EPC設計管理制度

1、EPC設計管理概論EPC工程管理的含義：是工程承包的一種模式。EPC是英文：Engineer，Procure，Construct頭字母縮寫。其中文含義是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。一般工程總承包是指對工程負責采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行等工程管理，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包。而往往沒有涉及設計管理。(工程總承包中還有一種解釋解釋：設計、采購、施工中的EPC是英文Engineering,ProcurementandConstruction的縮寫。Engineering（通常是工程的意思）就是“設計”的意思。當“

2、設計”理解時，Engineering與同樣可理解為“設計”的Design的含義大不相同。一般說來，Engineering指根據(jù)制造、加工等方面的科學與工程原理對機器、設備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設計；而Design指對建筑物、構筑物的空間劃分、功能布置、各部分之間的聯(lián)系，以及外觀進行設計和審美與藝術的處理。還有設計采購施工合同可以說一般不太適合建筑工程的采購。從這種區(qū)別中可以看出。但對于目前我們的理解可以用上述的這種思想引導適合我們海外部的一些工程的管理，有些理念是一致的可以借鑒的。)EPC工程管理分為設計管理、采購管理、施工管理三大部分，下面著重就設計管理的方面做討論。包括意義和

3、內(nèi)容、方法。從一般的設計管理來說，是讓人們會聯(lián)想到設計院的圖紙、規(guī)范或造價以及如何使設計的效果在這些范疇來看或評價是最好的。往往會從實體建筑美觀、使用功能符合、結構可靠安全去理解和是否按照設計程序去安排設計師們工作，通過管理使所說的這些做的最好、最有效。但由于設計的安排和管理于工程的前期，許多包括可行性報告、設計任務書都不齊全，或者不到位，造成設計的確損或質(zhì)量不高，都會造成對工程的損害和損失。對于EPC的模式來說，在工程的前期就要進行參與，其中很重要的一環(huán)就是設計管理。在具體闡述整個設計管理應該涉及的階段（有幾個階段）之前先講一下兩個重要的文件，可行性報告（有約20個方面）一、總論1.工程提出

4、的背景與簡況2.可行性研究報告編制的依據(jù)3.工程建設條件4.問題與建議二、市場預測1.市場現(xiàn)狀調(diào)查2.價格預測3.市場風險分析三、資源條件評價1/101.資源可利用量2.資源品質(zhì)情況3.資源賦存條件4.資源開發(fā)價值四、建設規(guī)模與產(chǎn)品方案1.建設規(guī)模與產(chǎn)品方案構成與比選2.技術改造工程合理性分析五、選址選擇六、技術設備工程方案1.技術方案選擇2.主要設備方案選擇3.工程方案選擇七、原材料燃料供應八、總圖運輸與共用、輔助工程1.總圖布置方案2.運輸方案3.公用工程與輔助工程及協(xié)作配套方案九、節(jié)能措施1.節(jié)能措施2.能耗指標分析十、節(jié)水措施十一、環(huán)境影響評價1.環(huán)境條件調(diào)查2.影響環(huán)境因素分析3.環(huán)

5、境保護措施十二、勞動安全衛(wèi)生與消防十三、組織機構與人力資源配置2/10十四、工程實施進度1.建設工程2.實施進度安排3.建設與生產(chǎn)的聯(lián)接十五、投資估計1.投資估算范圍與依據(jù)2.建設投資估算3.流動資金估算4.總投資及分年投資計劃十六、融資方案1.融資組織形式選擇2.資本金籌集3.債務資金籌集4.融資方案分析十七、財務評價十八、社會效益評價1.工程對社會影響分析2.工程與所在地互相適應性分析3.社會風險分析4.社會評價結論十九、風險分析1.工程主要風險2.風險程度分析3.防范與降低風險對策二十、研究結論與建議1.推薦方案總體描述2.推薦方案的優(yōu)缺點描述3/103.主要對比方案4.結論與建議這些方

6、面的內(nèi)容一般教課本都有，具體那些方面是需要我們根據(jù)實際工程進行工作的。二、設計任務書的概念、作用及編制內(nèi)容（一）概念設計任務書，是確定工程及其建設方案，包括規(guī)模、依據(jù)、布局和進度的重要文件。是編制設計文件的主要依據(jù)。設計任務書是在對可行性研究報告中最佳方案作進一步的實施性研究，并在這些基礎上形成的制約建設工程全過程的指導性文件。建設工程經(jīng)可行性研究，證明其建設是必要和可行的，則編制設計任務書。這是前提。（二）作用有以下幾個方面：1、按照我國現(xiàn)行基本程序，任何建設工程都必須經(jīng)主管部門批準并列入相應的投資計劃，建設工程才算正式成立。否則。建設工程就成為通常所說的計劃外工程。因此，申請工程建設列入國

7、家正式計劃的過程，也就是建設單位編制設計任務書、報請主管部門批準的過程。（大型的基本建設、由國家投資的）2、設計任務書是建設工程列入建設的主要文件。擬建中的建設工程只有經(jīng)建設規(guī)劃部門作出相應的建設規(guī)劃后果，工程建設才算有了安身之地。規(guī)劃部門批準建設規(guī)劃，主要依據(jù)已列為投資計劃的設計任務書。3、設計任務書是建設工程申請銀行貸款的主要文件。任何建設工程，如果想得到銀行貸款進行建設，必須將已經(jīng)主管部門批準的設計任務書報送銀行，才能作為銀行安排貸款工程的依據(jù)。4、設計任務書是進行工程設計和其他準備工作的依據(jù)，各專業(yè)設計單位接受并進行建設總方案的專業(yè)設計主要是依據(jù)經(jīng)批準的設計任務書來進行，同時，設計任務

8、書還是工程建設過程中土地征用、拆遷工程招標、設備洽談訂貨的主要依據(jù)。（三）設計任務書編制的內(nèi)容1、設計任務書的編制建設工程設計任務書的編制組織工作及程序與任務書的編制工作及程序與工程可行性研究報告的編制過程相似。建設單位可委托專業(yè)設計單位、工程咨詢單位來承擔，也可以由建設單位主管部門組織專門人員來進行。（。）2、設計任務書的主要內(nèi)容設計任務書是在可行性研究報告基礎上形成的，它包括了可行性研究報告的內(nèi)容，又不完全是可行性研究報告的照搬。設計任務書與可行性研究報告的區(qū)別就是，可行性研究報告是對建設方案的論證，并經(jīng)過論證作出最佳方案和其他可供選擇的其他方案，因而有其一定的選擇性。而設計任務書涉及工程

9、建設各個方面的問題，不是論證和方案，而是確定的建設方案和實施意見，不具有選擇性，一經(jīng)批準，即可實施。民用建設工程比工業(yè)建設工程設計任務書簡單，有些內(nèi)容可以簡化，重點是建設方案-規(guī)模、標準、技術、結構、功能安排、住房間數(shù)、醫(yī)院的床位數(shù)、營業(yè)樓的面積數(shù)等，如：住宅區(qū)的居民人數(shù)、投資規(guī)模及經(jīng)濟技術指標等。3、設計任務書的報批投資在3000萬元以上（含3000萬元）的工程為工程為限上工程。投資在3000萬以下的為限下工程。限下工程又可以分為一般工程和小型工程。這些是對于我們國內(nèi)目前的一般基本建設工程來說的，針對于我們海外部的工程，由于有我們工程來源的特殊性所以應該有自己的特殊內(nèi)容。4/10設計任務書編

10、制完成后，建設單位應首先組織專業(yè)技術人員及決策人員審查，通過后即可問上級主管部門報批。（四）設計全過程跟蹤1、（概念、方案、初步、（擴初、技術）、施工圖）2、專業(yè)深化圖設計。這里要解釋一下：第一部分通常由設計院解決，由于國內(nèi)設計院的工作模式跟以前我國傳統(tǒng)（蘇聯(lián)模式）來做。做的比較細。而改革開放以后西方（英美）的設計模式帶來的比較多（當然有它的長處）。目前設計院的圖紙往往學了英美的作風，圖紙只做到相當我國以前擴初的階段（或略深一點）這樣給實際施工也帶來影響。所以需要有一個深化來補足，而最好的補足深化就是由施工企業(yè)來解決也就是上面所說的第二部分，專業(yè)深化圖設計。因為結合了自身的專業(yè)和特長。更利于工

11、程建設的建設。兩個重要文件說了。接下我們著重就管理來討論。由于EPC工程，很大程度上其實是一種替代業(yè)主的工程管理模式。同時又要通過管理獲取有效的合理的經(jīng)濟利潤。這種工程的管理模式模式現(xiàn)在在國內(nèi)外都被大量的推行。這種工程最大的特點就是投資額是固定的，同時包括材料的采購、工程的建設實施都在一攬子解決范圍內(nèi)，可以使工程的建設在符合使用功能的前提下，投資降到最合理的低位，建設周期最短。像目前公司許多優(yōu)買優(yōu)貸工程已經(jīng)有了這種管理模式的雛形。但不完全，所以我們要學習。因此從上述可以知道，開始就要在各個階段進行參與和投入。上面說過，在EPC的工程管理中有三個管理體系：設計管理、采購管理、施工管理，今天講的是

12、設計管理，所以對于采購、施工暫且放置一邊。無論在投標階段還是在工程運作過程中，應該強調(diào)的是：設計工作始終是EPC工程管理的關鍵。首先建設工程的規(guī)模、標準、組成、結構、構造等特征都是通過設計來體現(xiàn)的，設計是工程運作中材料設備采購和施工的前提。設計所設定的材料設備技術規(guī)格和技術要求一旦通過設計審核，材料設備的采購費用和施工費用也基本確定。大量經(jīng)驗表明，影響工程工程投資控制的關鍵在設計階段。我國長期以來形成的設計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)結構，使得國內(nèi)企業(yè)在獨立運作國際EPC工程時較為被動，尤其是施工企業(yè)由于缺乏設計能力和設計控制經(jīng)驗。要解決設計問題，在總承包工程運作過程中，往往會采取設計分包的形式進行工程

13、總承包。因此，以施工為主體的承包商，如何在EPC工程運作過程中有效組織和引導設計單位的力量搞好設計控制、把握環(huán)節(jié)重點，是其工程管理的一個重要課題。目前在許多設計單位的設計人員由于對工程要求目標理解存在缺陷，只是以完成工程就設計而設計，通常不會進行深入的推敲和討論。或者說還是延引過去的設計模式，使設計的結果或以后的與施工的配合不那么默契。所以這除了設計單位需要根據(jù)新的工程管理模式進行提高。對于我們工程管理總承包來說需要促動設計單位及相關方面進行提高和配合。EPC工程的主要設計過程主要設計過程可分為3個設計階段，即投標階段、實施階段和后期階段。由于設計任務、目的和要求不同，3個階段控制重點各有不同

14、。1）投標階段設計控制重點：根據(jù)工程的性質(zhì)、技術要求，選擇合5/10適的設計合作伙伴，并要求其經(jīng)過優(yōu)化提出初步設計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交工程預算書。投標階段的設計控制EPC工程投標時，工程業(yè)主(Client)或管理承包商(ProjectManagementContractor簡稱PMC)在招標文件(InvitationToBid簡稱ITB文件)中一般采用基礎設計包(BasicEngineeringDesignPackage)的形式對工程規(guī)模、結構等相關技術條件和執(zhí)行規(guī)范、標準等提出詳細說明，要求承包商按照上述文件完成方案圖。業(yè)主為便于管理，EPC工程一般都采用總價一次

15、包干的形式進行招標，在激烈的市場競爭中投標總價往往是決定投標成敗的關鍵因素。在受到勘察設計深度限制、沒有充裕時間進行詳細設計的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標設計前，設計者除認真學習ITB文件和技術標準、規(guī)范外，應充分了解業(yè)主和PMC的意圖，收集以往同類工程設計資料，對設計方案進行多方案比選，更重要的是要理解和把握關鍵技術標準，收集市場信息，了解當?shù)貙嶋H的技術、經(jīng)濟水平，進行必要的現(xiàn)場踏勘。調(diào)查（包括：當?shù)氐臍v史、人文、環(huán)境（氣象、地理）、市場、建筑現(xiàn)狀、規(guī)范標準等等，這些都將對建設工程帶來影響。某些因素一旦被忽視

16、，會給工程帶來重大損失。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主或PMC對工程既要求安全運行和合理壽命又追求最佳投資效益。設計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時就會失去價格競爭優(yōu)勢，但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設備選用時，在滿足業(yè)主或PMC的基本要求下必須注意技術與經(jīng)濟的有機結合。在價格水平的控制上，通過技術比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段，力求在符合當?shù)丶夹g水平要求前提下提出合理報價在編制工程概算時，施工總包單位應發(fā)揮主導和決定性作用。設計單位確定工程量單以后，切記不能按國內(nèi)定額來進行價格組合。同一國家不同的地區(qū)，因為環(huán)境條件

17、的不同，價格水平不一；國際工程，由于各個國家發(fā)展水平和市場條件的不一樣，價格相差甚大；所以，總包單位應根據(jù)施工方法、材料設備、勞動力來源及掌握市場的實際情況對每一個單價進行分析，對影響總體報價水平的單項工程進行重點把握，對設計尚不明確的單項工程應進行風險評估。2）實施階段設計控制重點：在確保設計進度、質(zhì)量、控制投資的前提6/10下，完成施工圖設計。國內(nèi)工程工程在初步設計的基礎上完成工藝流程審查和設計計算后，就能進行詳細施工圖設計，完成各專業(yè)施工詳圖設計、列明設備材料規(guī)格，即可宣告設計工作的基本結束。對于國際大型EPC工程，設計工作又通常分兩步走，首先初步設計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對工程

18、功能及技術進行審查，審查通過后才能進行詳細設計。這些審查必須由有相應資質(zhì)的國際審核機構和專業(yè)人員完成，通過設計安全審查對工藝流程和設計方案提出修改意見。在進行專業(yè)設計時，承包商應提供擬定設備的主要技術參數(shù)和應用范圍等支撐文件供審查。工程管理培訓對于工程管理過程中出現(xiàn)的設計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術變更，在履行設計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設計文件進行換版，工程竣工時提交設計資料的最終版。實施階段的設計控制具體做法：有五點工程管理者聯(lián)盟1.引進限額設計的管理方法2.加強信息溝通，加快工程進度3.關注技術變更，及時進行工程索賠4.注重設計審查工作，方便施工管理5.加強與PMC之間的工作

19、溝通，提升應對審查的能力1.引進限額設計的管理方法在設計階段有效地控制工程投資，有很多的措施和實踐經(jīng)驗，限額設計就是一項有效的管理方法。限額設計就是按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各設計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設計的控制對象是影響工程設計的靜態(tài)投資部分。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。限額設計是將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程而得出的。限額設計

20、實現(xiàn)了對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和概預算指標等各方面的控制，從而達到對工程投資的控制與管理。工程一旦中標，無論設計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設計總量控制或限額設計的要求。這是因為：雖然設計費用在工程總承包中的比重很小(一7/10般不超過5)，但60%-70左右的工程費用是通過設計所確定的工作量進行消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。轉自為確保EPC總承包

21、工程的總體效益，必須要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額。要求設計人員將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設計目標，嚴格按照ITB文件中對設計的具體要求進行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制投資費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不會出現(xiàn)大的差異。在合同或協(xié)議中不僅要明確設計計劃進度節(jié)點控制目標，更要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機制，調(diào)動設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風險。同時，在工程實際運作過程中一旦出現(xiàn)工

22、程量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑2.加強信息溝通，加快工程進度EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，工程運作中就要求總承包商充分發(fā)揮EPC工程整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，完全打破那種等設計圖紙全部完成之后再進行采購和施工的連續(xù)建設模式。在工程初期和設計時就要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作。及時編制訂貨技術規(guī)格書，根據(jù)工程總體網(wǎng)絡計劃編制設計進度計劃，將設計節(jié)點控制納入工程計劃監(jiān)控體系。完成一部分分項工程設計后，按照PMC管理要求履行審批程序就能交付采購和工程實施，縮短施工周期。在工程總體網(wǎng)絡計劃中要求設計、采購和

23、施工的適當銜接。設計向采購和施工適當延伸，實現(xiàn)設計、采購和施工的深度交叉。設計人員編制訂貨技術規(guī)格書后，還要參與訂貨技術評審。合理銜接不僅有利于設計提前接觸采購資料，及時處理供貨商和設計銜接問題，加快設計進度，同時通過對采購設備材料的評審也為進一步優(yōu)化選材方案降低投資創(chuàng)造條件，必要時設計人員對供貨商提前進行的設計技術交底還能減少失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。工程設計計劃確定之后，保證設計輸入的及時和準確就成為EPC工程設計管理的首要任務，也是制約設計進度的關鍵。設計輸入不僅包括基礎設計包的內(nèi)容，還要包括相關信息的傳遞和設備材料供貨商的詳細資料。作為EPC工程的設計管理者，首先要通過定期召開

24、設計協(xié)調(diào)會和往來電子信函的形式保證與PMC設計管理溝通渠道的暢通，確保設計文件的審批速度和審批質(zhì)量；其次要加強與采辦等相關方的聯(lián)系，保證采購信8/10息的及時溝通和反饋，及時提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費用.3.關注技術變更，及時進行工程索賠盡管PMC提供的基礎設計資料對設計工作范圍、執(zhí)行標準以及設備選型做了詳細規(guī)定，但在設計過程中通過設計計算和校核難免出現(xiàn)一些無法滿足規(guī)范規(guī)定的要求或需要一些附加技術條件，必然會出現(xiàn)技術變更。按照FIDIC條款要求在頒發(fā)工程接收證書前的任何時間，雇主可以發(fā)布指示或要求提交建議書的方式變更。對圖紙、設計和規(guī)范提出變更一般都要涉及工程量和工程費用的變化，必

25、須做好相應費用索賠工作。國際EPC工程的技術變更程序與國內(nèi)常規(guī)設計對于涉及工程量和費用的變更有很大差別，按照合同規(guī)定承包商對技術設計文件的變更只有建議權，只有履行審批手續(xù)，待PMC對費用變更確認以后才能生效。承包商對不能滿足設計技術條件的技術要求，首先要以技術咨詢的形式向PMC遞交申請。PMC確認有變更需要，同時還涉及費用變更的部分會以合同變更(ContractChangeNotice)的形式通知承包商。承包商在合同規(guī)定時間內(nèi)提交費用變更情況，PMC認可后變更才能開始執(zhí)行。由于工程量的變化直接關系承包商的利益，實際運作中就要求設計人員必須關注技術變更，嚴格執(zhí)行ITB文件，對于涉及工程量調(diào)整的技

26、術變更必須及時主動向PMC提出申請，同時加強與合同管理部門的溝通，提前做好費用變更準備，縮短審批周期。4.注重設計審查工作，方便施工管理在工程開工前對設計資料進行認真審查，把設計失誤的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程開工前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且減少材料浪費，節(jié)省工程費用，這是國內(nèi)的習慣作法，在國內(nèi)工程建設相關法規(guī)條例中都有明確要求，也得到工程管理各方面的廣泛認可。EPC工程由于承包商是對工程全過程進行控制，對設計資料進行審查的條件更為充分，設計資料審查產(chǎn)生的經(jīng)濟效益也更為直接。因此，EPC承包商必須高度重視設計資料的審查工作，不僅要對設計技術可行性審查，更要對其材料選用的經(jīng)濟性和施工手段的合理性進行審查。設計資料審查時要注意和PMC對設計的審批相結合，在設計過程中進行審查。在向PMC遞交設計資料前，EPC承包商要完成與設計