡任務，必需對其進展控制、控制、或懲罰，迫使其到達目的。(3) 員工逃避責任，并且盡能夠地尋求正式的指點；(4) 大多數(shù)員工以為，平安感在任務的相關要素中最為重要，并且不具備進取心。.人性管

2、理技術根據(jù)Y實際，管理者持有四個相反的假設：(1) 員工會把任務看成同休憩或文娛一樣自然的事；(2) 員工假設對任務作出承諾，他能自我引導和自我控制；(3) 普通的人都能學會接受甚至自動承當責任；(4) 人們普遍具有發(fā)明性決策才干，而不只是管理層的中心人物具有這種才干。.鼓勵技術我們可以用外在的行為來定義鼓勵 m o t i v a t i o n：遭到鼓勵的人比沒有遭到鼓勵的人表現(xiàn)出更大的努力，但這樣的定義是相對的。沒通知我們的更多描畫性而非本質性的鼓勵的定義是：鼓勵是去做某事的志愿，并以行為才干滿足個人的某些需求為條件。在我們的術語中，“需求n e e d一詞意味著使特定的結果具有吸引力的

3、一種生理和心思上的缺乏。.鼓勵技術鼓勵的根本過程未被滿足的需求產(chǎn)生緊張的心思形狀，緊張刺激個人內(nèi)在的驅動力，這些驅動力產(chǎn)生尋求特定目的的行為。假設目的到達，那么需求得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工遭到鼓勵后，就處于緊張形狀，為了緩解緊張形狀，他們就會忙于任務。緊張程度越高，越需求做更多的任務來緩解緊張。所以當看到員工們努力任務的時候，我們以為員工們是被他們所看重目的的實現(xiàn)愿望而驅動的。.鼓勵技術假設我們接受麥戈雷格的分析，那么鼓勵的含義是什么呢？答案在馬斯洛的框架中得到了最好的表述。X實際假設低級需求主導個體行為， Y實際假設高級需求主導個體行為。麥戈雷格本人以為Y實際比X實際更有效，所以他提

4、出一些鼓勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰(zhàn)性的任務、建立融洽的群體關系等。遺憾的是，沒有證據(jù)證明哪套假設更有效，或者說接受Y實際后，改動了員工行為，相應就能提高員工積極性，也許以后能有新證聽闡明X實際或者Y實際能適宜于特定的情境。.生理需求平安需求社交需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)更高的薪資有價值的覺得自我價值馬斯洛的需求層次實際.生理平安歸屬與愛尊重自我實現(xiàn)馬斯洛的需求層次實際.五種主要需求漸進變化圖 需求的相對強度時間ABC生理平安愛與歸屬尊重自我實現(xiàn)D.鼓勵要素 精神保健要素 物質赫茲伯格的雙要素實際.稱心要素與不稱心要素比較.赫茲伯格的雙要素實際根據(jù)赫茲伯格的觀念，帶來任

5、務稱心的要素和導致任務不稱心的要素是毫不相關和截然不同的。管理者假設努力消除導致任務不稱心的要素，能夠會帶來安靜，卻不一定有鼓勵作用。他們能安撫員工，卻不能鼓勵員工。因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)視，人際關系，任務環(huán)境和工資這樣的要素稱為保健要素。當具備這些要素時，員工沒有不稱心，但是它們也不會帶來稱心。假設我們想在任務中鼓勵人們，赫茲伯格提出，要強調(diào)成就、認可、任務本身、責任和提升，這些要素是人們所尋求的內(nèi)部獎勵。.現(xiàn)代鼓勵實際早期鼓勵實際雖然廣為人知，但遺憾的是經(jīng)不起嚴密的琢磨。不過它們也不是沒有任何可取之處。許多現(xiàn)代實際都有一個共同點：每個實際都有相當確鑿的支持性資料。當然這并不闡明這些實

6、際是無可辯駁的。我們稱其為現(xiàn)代實際不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當前對員工鼓勵藝術的解釋情況。.三種需求實際戴維麥克利蘭 David McClelland和其他人提出了工作場所的三種相關動機或需求：(1) 成就需求n A c h 追求杰出，實現(xiàn)目的，爭取勝利的內(nèi)驅力。(2) 權益需求n P o w 使他人去做在某種程度上是他們不該做的行為的需求。(3) 親和需求n A f f 建立友好和親密的人際關系的愿望。.三種需求實際一些人具有獲得勝利的劇烈動機。他們追求的是個人成就而不是勝利的報酬本身，他們有一種愿望，希望使事情做得比以前更好或更有效率，這種內(nèi)驅力就是成就需求。經(jīng)過對成就需求

7、的研討，麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。當高成就需求者以為一項義務勝利的能夠性是0 . 5時，也就是他們估計具有5 0 %勝利的時機時，他們的績效最高。他們喜歡設置需求經(jīng)過一定努力才干實現(xiàn)的目的，當勝利和失敗的能夠性幾乎相等時，是一個人從個人努力中獲得勝利感和稱心感的最正確時機。.三種需求實際權益需求是影響和控制其他人的愿望。具有高權益需求的人喜歡承當責任，努力影響其他人，喜歡處于競爭的和注重位置的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關懷聲威和獲得對其他人的影響力。.三種需求實際麥克利蘭提出的第三種需求是親和需求。具有高合群需求的人努力尋求友愛，喜歡協(xié)作性的而非競

8、爭性的環(huán)境，盼望有高度相互了解的關系。.目的設置實際大量的證據(jù)支持目的設置實際 Goal-setting Theory。該實際提出，指向一個目的的任務意向是任務鼓勵的主要源泉。也就是說，目的通知員工需求做什么,以及需求作出多大努力。我們可以這樣說：明確的目的能提高績效；一旦我們接受了困難的目的，會比容易的目的帶來更高的績效。詳細的、困難的目的比“盡最大努力的籠統(tǒng)的目的效果更好。目的的詳細性本身就是一種內(nèi)部鼓勵要素。.公平實際公平實際(Equity Theory)指出員工們首先思索本人從任務中得到的產(chǎn)出以及投入到任務中的投入，然后把本人的投入-產(chǎn)出比和其他相關人員的投入-產(chǎn)出比相比較，假設得出的

9、比率與相比較的其他人的比率相等，那么就處于公平形狀。他們以為他們所處的環(huán)境是公平的公平極為重要。當他們發(fā)現(xiàn)比率不相等時，他們就會感到不平等。也就是說員工以為本人的報酬過低或過高，此時，員工將試圖糾正這種不公平。.公平實際員工們所選擇的用來進展比較的參照物在公平實際中是個重要的變量。參照物被分成三類“他人、“系統(tǒng)和“本人?！八藚⒄障导劝ū窘M織中類似任務的其他個體，也包括朋友、鄰居，在口傳、報紙和雜志、正執(zhí)行的工資制度或者勞動合同等信息的根底上，員工們可以把本人的報酬與他人的報酬進展比較?！跋到y(tǒng)參照物包括組織的薪酬政策和程序以及系統(tǒng)的行政管理制度，也思索到整個組織范圍內(nèi)隱性和顯性的薪酬政策。組

10、織設定的薪酬分派的優(yōu)先次序也是該參照系一個主要決議要素?！皞€人參照是指個體特定的投入-產(chǎn)出比率。這一參照系受個人先前的任務閱歷和家庭負擔的影響。.過高報酬對A員工不公平過低報酬對B員工不公平過低報酬對A員工不公平過高報酬對B員工不公平A員工B員工產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入罪惡感罪惡感憤怒憤怒滿意滿意公平的報酬給 A員工公平的報酬給 B員工公平實際.公平實際公平實際指出，當員工感到不公平常，會采取以下5種選擇的一種或多種：(1) 歪曲本人或他人的投入或產(chǎn)出；(2) 采取某種方式的行為使他人改動投入與產(chǎn)出；(3) 采取某種方式的行為使本人改動投入與產(chǎn)出；(4) 選擇不同的參照

11、物；(5) 辭去任務。.公平實際公平實際提出了與不公平報酬有關的4種觀念：(1) 假設以時間計酬，報酬過高的員工的消費率高于報酬公平的員工。為了添加投入以堅持公平，按小時拿薪水的計時工會提高消費的數(shù)量或質量。(2) 假設以產(chǎn)量計酬，報酬過高的員工比報酬公平的員工產(chǎn)量低，但質量高，實行計件工資的員工經(jīng)過添加努力來到達公平，這可以帶來更高的產(chǎn)量或質量，但是產(chǎn)量的添加只能加劇不公平，由于消費的每一單位會帶來更高的報酬。因此，努力的方向應該是提高質量而不是產(chǎn)量。.公平實際(3) 假設以時間計酬，報酬過低的員工的產(chǎn)量更低，質量更差。員工的努力程度會降低，從而導致比公平報酬者的產(chǎn)量更低，質量更差。(4)

12、假設以產(chǎn)量計酬，與報酬公平的員工相比，報酬過低的員工產(chǎn)量高而質量差。實行計件工資能帶來公平，由于犧牲質量而追求產(chǎn)量導致在投入不添加或添加極少的情況下帶來報酬的添加。.公平實際最近的研討繼續(xù)地證明了期望實際：員工的鼓勵不僅遭到絕對報酬的影響，也明顯遭到相對報酬的影響，當員工感到不公平常，他就要采取行動來改動情況，結果能夠是低或高的消費率，添加或減少產(chǎn)量，缺勤添加或自動辭職。.期望實際期望實際以為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為能夠帶來的結果的期望度，以及這種結果對行為者具有的吸引力。詳細而言，當員工以為努力會帶來良好的績效評價時，他就會遭到鼓勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織

13、獎勵，如獎金、加薪或提升；組織獎勵會滿足員工的個人目的。.期望實際期望實際著眼于3種關系：(1) 吸引力 個體在任務中可以獲得的潛在成果或報答對滿足個體的需求的重要程度。(2) 績效-獎酬關系 個體置信一定程度的績效會帶來所希望的獎酬的程度。(3) 努力-績效關系 個體以為經(jīng)過一定程度的努力會帶來一定績效的能夠性。.期望實際鼓勵對個體行為努力影響的劇烈程度，取決于她對所想獲得的目的的自信心的程度。假設她完成了目的績效，她能否就可以得到充分的獎勵？假設她獲得了組織獎勵，獎勵能否實現(xiàn)了她的個人目的？簡化的期望模型.期望實際期望實際的四個步驟：第一、任務可以給員工帶來什么樣的結果？結果也許是正面的：

14、薪金、平安、友誼、信任、小恩惠，展現(xiàn)人才和技藝的時機。另一方面，員工也許以為結果是負面的：疲勞、負擔、受挫、不安、嚴峻的監(jiān)視、炒魷魚的要挾等。重要的是，期望的結果與現(xiàn)實是沒有聯(lián)絡的，不論員工的認知能否正確，關鍵的問題是他們對結果的認知。.期望實際第二、結果對員工有多大的吸引力？他們的評價是正面的、負面的、還是中性的，對于個人來說，個人觀念、個性和需求明顯是內(nèi)在要素。假設讓人以為是有吸引力的正面評價，那么就會情愿得到它。其他人也許發(fā)現(xiàn)是負面的，那么他就不情愿實現(xiàn)它，另外部分人也許以為是中性的。.期望實際第三、為了到達績效、員工會表現(xiàn)出怎樣的行為？假設員工不清楚為了到達結果他應該怎樣做，結果不能夠

15、對員工個人的績效沒有任何影響。例如，說到績效，客觀地說就是什么是“做好，并根據(jù)什么規(guī)范對員工的績效進展評價？.期望實際最后，員工如何對待他們做事的時機？當員工對本人的競爭力和對于決議勝利變量的控制力作出思索后，他們?nèi)绾闻袆e勝利的能夠性？員工對績效、獎勵和結果的稱心度的預期，決議了他們的努力程度，而不是客觀結果本身。.鼓勵實際的文化局限性當前大多數(shù)的鼓勵實際都是由美國人提出的關于美國員工的實際。這些實際中內(nèi)在的大多數(shù)特征是親美國的，其中最明顯的親美國特征能夠是個人主義和男性主義之類的東西。.鼓勵實際的文化局限性馬斯洛的需求層次實際以為，人們由生理需求開場，然后沿著這個需求層次的順序前進：生理、平安、社交、尊重和自我實現(xiàn)。這個需求層次的根本運用，是符合美國文化的。在一些國家，如日本、希臘和墨西哥，不確定性躲避的特征是很明顯的，因此，平安需求能夠處于需求層次的頂端。在一些具有女性主義特