展升贏(yíng)在執(zhí)行

1、贏(yíng)在執(zhí)行(zhxng)“沒(méi)有(mi yu)執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力”展升眼鏡有限公司 內(nèi)部培訓(xùn)資料主講：楊基志1共一百一十四頁(yè)2共一百一十四頁(yè)執(zhí)行力企業(yè)管理的最大黑洞沒(méi)有(mi yu)執(zhí)行力執(zhí)行力是一切的“關(guān)鍵” 執(zhí)行力3共一百一十四頁(yè)執(zhí)行力 “必須塑造一個(gè)讓主管可以做壞人的環(huán)境，因?yàn)橐?yoqi)人去執(zhí)行是最難的，不做壞人不行。” 李焜耀明基電通董事長(zhǎng) “人的一生，無(wú)論(wln)做什幺事，都應(yīng)該是積極參與，全力以赴，要有這樣的企圖心，才會(huì)成功。什幺叫執(zhí)行力，就是把這八個(gè)字放在心里！” 盧正昕建華金控執(zhí)行長(zhǎng) “多跟員工接觸是蠻好的。提供最好的工具資源，員工成功才算我成功?！?徐光宇統(tǒng)一星巴克總經(jīng)理

2、 4共一百一十四頁(yè)執(zhí)行力 “所有(suyu)好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！?張明正趨勢(shì)科技董事長(zhǎng) “領(lǐng)導(dǎo)者要讓?xiě)?zhàn)士愛(ài)打仗，要用各種方法調(diào)動(dòng)人員的積極性；要讓?xiě)?zhàn)士會(huì)打仗，要通過(guò)(tnggu)持續(xù)的練兵，提升人員的綜合素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)?！?柳傳志聯(lián)想集團(tuán)公司總裁 “經(jīng)營(yíng)公司重要的就是上行下效，上面重視什幺，下屬就會(huì)執(zhí)行什幺?！?郭臺(tái)銘鴻海集團(tuán)總裁 5共一百一十四頁(yè) 針對(duì)中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3.7歲這一問(wèn)題，我們對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非 =破壞性的做。10的人正在等待著什么 = 不想做。20的人正

3、在為增加庫(kù)存而工作 = “蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn) = 在做，而是負(fù)效勞動(dòng)。40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = 想做，而不會(huì)做。只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 企業(yè)發(fā)展到一定階段后，“管理變革問(wèn)題是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。對(duì)此，企業(yè)文化就像花拳繡腿，根本無(wú)法發(fā)揮作用；管理制度形同虛設(shè)、高額獎(jiǎng)金不僅沒(méi)有實(shí)質(zhì)的激勵(lì)作用，反而出現(xiàn)負(fù)面作用；管理者與被管理者之間的對(duì)抗問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，中高層管理人員缺少執(zhí)行力、績(jī)效推進(jìn)的阻力大，效率低下、導(dǎo)致(dozh)管理者管理情緒化、管理者與被管理者之間背信離德。這種

4、情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán)。如何突破這一發(fā)展屏障呢？執(zhí)行！跟進(jìn)！執(zhí)行！跟進(jìn)！6共一百一十四頁(yè)第一(dy)單元執(zhí)行為什么是企業(yè)成長(zhǎng)(chngzhng)的關(guān)鍵執(zhí)行才是促成一個(gè)戰(zhàn)略成功的真正關(guān)鍵因素。 IBM前任董事長(zhǎng)/CEO郭士納7共一百一十四頁(yè)一、執(zhí)行(zhxng)是什么說(shuō)法一：執(zhí)行就是把事情做完。說(shuō)法二：執(zhí)行是有與公司的經(jīng)營(yíng)、構(gòu)想或規(guī)劃是相對(duì)的。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)。說(shuō)法三：所謂執(zhí)行力就是務(wù)實(shí)(w sh)運(yùn)作的細(xì)節(jié)（韋爾奇語(yǔ)）。說(shuō)法四：執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量（郭士納語(yǔ)）。8共一百一十四頁(yè)執(zhí)行：“執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)(mbio)的重要組成部分，它是目標(biāo)(

5、mbio)和結(jié)果之間缺失的一環(huán)”。 “缺失(qu sh)的一環(huán)”：比喻為目標(biāo)和結(jié)果之間建立的關(guān)鍵但無(wú)法明確描述的聯(lián)系。 從最基本的意義上來(lái)說(shuō)，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。9共一百一十四頁(yè)關(guān)鍵要點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)；執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為(chngwi)組織文化的核心成分。10共一百一十四頁(yè)執(zhí)行(zhxng)的核心： 執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體(jt)過(guò)程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程圖1-1：執(zhí)行的核心11共一百一十四頁(yè)圖1-2：執(zhí)行(zhxng)定義圖示決策(juc)計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo) 能力 + 手段執(zhí)行力

6、12共一百一十四頁(yè)二、執(zhí)行(zhxng)為何是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素 堅(jiān)定(jindng)的執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的根本保證何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是研究對(duì)手的學(xué)問(wèn)。明天想做什么，而今天開(kāi)始做什么？1、戰(zhàn)略的本質(zhì)中有許多不可控制、非常規(guī)和不可預(yù)料的因素，需要執(zhí)行要素的充分配合。而且通常在戰(zhàn)略的理解上存在巨大的差異。2、即便各部門(mén)、員工正確理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯(cuò)誤地做另外一些與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的、甚至相反的事情，也就是說(shuō)，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為這些事情是實(shí)施戰(zhàn)略所需要的。3、并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵(lì)因?yàn)樽稣_的事而受獎(jiǎng)勵(lì)，并被激勵(lì)去做改善另外一些方面。4、戰(zhàn)備方案的變化是一種常態(tài)，需要執(zhí)行手段的不斷適應(yīng)。

7、13共一百一十四頁(yè)避免戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行脫節(jié)的四大誤區(qū)：1、戰(zhàn)略制訂部門(mén)或計(jì)劃部門(mén)完全(wnqun)接管了戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂。2、戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)程支配戰(zhàn)略制訂部門(mén)。3、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)實(shí)際上根本沒(méi)有什么效果。4、戰(zhàn)略計(jì)劃的程序沒(méi)有發(fā)展成真正的戰(zhàn)略選擇。案例：1、IBM的戰(zhàn)略(zhnl)與執(zhí)行2、Y公司的戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略制訂能否交給戰(zhàn)略計(jì)劃部？14共一百一十四頁(yè)圖1-3：戰(zhàn)略(zhnl)與執(zhí)行的關(guān)系示意圖分析(fnx)制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略不被執(zhí)行的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略15共一百一十四頁(yè)二、執(zhí)行為何(wih)是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素 準(zhǔn)確(zhnqu)的執(zhí)行是策略實(shí)施的基本環(huán)節(jié)策略是戰(zhàn)略的細(xì)化和具體措施，它解決的是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。策略制

8、定（馬謖：蜀軍大敗、丟掉了自己的性命）策略的成功二者密不可分策略執(zhí)行（趙云：常勝將軍）案例：N白酒制造企業(yè)的策略變味16共一百一十四頁(yè)二、執(zhí)行為何是企業(yè)(qy)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素 嚴(yán)格的執(zhí)行(zhxng)是組織運(yùn)行的核心技術(shù)案例：同一制度下的兩家企業(yè)企業(yè)是一個(gè)組織，但不是一個(gè)一般的組織，而是一個(gè)需要在市場(chǎng)上拼生死的組織。孫武和吳起1、執(zhí)行使得管理人員所做的幾乎每一件事都在某些方面影響著部屬的行動(dòng)。（蝴蝶效應(yīng)）2、管理人員與部屬雙方在執(zhí)行過(guò)程中的相互影響導(dǎo)致管理變形。17共一百一十四頁(yè)二、執(zhí)行為何(wih)是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素 尊重執(zhí)行是文化(wnhu)扎根的有效前提企業(yè)文化是企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂，一個(gè)優(yōu)

9、秀企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)有一個(gè)好的前景，一個(gè)差勁的企業(yè)文化將葬送企業(yè)的前程。1、公司應(yīng)該做什么？2、公司如何做你要做的？3、決定你需要誰(shuí)？ 收起你那可笑的自己都不相信的標(biāo)語(yǔ)吧，建立起你真正的經(jīng)過(guò)時(shí)間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。案例：1、遠(yuǎn)大集團(tuán)的“我制定，你執(zhí)行” 2、聯(lián)想重點(diǎn)培育執(zhí)行文化18共一百一十四頁(yè)圖1-4：執(zhí)行(zhxng)對(duì)于企業(yè)的意義戰(zhàn) 略執(zhí) 行管 理文 化策 略19共一百一十四頁(yè)三、執(zhí)行(zhxng)怎樣成為企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素圖1-5：企業(yè)成長(zhǎng)(chngzhng)三大要素示意圖企業(yè)人 員資 源組 織要點(diǎn)：通過(guò)組織激勵(lì)員工整合資源 組織：激活與啟動(dòng)制

10、度（成功的企業(yè)家都是組織大師） 人員：讓人員變成員工（領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)影響員工心態(tài)） 資源：資源整合為要素（1+11）20共一百一十四頁(yè)圖1-6：企業(yè)(qy)成長(zhǎng)要素與企業(yè)(qy)成長(zhǎng)的關(guān)系企業(yè)制 度組織員 工人員要 素資源案例：實(shí)達(dá)的執(zhí)行失誤直接影響(yngxing)成長(zhǎng)21共一百一十四頁(yè)第二(d r)單元什么構(gòu)成執(zhí)行的核心(hxn)要素 一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡(jiǎn)單的堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之變成現(xiàn)實(shí)。 美國(guó)GE前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇22共一百一十四頁(yè)圖2-1：構(gòu)成執(zhí)行(zhxng)的四要素心 態(tài)角 色工具流程執(zhí) 行23共一百一十四頁(yè)一、心態(tài)要素怎樣(znyng)構(gòu)建執(zhí)行力圖2-2：態(tài)

11、度是心態(tài)(xn ti)要素的基本活動(dòng)狀態(tài)信 念激 情態(tài) 度24共一百一十四頁(yè)態(tài)度(ti du)的特點(diǎn)表2-1 態(tài)度的主要(zhyo)特征 項(xiàng)目態(tài)度的主要特征描述性定義例子態(tài)度會(huì)影響接受刺激的本能反應(yīng)對(duì)特定對(duì)象與狀況自然形成的態(tài)度，會(huì)左右來(lái)自該特定對(duì)象與狀況之刺激的接受方式對(duì)某人一旦有反抗態(tài)度時(shí)，就無(wú)法虛心接受其言辭，會(huì)有抗拒的心態(tài)；若其言辭屬于忠告或建議，這種傾向尤為明顯。又如，部屬對(duì)上級(jí)抱有反抗態(tài)度時(shí)，對(duì)待上級(jí)所給他的忠告或建議就會(huì)有抵觸情緒態(tài)度一旦形成，就不容易改變無(wú)論由于長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)所形成的態(tài)度，或是由強(qiáng)烈感情在短時(shí)期內(nèi)形成的態(tài)度，一旦形成，就很難加以改變熱愛(ài)公司，對(duì)公司不滿(mǎn)，對(duì)別人不信任的

12、態(tài)度等態(tài)度帶有感情成分態(tài)度有程度上的差異，但都帶有感情的成分。因此，單純從理性上來(lái)啟發(fā)對(duì)方的態(tài)度時(shí)，很難有令人滿(mǎn)意的效果對(duì)別人的評(píng)估帶有好、惡的感情在內(nèi)自己很難客觀(guān)地觀(guān)察自己的態(tài)度由于自己的態(tài)度所造成的結(jié)果，常會(huì)認(rèn)為是問(wèn)題出在對(duì)方，往往不容易察覺(jué)來(lái)自對(duì)方的反應(yīng)是自己態(tài)度所造成的將一切原因都?xì)w咎于對(duì)方等25共一百一十四頁(yè)積極的態(tài)度(ti du)（PMA）與消極的態(tài)度(ti du)（NMA）激情是心態(tài)要素(yo s)的爆發(fā)狀態(tài)信念是心態(tài)要素的最高境界26共一百一十四頁(yè)圖2-3：心態(tài)(xn ti)影響執(zhí)行的要素目標(biāo)順應(yīng) 認(rèn)同 內(nèi)化(ni hu)目標(biāo) 方式 規(guī)則案例：山東東阿阿膠集團(tuán)“揮淚斬馬謖”27

13、共一百一十四頁(yè)二、工具要素(yo s)怎樣構(gòu)建執(zhí)行力 使用最簡(jiǎn)便的工具（“條條道路通羅馬”，不要試圖重新發(fā)明輪子） 不存在一刀切的“萬(wàn)能鑰匙” 不讓事實(shí)適應(yīng)你的工具，確保你的工具適合你的目標(biāo) 不斷檢驗(yàn)(jinyn)自己的工具箱案例：江陰機(jī)械董事長(zhǎng)用錯(cuò)工具的悲劇28共一百一十四頁(yè)三、角色要素怎樣(znyng)構(gòu)建執(zhí)行力 崗位(gng wi)與角色 管理者的執(zhí)行角色 領(lǐng)導(dǎo)角色與執(zhí)行 角色位置與執(zhí)行案例：1、希望集團(tuán)的角色定位2、角色認(rèn)知的威力教育者扶持者培訓(xùn)者教練員啦啦隊(duì)長(zhǎng)圖2-4：管理人員在執(zhí)行中的角色定位“腦袋跟著屁股走”29共一百一十四頁(yè)四、流程要素(yo s)怎樣構(gòu)建執(zhí)行力 業(yè)務(wù)流程比組織

14、結(jié)構(gòu)更重要 關(guān)鍵不在于你做什么，而在于你如何做 流程優(yōu)化與持續(xù)創(chuàng)新流程優(yōu)化在以下方面強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 取消不必要的活動(dòng)從而提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 激勵(lì)創(chuàng)新； 著重進(jìn)行具有高附加值的改進(jìn)； 通過(guò)持續(xù)的反饋與重新設(shè)計(jì)加強(qiáng)彈性/靈活性； 設(shè)置(shzh)更大的進(jìn)入障礙抑制競(jìng)爭(zhēng)； 改善績(jī)效評(píng)估體系； 從注重內(nèi)部、注重職能、注重部分的觀(guān)點(diǎn)轉(zhuǎn)向注重外部、注重整體性、顧客導(dǎo)向的觀(guān)點(diǎn)； 使不同部門(mén)之間、不同地域之間的障礙極小化，鼓勵(lì)知識(shí)流動(dòng)。 創(chuàng)建以流程為基礎(chǔ)的執(zhí)行體制1、戰(zhàn)略性2、普遍性3、整體性4、強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造5、強(qiáng)調(diào)流程管理6、技術(shù)推動(dòng)7、強(qiáng)調(diào)人的因素30共一百一十四頁(yè)圖2-5：組織中流程的作用(zuyng)變

15、遷策略技術(shù)流程傳統(tǒng)方式推動(dòng)推動(dòng)策略流程流程技術(shù)推動(dòng)推動(dòng)新模型：從技術(shù)開(kāi)始31共一百一十四頁(yè)圖2-6：流程(lichng)優(yōu)化藍(lán)圖績(jī)效評(píng)估(pn )標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng) 導(dǎo)決 策激勵(lì)創(chuàng)造注重價(jià)值創(chuàng)造注重人、流程和技術(shù)注重百年發(fā)展戰(zhàn)略尋求流程優(yōu)化策略設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施改進(jìn)對(duì)環(huán)境的反映，改進(jìn)/精益求精流程優(yōu)化和完成和管理案例：戴爾公司的流程至上理念與實(shí)踐32共一百一十四頁(yè)第三(d sn)單元如何形成健康(jinkng)的執(zhí)行心態(tài) 成功的程度取決于你的信念程度。 拿破侖希爾33共一百一十四頁(yè)部屬(bsh)具有良好的態(tài)度負(fù)起責(zé)任來(lái)完成任務(wù)(rn wu)的態(tài)度對(duì)自己的工作保持榮譽(yù)感對(duì)自己所屬組織的工作感到自豪34共一百一

16、十四頁(yè)表3-1：六種基本(jbn)心態(tài) 項(xiàng)目六種健康的心態(tài)定義事例現(xiàn)實(shí)心態(tài)讓信念與原則統(tǒng)一起來(lái)，應(yīng)有“斯托克代爾悖論”般的耐力。堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)了解自己是現(xiàn)實(shí)心態(tài)的基礎(chǔ)，了解真正的對(duì)手，了解環(huán)境及其誤區(qū)逆飛心態(tài)讓行動(dòng)與設(shè)想統(tǒng)一起來(lái)成功者所犯的錯(cuò)誤比失敗者多得多，逆風(fēng)起飛與知難而進(jìn)，發(fā)揮你的超強(qiáng)能力無(wú)過(guò)心態(tài)讓自信與謹(jǐn)慎統(tǒng)一起來(lái)可怕的敵人是自己“多害怕一分鐘”消除恐懼的辦法就是首先去擔(dān)驚受怕棄疑心態(tài)讓直接與迂回統(tǒng)一起來(lái)知莫大乎棄疑、事莫大乎無(wú)悔專(zhuān)注心態(tài)與專(zhuān)業(yè)精神專(zhuān)業(yè)化，職業(yè)化陀螺儀啟示：直接與迂回預(yù)啟心態(tài)讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來(lái)不能等所有綠燈亮了才行動(dòng)，不能等問(wèn)題出現(xiàn)了才行動(dòng)35共一百一十四頁(yè)一、現(xiàn)實(shí)

17、(xinsh)心態(tài)：讓信念與原則統(tǒng)一起來(lái) 斯托克代爾悖論的啟示 堅(jiān)持(jinch)以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)斯托克代爾悖論： 堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么?！盎实鄣男乱隆薄癝ARS”36共一百一十四頁(yè)二、逆飛心態(tài)：讓行動(dòng)與設(shè)想統(tǒng)一(tngy)起來(lái) 逆飛起飛與知難而進(jìn)(zh nn r jn) 可怕的敵人是自己 “多害怕一分鐘”圖3-1：跨過(guò)傷心坡傷心坡成功者所犯的錯(cuò)誤比失敗者多得多37共一百一十四頁(yè)三、無(wú)過(guò)心態(tài)：讓自信與謹(jǐn)慎統(tǒng)一(tngy)起來(lái) 行莫大乎無(wú)過(guò)“處舍收藏(shucng)，欲周以固；徒舉進(jìn)退，欲安以重，欲疾以速；窺敵觀(guān)變，欲潛以深，欲伍以參

18、。”（孫子兵法） 知止可以不怠艾森豪威爾VS麥克阿瑟案例：人民快運(yùn)的速成夢(mèng)想“因?yàn)槭袌?chǎng)不給你犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，也不給你改正錯(cuò)誤的時(shí)間” 張瑞敏38共一百一十四頁(yè)四、棄疑心態(tài)(xn ti)：讓智慧與堅(jiān)韌統(tǒng)一起來(lái) 知莫大乎棄疑“在實(shí)現(xiàn)自己的企圖時(shí)，只要還沒(méi)有充分的理由可以否定這個(gè)企圖，就十分需要堅(jiān)韌精神來(lái)同這些感受對(duì)抗。何況在戰(zhàn)爭(zhēng)中，任何豐功偉績(jī)，幾乎沒(méi)有一件不是經(jīng)過(guò)無(wú)限的勞累、艱辛和困苦才取得的?！保☉?zhàn)爭(zhēng)論） 專(zhuān)注心態(tài)與專(zhuān)業(yè)精神一是“專(zhuān)注”要求企業(yè)做事深入(shnr)專(zhuān)業(yè)，而不是輕重?zé)o別二是“專(zhuān)注”要求企業(yè)做事精力集中三是“專(zhuān)注”要求企業(yè)做事追求相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而不是孤芳自賞四是“專(zhuān)注”要求企業(yè)在確定的戰(zhàn)

19、略框架下堅(jiān)決行動(dòng)，排除萬(wàn)難取得勝利案例：5分鐘的創(chuàng)意，15年的絕對(duì)執(zhí)行“絕對(duì)”專(zhuān)注意味著“專(zhuān)業(yè)、注重、堅(jiān)決”39共一百一十四頁(yè)五、預(yù)啟心態(tài)：讓時(shí)間與空間統(tǒng)一(tngy)起來(lái) 不能等所有綠燈亮了才行動(dòng)“固定靶”與“游動(dòng)靶”、“飛靶” 不能等問(wèn)題(wnt)出現(xiàn)了才行動(dòng)魏王與扁鵲案例：1、溫州商人的快速反應(yīng)2、海爾以客戶(hù)為導(dǎo)向的研發(fā)3、三株對(duì)危機(jī)的遲鈍反應(yīng)40共一百一十四頁(yè)第四單元(dnyun)如何充分的利用執(zhí)行(zhxng)工具 天發(fā)殺機(jī)，龍蛇起路；人發(fā)殺機(jī)，天地翻覆；天人合發(fā)，萬(wàn)變動(dòng)基。 陰符經(jīng)41共一百一十四頁(yè)一、勢(shì)能(shnng)：執(zhí)行的環(huán)境管理工具 勢(shì)能(shnng)的必要性與利用“審時(shí)度

20、勢(shì)”（中國(guó)古代）“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如圓石于千仞之山者，勢(shì)也。”（孫子兵法）“用兵任勢(shì)，如峻坡走丸，用力之微，而戰(zhàn)功甚博也?！保ㄌ瞥娛录依罹福?2共一百一十四頁(yè)一、勢(shì)能(shnng)：執(zhí)行的環(huán)境管理工具勢(shì)的增長(zhǎng)(zngzhng)鏈優(yōu)勢(shì)運(yùn)行劣勢(shì)運(yùn)行無(wú)效執(zhí)行有效執(zhí)行圖4-1：“勢(shì)”的運(yùn)行過(guò)程注:尋求優(yōu)勢(shì) :發(fā)揮優(yōu)勢(shì):保持和強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)、 ：優(yōu)勢(shì)再循環(huán)的各環(huán)節(jié)案例：尤伯羅斯的奧運(yùn)“空手道”43共一百一十四頁(yè)二、矛盾：執(zhí)行(zhxng)的過(guò)程管理焦點(diǎn) 矛盾的不可避免(b k b min)性 建設(shè)性

21、的和破壞性的矛盾 用組織方法來(lái)處理矛盾案例：海爾的市場(chǎng)鏈設(shè)計(jì)矛盾圖4-2：矛盾無(wú)處不在44共一百一十四頁(yè)三、杠桿：執(zhí)行(zhxng)的環(huán)節(jié)管理工具 杠桿一：關(guān)鍵性人物 杠桿二：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源(zyun) 杠桿三：競(jìng)爭(zhēng)性情境案例：華立運(yùn)用杠桿收購(gòu)飛利浦CDMA研發(fā)中心演繹“活吞象”技巧45共一百一十四頁(yè)四、橋梁：執(zhí)行(zhxng)的路徑管理工具 橋梁的功用(gngyng) 陀螺儀的啟示案例：1、華立人力資源管理的“搓麻將”2、無(wú)序變革的教訓(xùn)既有的執(zhí)行目標(biāo)部分既有的執(zhí)行目標(biāo)圖4-3：架橋前進(jìn)架橋變革與執(zhí)行過(guò)程46共一百一十四頁(yè)第五(d w)單元如何(rh)扮演有力的執(zhí)行角色 別上下之義，使得其理；

22、制百官之序，使得其宜。 晏子春秋47共一百一十四頁(yè)最高管理者 最高執(zhí)行者中層(zhngcng)管理者 中層(zhngcng)執(zhí)行者基層管理者 現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行者圖5-1：執(zhí)行者的角色扮演48共一百一十四頁(yè)一、如何(rh)扮演最高執(zhí)行者 運(yùn)用“替身(tshn)”的能量 監(jiān)督與檢查 監(jiān)督和反饋案例：戴爾的執(zhí)行意志49共一百一十四頁(yè)二、如何(rh)扮演中層執(zhí)行者 中層執(zhí)行者的堅(jiān)凝與松散(sngsn) 中層管理者是執(zhí)行體系的“腰案例：韋爾奇打造GE黃金中層50共一百一十四頁(yè)三、如何(rh)扮演一線(xiàn)直接執(zhí)行人 直接執(zhí)行人與執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)(xinchng) 激發(fā)創(chuàng)造力與現(xiàn)場(chǎng)控制案例：海爾的OEC現(xiàn)場(chǎng)控制模式51共一百一

23、十四頁(yè)第六單元(dnyun)如何構(gòu)建有效(yuxio)的執(zhí)行流程 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 麻省理工學(xué)院萊斯特瑟羅52共一百一十四頁(yè)為什么GE的服務(wù)業(yè)收入占到了整個(gè)收入的70%？為什么IBM的服務(wù)收入直線(xiàn)上升，成為公司(n s)收入的基礎(chǔ)？變化(binhu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在發(fā)生重大的變化：顧客越來(lái)越看你如何為他提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不是僅僅需要你的產(chǎn)品和服務(wù)?！傲鞒獭保f氏大詞典）“為達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)或產(chǎn)品的一系列有序和完善的步驟或操作。”53共一百一十四頁(yè)一、目標(biāo)流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的樞紐 確立可行(kxng)的目標(biāo) 目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的指示

24、器，沒(méi)有目標(biāo)的企業(yè)必然會(huì)迷失方向，執(zhí)行缺少了目標(biāo)，就談不上什么執(zhí)行，但目標(biāo)體系的確定和選擇本身就是最關(guān)鍵的一個(gè)流程。前期情況資源條件人員素質(zhì)管理水平政治因素社會(huì)因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素自然因素提出方針目標(biāo)建立指標(biāo)體系制定對(duì)策措施確定圖6-1：企業(yè)目標(biāo)的制訂企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)性54共一百一十四頁(yè)目標(biāo)(mbio)的分解長(zhǎng)期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)月/周/日/即時(shí)目標(biāo)510年35年13年妥善利用每一天組織總目標(biāo)分公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)體目標(biāo)剝洋蔥法終極目標(biāo)圖6-2：目標(biāo)(mbio)的金字塔SMART原則 目標(biāo)必須是具體的（Specific） 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（At

25、tainable） 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant） 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）55共一百一十四頁(yè) 確立關(guān)鍵(gunjin)目標(biāo) 總目標(biāo)分解成很多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的分目標(biāo)以后，接下來(lái)做的一件事情(sh qing)就是確定那些重點(diǎn)的目標(biāo)，以便于按照目標(biāo)的輕重緩緊分配資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。研究表明：一般來(lái)說(shuō)這些目標(biāo)中的80%目標(biāo)都是輔助性目標(biāo)，這些輔助性目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只有20%的影響；剩下那20%的目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻有80%的影響。1、選擇重點(diǎn)目標(biāo)為關(guān)鍵目標(biāo)。2、選取重點(diǎn)對(duì)策為關(guān)鍵目標(biāo)。3、選取重點(diǎn)單位為關(guān)鍵控制點(diǎn)。 方法：一是選先進(jìn)單位；二是選后進(jìn)單位；選試點(diǎn)單位5

26、6共一百一十四頁(yè) 選擇事務(wù)的優(yōu)先(yuxin)順序設(shè)定優(yōu)先(yuxin)秩序，可將事情區(qū)分為五類(lèi)A=必須做的事情 B=應(yīng)該做的事情 C=量力而為的事情 D=可以委托別人去做的事情 E=應(yīng)該刪除的工作最好大部分的時(shí)間都在做A類(lèi)及B類(lèi)的事工作性質(zhì)區(qū)分不外乎下述四類(lèi)，并依其特性列出優(yōu)先秩序緊急性低/重要性低（D） 緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C） 緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時(shí)間，你就親自執(zhí)行/追蹤，否則授權(quán)給屬下主要的人員（4）你親自執(zhí)行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個(gè)人執(zhí)行（2）你親自執(zhí)行/追蹤，或委派經(jīng)主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質(zhì)的

27、區(qū)分57共一百一十四頁(yè) 進(jìn)行(jnxng)核心規(guī)劃 心理學(xué)家研究表明：不論您估算多少時(shí)間，計(jì)劃的完成都會(huì)超出(choch)期限，一般人完成工作所需要的時(shí)間通常會(huì)超出(choch)您所預(yù)定時(shí)間的30%以上。 聰明的管理者總是在計(jì)劃的時(shí)間之外，預(yù)先保留一定時(shí)間備用。最好要有備選方案，若失敗的話(huà)是否有其他方案可以替代，也就是給自己留一條退路。58共一百一十四頁(yè) 識(shí)別(shbi)主要因素影響執(zhí)行計(jì)劃順利進(jìn)行的因素(yn s)：積極、反面；確定、不確定； 對(duì)于那些確定性因素，按照影響程度的大小排序。 對(duì)于那些非確定性因素，按照影響程度的大小和發(fā)生可能性的大小，可以把影響因素分為四類(lèi)： 影響大/發(fā)生的可能

28、性大； 影響大/發(fā)生的可能性??； 影響小/發(fā)生的可能性大； 影響小/發(fā)生的可能性小。59共一百一十四頁(yè) 傳遞(chund)簡(jiǎn)要信息 一旦(ydn)上述步驟完成，接下來(lái)要做的事情就是分配任務(wù)給你的下屬。 信息下達(dá)要簡(jiǎn)易、明了、準(zhǔn)確； 從下屬的反饋信息來(lái)確認(rèn)。60共一百一十四頁(yè) 草擬(con)執(zhí)行路線(xiàn) 只是未來(lái)(wili)制定具體方案的指導(dǎo)方針，并非是一個(gè)具體的解決方案。 和下屬開(kāi)會(huì)討論是否可行，經(jīng)過(guò)修正后才是最后的執(zhí)行路線(xiàn)。61共一百一十四頁(yè) 強(qiáng)調(diào)(qing dio)現(xiàn)實(shí)措施 準(zhǔn)備工作做好以后，就要求制定一系列合理而具體的措施來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為管理者可以參與(cny)措施的制訂，但是大多數(shù)情況都是

29、下屬制訂一個(gè)詳細(xì)的實(shí)施方案提供給管理者。 無(wú)論哪種情況，下屬花費(fèi)心血寫(xiě)的計(jì)劃書(shū)并非只是拿來(lái)做擺設(shè)的，作為管理者必須對(duì)下屬的方案做到心中有數(shù)。 尤其要注意和強(qiáng)調(diào)的是方案的現(xiàn)實(shí)性。62共一百一十四頁(yè) 青鋼實(shí)施的“五個(gè)日”管理，即“日目標(biāo)(mbio)、日分析、日考核、日反饋、日工資”。 95年和96年，連續(xù)虧損1.2億元，外債高達(dá)18.6億元； 97年推行“五個(gè)日”管理，當(dāng)年贏(yíng)利1175萬(wàn)元。案例(n l)：青島鋼鐵“五個(gè)日”全控管理63共一百一十四頁(yè)二、戰(zhàn)略流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的基石 任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過(guò)這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)(

30、kif)、以及新流程的開(kāi)發(fā)(kif)等。64共一百一十四頁(yè)二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 戰(zhàn)略(zhnl)流程決定戰(zhàn)略(zhnl)思想的實(shí)施總之，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的流程實(shí)施的導(dǎo)向性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程又是最終促成了戰(zhàn)略思想的實(shí)現(xiàn)。 公司設(shè)定的戰(zhàn)備目標(biāo)、使命和價(jià)值觀(guān)是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個(gè)目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的各種流程。 自查：你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？ 高效、科學(xué)的流程是指企業(yè)運(yùn)行的過(guò)程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運(yùn)行障礙和不必要的阻礙、時(shí)滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率。65共一百一十四頁(yè)二、戰(zhàn)略(zhnl)流程：執(zhí)行流程的基石 戰(zhàn)略(

31、zhnl)流程要素戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜 一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問(wèn)題？1、外部環(huán)境變化的趨勢(shì)如何？2、公司現(xiàn)有客戶(hù)消費(fèi)偏好如何理解？3、公司的商業(yè)模式如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？4、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰(shuí)？他們的策略和致命軟肋在哪里？ 我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取哪些措施來(lái)把我們阻攔在它的客戶(hù)門(mén)外？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售力量如何？ 我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取什么措施來(lái)增加自己的市場(chǎng)份額？ 在我們推出新產(chǎn)品之后，他們將采取什么應(yīng)對(duì)措施？ 我們對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？ 我們對(duì)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少？對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這意味著什么？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些并購(gòu)行為來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)

32、組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動(dòng)向我們發(fā)起攻擊？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)招聘哪些新的人才來(lái)改變當(dāng)前雙方的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比？66共一百一十四頁(yè)二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 戰(zhàn)略(zhnl)流程要素戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜 一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問(wèn)題？5、你的企業(yè)能否執(zhí)行這項(xiàng)戰(zhàn)略？6、你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問(wèn)題？（“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”）7、你的企業(yè)執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力如何？ 我們是否擁有必要的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售工程師來(lái)占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間？這時(shí)你就會(huì)意識(shí)到自己可能需要聘請(qǐng)新的銷(xiāo)售人員，并就新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及判斷戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的階段性標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題進(jìn)行深入討論。 我們是否對(duì)技術(shù)本身及技術(shù)變遷的趨勢(shì)有著足夠的了

33、解？ 我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們?cè)诒ＷC利潤(rùn)的情況下與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？8、這一戰(zhàn)略是否具有極強(qiáng)的針對(duì)性？ 這個(gè)計(jì)劃是否過(guò)于宏偉了？我們應(yīng)該怎樣設(shè)定各項(xiàng)工作的先后順序？ 我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否同時(shí)進(jìn)入了太多的市場(chǎng)空間？這種做法是否影響了我們?cè)谠惺袌?chǎng)空間中的主導(dǎo)地位，或者我們是否因?yàn)檫M(jìn)入新的市場(chǎng)而徹底失去原有的市場(chǎng)？（GE，PG）67共一百一十四頁(yè)二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 戰(zhàn)略(zhnl)流程要素戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜 一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問(wèn)題？9、人員和企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的連續(xù)是否清晰？ 如果需要對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，新的組織結(jié)構(gòu)將需要怎樣的銷(xiāo)售管理技能？ 企業(yè)是否分配了足夠的資源來(lái)

34、保證企業(yè)能夠在來(lái)年進(jìn)入新的市場(chǎng)空間？ 企業(yè)每個(gè)季度的具體工作項(xiàng)目是哪些？這些項(xiàng)目的資金來(lái)源如何解決？對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它每個(gè)季度都需要一定的收入來(lái)源，這是否會(huì)與公司的季度項(xiàng)目相沖突？（高明的領(lǐng)導(dǎo)者們總是能夠在短期和長(zhǎng)期利益之間做出適當(dāng)?shù)倪x擇。） 你是否擁有必要的人員來(lái)完成這些任務(wù)？ 你是否分配了足夠的時(shí)間來(lái)完成必要的工作？68共一百一十四頁(yè)二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行(zhxng)流程的基石 誰(shuí)是戰(zhàn)略(zhnl)流程的主導(dǎo)者 一份真正有效的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的，是由最高執(zhí)行者與具體執(zhí)行者在互動(dòng)中形成的。69共一百一十四頁(yè)案例(n l)：銥星的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)失敗70共一百一十四頁(yè)三、人員流程(lichng)

35、：執(zhí)行流程(lichng)的核心 一家公司需要一個(gè)完美的戰(zhàn)略計(jì)劃，更需要優(yōu)秀的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。為了找到這些(zhxi)人來(lái)完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司必須有一個(gè)有效的員工流程。 人員流程比戰(zhàn)略流程或運(yùn)營(yíng)流程更為重要。71共一百一十四頁(yè)三、人員流程：執(zhí)行(zhxng)流程的核心 人力資源與戰(zhàn)略需求的動(dòng)態(tài)(dngti)結(jié)合 人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個(gè)要素之上：1、它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)（包括為期2年以?xún)?nèi)的短期目標(biāo)，為期25年中期目標(biāo)，以及時(shí)間度跨為5年以上的長(zhǎng)期目標(biāo)）和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。（三株）2、一個(gè)組織當(dāng)中

36、總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異但無(wú)法滿(mǎn)足組織未來(lái)的發(fā)展需要的人，對(duì)這種人員的確定是一個(gè)比較復(fù)雜的流程誰(shuí)愿意告訴那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標(biāo)”呢？但必須面對(duì)。3、還有一些人無(wú)法完成任務(wù)，作為高層管理者必須做出相應(yīng)的處置。4、為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。72共一百一十四頁(yè)三、人員流程：執(zhí)行(zhxng)流程的核心 人力資源需要合理(hl)流程 GE，人員流程已經(jīng)給他們帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個(gè)危險(xiǎn)。一個(gè)是組織惰性，當(dāng)長(zhǎng)久沒(méi)有工作變動(dòng)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個(gè)問(wèn)題是升遷過(guò)快。73

37、共一百一十四頁(yè)三、人員(rnyun)流程：執(zhí)行流程的核心 人力流程的核心(hxn)要素案例：德隆的人力資本實(shí)踐一是刺激與激勵(lì)系統(tǒng)二是等級(jí)與流動(dòng)系統(tǒng)（封閉性和開(kāi)放性）三是控制評(píng)估系統(tǒng)（正式控制手段和非正式手段）四是培訓(xùn)教育系統(tǒng)74共一百一十四頁(yè)四、運(yùn)營(yíng)流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的體現(xiàn) 將運(yùn)營(yíng)流程(lichng)與人員/戰(zhàn)略流程(lichng)相結(jié)合 戰(zhàn)略流程通常定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義了戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的人員因素，而運(yùn)營(yíng)流程則為這些人員提供了明確的指導(dǎo)方向。 在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是監(jiān)督計(jì)劃的實(shí)施工作。 通常情況下，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該包括企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成

38、的項(xiàng)目它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷(xiāo)售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 制訂一份營(yíng)運(yùn)計(jì)劃需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所有負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人親自參與，因?yàn)閰⑴c到計(jì)劃制定的人越多無(wú)論是應(yīng)急計(jì)劃還是企業(yè)為來(lái)年制定的計(jì)劃，了解企業(yè)目標(biāo)的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。75共一百一十四頁(yè)四、運(yùn)營(yíng)流程(lichng)：執(zhí)行流程(lichng)的體現(xiàn) 如何將運(yùn)營(yíng)流程(lichng)與人員/戰(zhàn)略流程(lichng)相結(jié)合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的依托以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)。 你對(duì)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境所做出的假設(shè)是怎樣的？ 如果一切順利的話(huà)，你將準(zhǔn)備如何來(lái)避免可能出現(xiàn)的后果？ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這些情況的理解程度如何，他們?cè)诶眠@些變化的過(guò)程中表現(xiàn)出了怎

39、樣的想像力？ 在針對(duì)環(huán)境變化及時(shí)采取行動(dòng)的問(wèn)題上，他們表現(xiàn)出了多大的靈活度？76共一百一十四頁(yè)四、運(yùn)營(yíng)(ynyng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn) 如何(rh)將運(yùn)營(yíng)流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制訂第一步：確定目標(biāo)第二步：制定行動(dòng)計(jì)劃（包括短期任務(wù)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間把握平衡）第三步：和所有的與會(huì)人員一起就會(huì)議討論結(jié)果達(dá)成共識(shí)，并建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個(gè)人都能完成自己的任務(wù)。77共一百一十四頁(yè)四、運(yùn)營(yíng)(ynyng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn) 以客戶(hù)為核心(hxn)讓各部分的運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)起來(lái)各個(gè)部門(mén)要以客戶(hù)為核心，指明了企業(yè)執(zhí)行力的方向。 “僅僅管理你自己部門(mén)內(nèi)的事務(wù)還不夠。部門(mén)經(jīng)理最重要的職責(zé)之一，便是改進(jìn)

40、自己部門(mén)與其他部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。如果你無(wú)法勝任此項(xiàng)工作，那么請(qǐng)去美國(guó)公司高就吧！” 豐田高級(jí)管理人員78共一百一十四頁(yè)四、運(yùn)營(yíng)流程：執(zhí)行(zhxng)流程的體現(xiàn) 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(xtng)的穩(wěn)定與變革穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、是否能迅速反應(yīng)，滿(mǎn)足顧問(wèn)的需求？2、是否資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)？3、內(nèi)部信息縱向和橫向溝通是否迅速？4、是否能夠適應(yīng)外部環(huán)境的劇烈變化？流程再造79共一百一十四頁(yè)四、運(yùn)營(yíng)(ynyng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)案例：宜家全球成功的寶典1、“有價(jià)值(jizh)的低價(jià)格”2、與供應(yīng)商情同魚(yú)水3、能省一分是一分的設(shè)計(jì)4、“我們不想花錢(qián)運(yùn)空氣”80共一百一十四頁(yè)第七單元(dnyun

41、)如何把握科學(xué)(kxu)的執(zhí)行原理 一切物的因素只有通過(guò)人的因素才能加以開(kāi)發(fā)利用。 毛澤東81共一百一十四頁(yè)如何把握科學(xué)(kxu)的執(zhí)行原理 掌握出牌規(guī)則并不能保證讓你成為百戰(zhàn)不殆的王者，但顯然，不了解規(guī)則你將無(wú)建樹(shù)。執(zhí)行原理并不是放之四海而皆準(zhǔn)的數(shù)學(xué)公式，只需要遵循步驟一步步走下去，就可以順利地達(dá)到目的地。機(jī)械而單純的思維結(jié)果或答案，只會(huì)給既有的現(xiàn)實(shí)(xinsh)增加混亂或復(fù)雜。執(zhí)行，就是這樣一種平衡動(dòng)態(tài)的藝術(shù)。82共一百一十四頁(yè)一、短板原理(yunl) 非20/80原理的100-1=0 短板的來(lái)源：非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的致命短板 短板的常態(tài)：細(xì)節(jié)與短板 發(fā)現(xiàn)(fxin)與解決同樣重要 洞察本質(zhì)案例：

42、飛利浦剃須刀的短板影響因素A影響因素B影響因素C影響因素D影響因素影響因素F影響因素G短板短板示意圖“借東風(fēng)”“二戰(zhàn)中的德軍”“上海地鐵”83共一百一十四頁(yè)二、第一(dy)原理 第一原理：處于第一位置的微妙 MOT：第一的拓展關(guān)鍵時(shí)刻，a moment of truth是指與企業(yè)的各種資源(zyun)（人力資源(zyun)、物力資源(zyun)、資本資源(zyun)）發(fā)生接觸的那一時(shí)刻。 創(chuàng)造第一：原理的思辯案例：方太的outlook風(fēng)波把握第一時(shí)間第一關(guān)鍵要素?fù)屨嫉谝晃恢米プ〉谝皇录?zhí)行力修煉執(zhí)行力修煉執(zhí)行力修煉84共一百一十四頁(yè)二、蜂王(fngwng)原理 蜂王影子的延伸：領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

43、蜂王百態(tài)：究竟那種領(lǐng)導(dǎo)更有執(zhí)行力 領(lǐng)導(dǎo)力制勝：狀態(tài)還是旅程 授權(quán)(shuqun)之度：蜂王原理作用的必經(jīng)之路（權(quán)力下放=創(chuàng)造力=生產(chǎn)率） 蜂王的躊躇：領(lǐng)導(dǎo)重要，還是程序重要？（歷史的邏輯：一個(gè)特殊時(shí)代產(chǎn)生了了群特殊的人，一群特殊的人改變了一個(gè)特殊的時(shí)代。）誰(shuí)最大？這句話(huà)誰(shuí)說(shuō)的？沉靜領(lǐng)導(dǎo)：克制、謙虛、執(zhí)著85共一百一十四頁(yè)四、刺猬(c wei)原理 刺猬原理：直線(xiàn)而簡(jiǎn)單的結(jié)束 定向積累：專(zhuān)注你的專(zhuān)長(zhǎng) 簡(jiǎn)單是金：擺脫路徑(ljng)依賴(lài)的困惑案例：索尼的“跨越”代價(jià)你對(duì)什么熱情洋溢什么驅(qū)使你的經(jīng)濟(jì)引擎你在哪方面能世界第一刺猬理念的三環(huán)簡(jiǎn)化“如果你不知道該往何處航行，那么什么風(fēng)都是順風(fēng)。”86共一百

44、一十四頁(yè)五、漁蛇原理(yunl) 漁夫與蛇的激勵(lì)博弈種瓜得瓜，種豆得豆/獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜；獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆。企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤：1、需要有更好的成果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來(lái)最忙、工作得最久的人；2、要求工作的品質(zhì)(pnzh)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；3、希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；4、光談對(duì)公司的忠誠(chéng)感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工；5、需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；87共一百一十四頁(yè)五、漁蛇原理(yunl) 漁夫與蛇的激勵(lì)博弈6、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說(shuō)不練的人；7、需要?jiǎng)?chuàng)意

45、的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行(t l d xng)的人；8、光說(shuō)要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員；9、要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的某一成員而犧牲了其他的人；10、需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。88共一百一十四頁(yè)五、漁蛇原理(yunl) 執(zhí)行的剛度執(zhí)行者要求人們做出什么行為，達(dá)到預(yù)期執(zhí)行效果，與其(yq)僅僅停留在希望、要求上，不如對(duì)這種行為做出明明白白的獎(jiǎng)勵(lì)更來(lái)得有效。任正非“三化”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。 執(zhí)行的效度明確的承諾與準(zhǔn)確的履行。 文字7%，聲調(diào)38%，身體語(yǔ)言55% 意識(shí)1%，潛意識(shí)99% 知易行難案例：臺(tái)塑

46、的“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”89共一百一十四頁(yè)五、點(diǎn)線(xiàn)原理(yunl) 連點(diǎn)成線(xiàn)的倍增效應(yīng) 同花順：戰(zhàn)略導(dǎo)向的一體化 畫(huà)龍點(diǎn)睛：執(zhí)行(zhxng)力量的均衡和協(xié)調(diào)（南京長(zhǎng)江大橋）案例：微軟的整體運(yùn)作技巧 要義就是如何通過(guò)連接點(diǎn)的效力，協(xié)同環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力在鏈上的倍增，進(jìn)入修煉的至高境界。這種培增的外化或物質(zhì)體現(xiàn)就是價(jià)值創(chuàng)造的培增。90共一百一十四頁(yè)第八(d b)單元如何(rh)辯認(rèn)執(zhí)行的誤區(qū) 顧勇猛圖敵敵必仇，奮迅立功眾必忌，任勞則必召怨，蒙罪始可有功；怨不深則勞不著，罪不大則功不成。 袁崇煥91共一百一十四頁(yè)一、角色(ju s)誤區(qū)：把別人當(dāng)成自己 把別人的位置當(dāng)成自己的位置 第一，角色

47、下錯(cuò)；第二，角色上錯(cuò)；第三，角色橫向錯(cuò)位；第四，其他角色錯(cuò)位 主要表現(xiàn)：一是不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代庖；二是不該管的事，插手管理；三是不該決定(judng)的問(wèn)題，擅自決定(judng) 危害：一是有害于工作的正常秩序，導(dǎo)致執(zhí)行力下降；二是打擊員工積極性，導(dǎo)致執(zhí)行力下降；三是影響團(tuán)結(jié)，危害執(zhí)行力；四是在害于本職工作，導(dǎo)致執(zhí)行力匱乏。 把別人的理解力等同于自己的理解力 自己做了就以為別人明白你做的案例：李漢生新政的結(jié)局92共一百一十四頁(yè)二、思維(swi)誤區(qū)：把戰(zhàn)略當(dāng)成策略 戰(zhàn)略與策略的區(qū)別 戰(zhàn)略與策略錯(cuò)位的類(lèi)型第一種類(lèi)型：把長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利(yn l)模式當(dāng)成今天盈利(yn l)的工具；第二種類(lèi)型：把長(zhǎng)

48、遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義的技術(shù)當(dāng)成今天可以產(chǎn)生效益的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品；第三種類(lèi)型：把戰(zhàn)略工具當(dāng)成了技術(shù)工具。案例：家電公司的困境93共一百一十四頁(yè)三、程序誤區(qū)：把過(guò)程當(dāng)成(dn chn)結(jié)果 動(dòng)物莊園里的故事(gsh)（動(dòng)物地產(chǎn)A、B） 重過(guò)程還是重結(jié)果 過(guò)程不是一切 結(jié)果與績(jī)效案例：加拿大X投資公司看結(jié)果與看結(jié)果指標(biāo)的結(jié)合效果結(jié)果績(jī)效94共一百一十四頁(yè)四、文化誤區(qū)：把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)成(dn chn)知識(shí) 把經(jīng)驗(yàn)(jngyn)當(dāng)成知識(shí)往往是使成功變成“失敗之父”的樞紐蜜蜂與蒼蠅“在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毀滅你之前，先自行毀滅”經(jīng)驗(yàn)具有時(shí)空方面的局限性經(jīng)驗(yàn)具有主體的局限性 經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移的誤區(qū) 經(jīng)驗(yàn)固化的誤區(qū)案例：中文之星的衰落95共一百一十四

49、頁(yè)五、過(guò)程誤區(qū)：把技巧當(dāng)成(dn chn)原則 技巧與原則的混淆 執(zhí)行權(quán)力(qunl)是一種不可打折扣的原則嗎？案例：綠丹蘭的“老板”設(shè)想與錯(cuò)誤的執(zhí)行96共一百一十四頁(yè)第九單元(dnyun)如何進(jìn)行有效的執(zhí)行(zhxng)評(píng)估 不是因?yàn)槟悴涣私獾臇|西對(duì)你造成了傷害，而是你了解的東西實(shí)際并非如此。 馬克吐溫97共一百一十四頁(yè) 執(zhí)行評(píng)估本質(zhì)上包括過(guò)程/行為評(píng)估和績(jī)效/產(chǎn)出評(píng)估。前者(qin zh)意指在戰(zhàn)略、計(jì)劃、策略執(zhí)行過(guò)程中的效力測(cè)度；后者意指目標(biāo)達(dá)成的程度和執(zhí)行業(yè)績(jī)?nèi)〉玫某删汀?8共一百一十四頁(yè)一、執(zhí)行評(píng)估(pn )要義 評(píng)估的演變無(wú)法評(píng)估，就無(wú)法管理。 執(zhí)行評(píng)估的內(nèi)涵(nihn)從員工的角度出發(fā)，績(jī)效評(píng)估的目的主要包括以下4個(gè)方面：1、告訴我，你想要我做的是什么也就是需要明確評(píng)估的對(duì)象和內(nèi)容是什么？2、告訴我，我做得怎么樣也就是需要告訴員工評(píng)