項目管理中范圍管理淺見及對策

1、.項目管理中范圍管理淺見及對策作者：王志平摘要在信息系統(tǒng)集成實際工作中，因信息產(chǎn)業(yè)的更新突飛猛進，項目經(jīng)理或項目管理者實施過程中碰到客戶不斷提出項目需求之外的要求，并致使某些項目無法按期按要求完工。 這就涉及到項目管理中范圍管理的問題，結(jié)合實際工作，本文試圖說明按照項目管理要求，如何進行范圍管理。正文系統(tǒng)集成公司承建項目一般會在有力的組織和客戶的配合下，比較順利的完成，因為客戶的相關(guān)部門和集成商之間，對項目的看法大致是一樣的。但是在具體實施過程中，對一些服務(wù)或需求的看法不盡相同，也就造成有些項目遲遲拖下尾巴，對客戶和集成商來說，都是一個頭痛的問題，這就涉及到了項目;.管理中的范圍管理。范圍，即

2、項目的任務(wù)。在信息系統(tǒng)集成項目中，范圍在項目中作為一種思想，始終貫穿著整個項目過程。如果系統(tǒng)集成公司不能明確項目的范圍，就項目本身來說，在其實施的過程會有很多意想不到的麻煩出現(xiàn)，其最終的結(jié)果可能導(dǎo)致項目的失敗。項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此系統(tǒng)集成項目范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在

3、此基礎(chǔ)之上才能進一步明確需要做什么工作來產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品，也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。一、范圍管理的重要性系統(tǒng)集成項目實施久拖不決的原因，大多數(shù)情況下都是在項目實施過程中，實施雙方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。 系統(tǒng)集成項目的有實施的周期較長、專業(yè)知識依賴性強，特別是一些跨專業(yè)的項目，要完全把客戶的全業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個“度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風(fēng)險和成本無法控制，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致項目的滯后和失敗。在某客戶的 OA 系統(tǒng)推廣

4、過程中，作為政府部門，該客戶與其他部門之間的公文往來較頻繁，在該用戶的各智能處室之間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)也非常頻繁，主辦的信息技術(shù)部門對此認(rèn)識不足，為了趕進度和完成建設(shè)任務(wù)，在沒有做充分的需求分析的基礎(chǔ)上匆匆上馬 OA 系統(tǒng)的研發(fā)和推廣項目，最終導(dǎo)致的是項目研發(fā)與推廣脫節(jié)，造成項目實施失敗。對系統(tǒng)集成項目而言，范圍管理的重點是需求分析，需求分析是一個項目的開端，也是項目建設(shè)的基石。在以往建設(shè)失敗的系統(tǒng)集成項目中， 80%是由于需求分析的不明確而造成的。因此一個系統(tǒng)集成項目成功的關(guān)鍵因素之一，就是對需求分析的把握程度。而項目的整體風(fēng)險往往表現(xiàn)在需求分析不明確、;.業(yè)務(wù)流程不合理，客戶不習(xí)慣或不愿意去用集成

5、商的新系統(tǒng)。系統(tǒng)集成商，應(yīng)該提醒客戶方重視需求分析的重要性，采用必要的手段和方法來進行需求調(diào)研，同時系統(tǒng)集成公司也應(yīng)參與需求的調(diào)研。只有這樣才能切切實實地把握客戶的需求和方向，才能在將來的功能界定、開發(fā)范圍上有發(fā)言權(quán)。就一個簡單的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成項目來說，組建一個局域網(wǎng)，簡單來說就是將整個系統(tǒng)中的各個工作站、服務(wù)器，通過網(wǎng)絡(luò)的形式，緊密有序的連接在一起，形成一環(huán)型、星型或者兩者結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)?？蛻舻淖罱K目的，就是可以通過局域網(wǎng)來達到資源的共享以及通訊的方便等等 ;作為承建商，需要考慮的因素卻是多方面的 :網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的選擇、工作站、服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的采購、網(wǎng)絡(luò)的布線及系統(tǒng)的調(diào)試等等都是該項目能否順利完成的

6、制約因素，只有很好地處理，或者說管理好每一個環(huán)節(jié)，才能很好地完成客戶的最終目標(biāo) ;顯然，每個環(huán)節(jié)還可以單獨作為一個相對細小的“項目”來進行管理 ;因此，在系統(tǒng)集成項目管理中，范圍管理是制約項目成功與失敗的關(guān)鍵因素，只有很好地處理這一關(guān)鍵因素，才能順利的進行下一步的工作計劃，否則，做再多的工作也是枉然的。范圍管理對一個項目管理者來說，貫穿于項目的初始和終結(jié)，牢牢把握項目的范圍管理，既能規(guī)避項目失敗的風(fēng)險也能最大限度的控制項目成本，同時對項目的實施也具有重要意義。二、信息系統(tǒng)集成項目范圍管理常見的問題和原因分析系統(tǒng)集成項目具備的特殊性和行業(yè)覆蓋的廣闊性，需求分析有較高的風(fēng)險，項目范圍管理及需求分析

7、的重要性是不言而喻的，同時需求分析又的的確確難做，也容易產(chǎn)生問題。目前系統(tǒng)集成項目范圍管理存在的問題包括:1、項目經(jīng)理項目范圍管理意識較弱，忽視范圍管理的重要性。系統(tǒng)集成公司較少有項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理(甚至很少是管理專業(yè)的 )，項目經(jīng)理大多是技術(shù)人員兼任或擔(dān)任，項目的技術(shù)方面的知識比較深厚，在項目管理意識及管理必備的技能、素質(zhì)都需要提高。項目管理經(jīng)驗的欠缺，導(dǎo)致項目經(jīng)理不能正確地認(rèn)識到范圍管理的重要性，不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，這是系統(tǒng)集成公司目前范圍管理存在的普遍問題。部分項目經(jīng)理沒有意識到自己項目經(jīng)理的角色，從總體上去把握管理整個;.項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工

8、作，項目經(jīng)理的工作任務(wù)，我們認(rèn)為應(yīng)該80是與項目人員之間溝通，20才是具體事務(wù)和技術(shù)問題的處理。2、項目經(jīng)理沒有有效地開展范圍管理。即使有了范圍管理的意識，有些項目經(jīng)理對于項目的組成人員，沒有較好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。 另外由于工作分解缺乏合理性，項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達到項目工作均衡。在我公司曾經(jīng)有一個技術(shù)尖子擔(dān)任某大型集成項目的項目經(jīng)理，因為涉及的系統(tǒng)龐雜，技術(shù)要求高，他擔(dān)任項目經(jīng)理是眾望所歸。但在項目管理方面的欠缺，導(dǎo)致該項目瀕臨失敗，究其原因，是因為項目經(jīng)理不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導(dǎo)，完全

9、依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。后來，通過及時調(diào)整項目經(jīng)理人選，由具備實施經(jīng)驗，又能協(xié)調(diào)配合各方面資源的公司管理層人員兼任項目經(jīng)理，使得該項目接下來很順利地完成。因此項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，同時在系統(tǒng)集成公司實行項目經(jīng)理知識技能資格考核制度，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳，引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作，讓項目經(jīng)理自覺補充學(xué)習(xí)項目管理的知識和一些常用工具和方法。有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。3、與客戶對項目范圍管理溝通不夠，導(dǎo)致需求分析不徹底。很多項目

10、管理人員甚至包括客戶都認(rèn)為，項目實施的管理和控制應(yīng)當(dāng)是承建公司的事情。其實，要實現(xiàn)良好的項目管理，項目范圍的控制是一個關(guān)鍵，而這個關(guān)鍵點的把控更多的是應(yīng)該由客戶來控制。對于系統(tǒng)集成項目范圍的控制，客戶占有較大的控制主動權(quán)，而且在項目范圍的把控上更具有權(quán)威性和判別性。項目管理是需要實施雙方甚至是三方（監(jiān)理）共同努力的，而不單純是承建方的責(zé)任，項目范圍的不確定同樣會帶來客戶自身管理成本的浪費，項目的拖延甚至失敗的影響。在范圍界別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等應(yīng)有足夠了解以期得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威客戶代表確認(rèn)的需求。;.我們認(rèn)為，項目的首次會議或由各部門參與的項目啟

11、動動員是非常必要的，有利于對需求的完整發(fā)掘和界定，能讓客戶和承建商在各業(yè)務(wù)部門之間有一個良好的互動平臺，這點應(yīng)該在項目管理中引起必要的關(guān)注。由于項目經(jīng)理的工作問題，客戶參與程度不高，客戶方相關(guān)責(zé)任人不明確或?qū)Ψ秶鸵筘?zé)任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認(rèn)不夠積極 ;項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。造成需求分析不徹底的具體原因分析如下:第一、客戶需求不明確計算機技術(shù)從最初的高高在上到現(xiàn)在融入工作生活的方方面面，是時代的進步，也是技術(shù)發(fā)展帶來的便利，但是客戶對于計算機技術(shù)的認(rèn)可程度不高，有些需求模棱兩可， 特別是客戶的業(yè)務(wù)部門， 無法準(zhǔn)確專業(yè)的表

12、達自己的需求。第二、客戶需求變化隨著客戶方對信息化建設(shè)的認(rèn)識和自己業(yè)務(wù)水平的提高，特別是客戶的信息主管部門，往往會對正在實施的項目的需求提出新的要求和需求變更。 因此，對于將會到來的需求變化，在進行需求分析時要懂得防患于未然，盡可能地分析清楚穩(wěn)定需求、易變需求，以便在進行系統(tǒng)設(shè)計時，將系統(tǒng)的核心建筑在穩(wěn)定需求上，同時留出變更空間。第三、雙方對需求的理解偏差項目需求分析人員對客戶表達的需求， 不同的分析人員可能有不同的理解。分析人員知識的專一性也會造成需求分析的誤解和失敗。為規(guī)避分析失敗的風(fēng)險，應(yīng)組成專門的分析小組，多與客戶的相關(guān)部門進行溝通和挖掘，將需求分析偏離降低到最小。第四、客戶業(yè)務(wù)部門參

13、與不夠客戶建設(shè)信息系統(tǒng)的目的是為了服務(wù)于自己的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，系統(tǒng)集成公司進行項目需求分析時，不能只與信息部門進行溝通，而缺少客戶業(yè)務(wù)部門的參與。系統(tǒng)集成項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用，業(yè)務(wù)部門參與不足，可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)需求無法實現(xiàn)，也可能因沒有業(yè)務(wù)部門的參與而導(dǎo)致項目失敗。因此，項目經(jīng)理在項目需求分析階段應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)部門;.參與的全面性、深度和權(quán)威性，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。4、項目范圍變化后的管理問題在系統(tǒng)集成項目范圍管理過程中，不出現(xiàn)任何改變是不可能的，當(dāng)項目小組處理范圍變化管

14、理時，通常會遇到下面一些共同的問題 :第一、項目范圍外延擴大：項目經(jīng)理對大的范圍改變或變更能及時掌控，對于小的變化不很敏感，只是不斷地進行項目，不斷添加額外的工作而并不經(jīng)過仔細的考慮。范圍外延擴大指的是當(dāng)項目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當(dāng)所有這些小的變化結(jié)合在一起，項目小組才意識到需要做的額外工作太多，以至于要超出預(yù)算，延誤工期。第二、項目的變更：很多時候，項目經(jīng)理會從最終用戶，或者客戶經(jīng)理那里收到變更請求。由于這些人都是客戶公司內(nèi)部的，有趨勢認(rèn)為這些請求都應(yīng)該被接受。這種想法是錯誤的，最終用戶經(jīng)常會提出范圍修改的請求，但是他們無權(quán)批準(zhǔn)這樣做。甚至一個客戶經(jīng)理也不能夠批準(zhǔn)范圍變更請求。很多項目陷入麻煩是因為他們認(rèn)為他們獲得了進行范圍修改的批準(zhǔn)，但是后來卻發(fā)現(xiàn)有權(quán)決定這種變更的負責(zé)人，并沒有同意這樣做，因此項目變更的管理應(yīng)該遵循客戶負責(zé)人或其授權(quán)人的要求。第三、項目經(jīng)理自身的素質(zhì)培養(yǎng)：項目經(jīng)理應(yīng)在不斷的總結(jié)和學(xué)習(xí)