圓通速遞研究報(bào)告：精細(xì)化管理與IT變革重構(gòu)加盟制快遞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、圓通速遞研究報(bào)告：精細(xì)化管理與IT變革重構(gòu)加盟制快遞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) HYPERLINK /SZ000776.html HYPERLINK /SH600233.html 一、圓通速遞：創(chuàng)新的企業(yè)文化，穩(wěn)健的戰(zhàn)略節(jié)奏（一）圓通：現(xiàn)已步入“數(shù)字化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”新階段回顧圓通的發(fā)展歷程，公司引領(lǐng)了多項(xiàng)快遞行業(yè)創(chuàng)新舉措，“創(chuàng)新”是圓通變 化中不變的符號(hào)。圓通是電商快遞企業(yè)中頗具創(chuàng)新精神的一家公司，公司試水的頗 多舉措后在全行業(yè)推廣。 2003年，圓通率先提出“全年無(wú)休”的快遞服務(wù)理念。2005年，圓通成為首家 與淘寶開展全面戰(zhàn)略合作的快遞企業(yè)。2015年，公司成立圓通航空，成為國(guó)內(nèi)僅有 的兩家擁有自有航空公司

2、的民營(yíng)快遞企業(yè)之一；同年，公司引入阿里創(chuàng)投、云鋒新 創(chuàng)戰(zhàn)略投資者。2017年，圓通戰(zhàn)略并購(gòu)香港上市公司先達(dá)國(guó)際，完成快遞行業(yè)首例 大規(guī)?？缇巢①?gòu)。2018年10月，公司的時(shí)效件B網(wǎng)“承諾達(dá)特快”對(duì)外發(fā)布。創(chuàng)新的另一面是相對(duì)曲折的發(fā)展歷程。2017年，圓通北京花園橋加盟商停擺事 件對(duì)公司在部分地區(qū)的收派造成一定影響。2018年獨(dú)立起網(wǎng)的時(shí)效件B網(wǎng)，需要較高 的資本開支投入，在業(yè)務(wù)量承壓的情況下，單票成本居高不下，這一試水舉措最終 難言成功。2019年，潘水苗任公司總裁，新管理層上任后，在數(shù)字化能力建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、 客戶結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)策略調(diào)整等多個(gè)維度開啟一系列轉(zhuǎn)型。2020年10月，潘水苗表示圓 通

3、將以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為核心驅(qū)動(dòng)力，在市場(chǎng)策略、成本管控、服務(wù)質(zhì)量、客服能力、基 礎(chǔ)能力、信息化建設(shè)等六個(gè)方面做好接下來(lái)的重點(diǎn)工作部署，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展， 成本管控與服務(wù)質(zhì)量提升上升至戰(zhàn)略高度。2021年，圓通以“數(shù)字化”為引領(lǐng)，向 標(biāo)準(zhǔn)化要效益，正式推進(jìn)分公司“全網(wǎng)一體”標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)項(xiàng)目，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)賦能 分公司，幫助分公司實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、類直營(yíng)化管理，從而達(dá)到降本增效及提升客戶體 驗(yàn)的目的。（二）經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：2018 年以來(lái)，圓通加速補(bǔ)短板，夯實(shí)全網(wǎng)經(jīng)營(yíng)韌性2015年，圓通通過(guò)與淘寶網(wǎng)之間達(dá)成戰(zhàn)略合作這一敢為人先的戰(zhàn)略舉措，業(yè)務(wù) 量迅速提升，并于當(dāng)年成為行業(yè)第一。2016-2019年間，加盟制快遞行業(yè)

4、不斷降本增 效，極大的推動(dòng)了電商滲透率的提升，也帶動(dòng)了快遞業(yè)務(wù)量的高增長(zhǎng)，期間快遞行 業(yè)的業(yè)務(wù)量CAGR達(dá)35%。在行業(yè)高速發(fā)展的過(guò)程中，圓通的市占率卻并未能持續(xù)維持龍頭地位，這主要 是因?yàn)椋阂环矫妫瑘A通在2015-2017年的幾年里，不斷嘗試航空快遞、時(shí)效件等新業(yè) 務(wù)；另一方面，在快遞主業(yè)方面，2017年的加盟網(wǎng)點(diǎn)停擺事件，也對(duì)全網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn) 定性造成一定影響。 2018年開始，針對(duì)快遞的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，公司逐步將加盟商拆多拆細(xì)，加強(qiáng)對(duì)全網(wǎng) 的精細(xì)化管理；同時(shí)，加大對(duì)自動(dòng)化設(shè)備和車輛等動(dòng)產(chǎn)方面的投入力度，開啟了補(bǔ) 短板之路。由于此前，圓通在土地資源儲(chǔ)備方面投入較多，土地資源儲(chǔ)備是快遞物 流公司對(duì)長(zhǎng)期

5、經(jīng)營(yíng)的部署，先拿地的企業(yè)將具備一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)；對(duì)比而言，自動(dòng) 化設(shè)備等動(dòng)產(chǎn)的再置周期和成本都更低，從而后發(fā)者反而能夠加速補(bǔ)短板。 公司2018年在網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)開支方面的調(diào)優(yōu)，為后續(xù)公司在調(diào)優(yōu)客戶結(jié)構(gòu)、 改善服務(wù)質(zhì)量等方面的優(yōu)化打下了基礎(chǔ)。2019-2021年，行業(yè)最大的超預(yù)期因素在于拼多多崛起帶來(lái)的需求增量，這支撐了行業(yè)件量的中高增速，期間快遞行業(yè)的業(yè)務(wù)量CAGR達(dá)20%。但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局方 面，卻難言穩(wěn)定。隨著電商渠道更加多元化，以及電商平臺(tái)趨于加強(qiáng)對(duì)快遞物流的 掌控力，以極兔為代表的新勢(shì)力迅速起網(wǎng)。 盡管行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，但圓通卻并未以非常激進(jìn)的策略跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)。2019年， 隨著公司新的管

6、理層上任并開啟一系列變革，公司在市占率方面穩(wěn)居行業(yè)前三，并 在全鏈路時(shí)效性、客戶服務(wù)質(zhì)量等方面不斷優(yōu)化。2021年以來(lái)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇進(jìn)一 步向末端傳導(dǎo)，快遞員權(quán)益得不到保障等問題觸發(fā)監(jiān)管介入。監(jiān)管對(duì)惡性價(jià)格戰(zhàn)的 介入，也使得各家快遞公司總部的競(jìng)爭(zhēng)策略相對(duì)友好，此前圓通在客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化、 改善服務(wù)時(shí)效等方面的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步凸顯，使得公司在終端價(jià)格層面具備更靈活的調(diào) 整空間。（三）財(cái)務(wù)表現(xiàn)：快遞主業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷改善2019年以來(lái)，在公司整體的競(jìng)爭(zhēng)策略發(fā)生明顯調(diào)整的情況下，快遞主業(yè)占公司 營(yíng)收的比例穩(wěn)步回升。2020和2021年，新冠疫情對(duì)全球主要經(jīng)濟(jì)體都產(chǎn)生了不同程 度的沖擊，中國(guó)率先復(fù)工復(fù)產(chǎn)，完備

7、的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)出口份額增長(zhǎng)，航 空貨運(yùn)價(jià)格明顯抬升，公司的貨代與航空業(yè)務(wù)也迎來(lái)高景氣度。隨著圓通在資本投資、精細(xì)化管理等方面的持續(xù)改善，經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流自19年 以來(lái)顯示出明顯的改善趨勢(shì)，這一方面源于公司毛利水平的不斷改善，另一方面也 得益于公司的營(yíng)運(yùn)資本的改善，應(yīng)收項(xiàng)和應(yīng)付項(xiàng)都在擴(kuò)大。 21年下半年以來(lái)，監(jiān)管環(huán)境與龍頭公司競(jìng)爭(zhēng)策略的變化帶動(dòng)公司盈利能力的改 善。21Q4，圓通的快遞業(yè)務(wù)單票利潤(rùn)為0.15元，環(huán)比改善幅度為400%。二、行業(yè)貝塔如何看監(jiān)管的長(zhǎng)期路徑演繹？（一）監(jiān)管的大背景：保障快遞員權(quán)益與行業(yè)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)周期的角度來(lái)看，2019年6月-2021年8月，電商快遞

8、行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)明顯 加劇，源于：（1）中通基于成本和弱品牌效應(yīng)，具備主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)而加速市場(chǎng) 出清的能力；（2）以“極兔”為代表的新進(jìn)入者，兼具資本和流量?jī)?yōu)勢(shì)；（3）順豐 基于自身的品牌優(yōu)勢(shì)，通過(guò)“特惠件”切入電商快遞市場(chǎng)，搶占通達(dá)的部分優(yōu)質(zhì)客 戶。盡管價(jià)格戰(zhàn)明顯加劇，但和前幾年相比，一個(gè)顯著的區(qū)別在于：2019年以來(lái)， 行業(yè)主要通過(guò)讓渡干線成本的降幅來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而隨著總部公司在干線的分揀和運(yùn) 輸環(huán)節(jié)降本的空間趨于收斂。2019年以來(lái)，加盟商成為降價(jià)的主要承擔(dān)者。由于快遞行業(yè)是典型的人力密集型行業(yè)，加盟商層面更甚。加盟商的業(yè)務(wù)主要 包括攬件、支線運(yùn)輸、理貨、派件四個(gè)環(huán)節(jié)，其中理貨和派件占據(jù)了大部

9、分時(shí)間。理 貨時(shí)間一般是早上6點(diǎn)-9點(diǎn)，下午2點(diǎn)-3點(diǎn)，白天其他時(shí)段主要為派件，兩個(gè)環(huán)節(jié)目前 都主要依靠人工，幾乎集中了加盟商絕大部分人力。考慮到加盟商的層面的規(guī)模效 應(yīng)實(shí)際很難達(dá)到總部的高度，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)快遞員的權(quán)益保障造成不良影響。從2021年的數(shù)據(jù)表現(xiàn)看，匯總通達(dá)百數(shù)據(jù)，上市公司總部的快遞凈利率約為7%， 毛利率約為17%。而加盟商的利潤(rùn)率，普遍反映低于總部的水平。我們假設(shè)加盟商 平均凈利率約為3%（年凈利20萬(wàn)元），則全網(wǎng)凈利率約為4.1%。出于對(duì)快遞員權(quán)益的保護(hù)和網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，政策層面強(qiáng)調(diào)“無(wú)正當(dāng)理由不得 低于成本價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，對(duì)惡性價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。從數(shù)據(jù)表現(xiàn)看，進(jìn)入2021年下半 年

10、以來(lái)，義烏等“產(chǎn)糧區(qū)”的終端價(jià)格明顯修復(fù)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也趨于理性。（二）常態(tài)化的監(jiān)管路徑：逐步推進(jìn)合理派費(fèi)的界定和末端差異化定價(jià)今年以來(lái)，行業(yè)異地件價(jià)格保持相對(duì)穩(wěn)定，隨著無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的有效遏止，不 少投資者擔(dān)心政策后期存在退出的可能。 由于保障快遞員權(quán)益是政策約束的出發(fā)點(diǎn)，而由于快遞員權(quán)益受損是多重因素 共同造成的，因此，政策監(jiān)管的路徑也需要分階段、有側(cè)重的進(jìn)行?！翱爝f員權(quán)益保障問題產(chǎn)生的原因比較復(fù)雜，既有快遞市場(chǎng)迅猛發(fā) 展所衍生的問題，也有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的利益分配問題，需要處理好就業(yè)優(yōu)先和權(quán)益 保障、上游和下游、先行先試和復(fù)制推廣三個(gè)關(guān)系”。在操作方式上，目前，以義烏地區(qū)為例，去年以來(lái)，主要是通過(guò)

11、對(duì)終端價(jià)格和不 同快遞公司的市占率的雙重管控進(jìn)行約束。而由于監(jiān)管的出發(fā)點(diǎn)并非是干預(yù)行業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)，政策約束亦需要兼顧落地效果和監(jiān)督成本，我們理解，政策約束的路徑從對(duì)部 分區(qū)域的價(jià)格的管控到明確派費(fèi)的核算標(biāo)準(zhǔn)（即合理派費(fèi)的界定）末端產(chǎn)品分層 和差異化定價(jià)打破“包郵制度”，落實(shí)“商品定價(jià)與快遞服務(wù)定價(jià)相分離”，也是 一個(gè)逐步推進(jìn)的過(guò)程?，F(xiàn)階段來(lái)看，政策對(duì)派費(fèi)核算的情況進(jìn)行直接監(jiān)管，是更有效的措施，而具體 的落實(shí)情況則有賴于：（1）形成對(duì)于全國(guó)不同區(qū)域的合理派費(fèi)的核算辦法；（2） 加盟制快遞企業(yè)本身的流程優(yōu)化與管理變革，快遞總部降低和加盟商之間的信息不 對(duì)稱。 從近期甘肅省郵政條例（修改草案）（征求意見

12、稿）的相關(guān)表述調(diào)整中，也 能看到這種政策的延續(xù)性和不同地區(qū)政策調(diào)整的差異點(diǎn)。由于甘肅的快遞需求的結(jié) 構(gòu)性特征表現(xiàn)為以派件為主，因此，對(duì)末端快遞各主體的權(quán)責(zé)邊界、末端派送形式 的差異化探索和差異化定價(jià)就成為其政策監(jiān)督約束的重點(diǎn)。（三）監(jiān)管對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期影響：進(jìn)入壁壘與在位者之間的競(jìng)爭(zhēng)近年來(lái)，極兔的快速崛起，讓市場(chǎng)對(duì)行業(yè)的進(jìn)入壁壘產(chǎn)生擔(dān)憂。極兔快速起網(wǎng)， 依托于拼多多的底層單量+極兔加盟商背后大量的OV資源（資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等）。 極兔快速起量過(guò)程中，也存在持續(xù)的低價(jià)搶量和對(duì)加盟商的持續(xù)補(bǔ)貼。由于快遞行 業(yè)存在明顯的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，“無(wú)正當(dāng)理由不得低于成本價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”的硬 約束，對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期影

13、響在于：很大程度上提高了行業(yè)新進(jìn)入者的門檻，我們認(rèn)為 下一個(gè)極兔再難出現(xiàn)。第二點(diǎn)，是對(duì)于行業(yè)在位者之間的競(jìng)爭(zhēng)。自2008年以來(lái)，行業(yè)單票價(jià)格每年都 有不同程度的下跌，下降的中樞約為-10%左右，這和加盟制電商快遞公司干線成本 的年化降幅頗為接近。這進(jìn)一步說(shuō)明：過(guò)去十幾年里，規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)進(jìn)步等因素 帶動(dòng)單票成本下跌，并通過(guò)降價(jià)的方式成為消費(fèi)者剩余。 在單票價(jià)格的跌幅超過(guò)10%的四段時(shí)間里，我們發(fā)現(xiàn)：每段周期的時(shí)間維度都 在1-2年左右。我們認(rèn)為，這背后的邏輯在于快遞行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、組織變革屬于漸 進(jìn)式變革，而非“熊彼特式”覆滅，這使得后發(fā)者能夠在1-2年的時(shí)間里通過(guò)學(xué)習(xí)和 模仿縮窄和先發(fā)者之間

14、的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨后，行業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)烈度相對(duì)溫和的階段。 對(duì)比來(lái)看，2020Q2-2021Q3季度的價(jià)格戰(zhàn)，較此前三輪，呈現(xiàn)出“持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、 價(jià)格跌幅更深”的特點(diǎn)。這主要是源于：（1）政策拉平成本端差異。20年2月17日 -5月5日，全國(guó)收費(fèi)公路免收車輛通行費(fèi)。通 行費(fèi)占運(yùn)輸成本的約20%，該政策將快遞公司在運(yùn)輸成本上20%的差異直接拉到了 統(tǒng)一水平。疊加20H1柴油價(jià)格同比下降9%左右，加盟制電商快遞企業(yè)20H1的單件 運(yùn)輸成本都降到了0.6元及以下；（2）電商平臺(tái)加大對(duì)電商快遞的扶持力度，商流對(duì) 物流的介入，使得競(jìng)爭(zhēng)格局一度陷入焦灼。對(duì)比當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，我們認(rèn)為與2020年存在明顯的不同：（1）

15、成本端，并不 存在政策優(yōu)惠和油價(jià)低位的一次性利好，干線成本的下行空間也相對(duì)有限；（2）“無(wú) 正當(dāng)理由不得低于成本價(jià)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”仍舊是政策的約束底線；（3）本輪疫情沖擊后快遞業(yè)務(wù)量增速也明顯好于實(shí)物電商零售額增速，呈現(xiàn)出明顯的需求剛性特征，但 也很難重現(xiàn)2020年需求端爆發(fā)式回補(bǔ)的情況。因此，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面，我們認(rèn)為：（1）政策監(jiān)管底線，很大程度上對(duì)后續(xù)競(jìng) 爭(zhēng)的激烈程度形成托底；（2）同時(shí)，由于對(duì)加盟商而言，總部的考核政策很大程度 上決定了加盟商對(duì)商家的競(jìng)爭(zhēng)策略。總部政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性對(duì)維護(hù)終端客群關(guān) 系、全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這使得龍頭公司的競(jìng)爭(zhēng)策略從份額向盈利與業(yè)務(wù) 量兼顧的轉(zhuǎn)變，大概率

16、會(huì)延續(xù)。盡管部分區(qū)域淡季仍舊存在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的可能性，但 全年來(lái)看，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度也將弱于2020年。（3）從通達(dá)百總部的數(shù)據(jù)來(lái)看，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的日均處理規(guī)模和單位分揀成本呈非 線性關(guān)系。伴隨日均處理規(guī)模的提升，單位分揀成本逐漸下降，而該負(fù)相關(guān)效應(yīng)邊 際遞減。類似的關(guān)系也在單線路日運(yùn)量和單位干運(yùn)成本上存在，上述兩個(gè)回歸方程 均具有較高的擬合優(yōu)度（R方高于0.6）。 從數(shù)據(jù)表現(xiàn)看，0.2元和0.4元分別是單件分揀和干運(yùn)成本的瓶頸線。目前，從絕 對(duì)值和相對(duì)值看，通達(dá)百干網(wǎng)的成本效率已經(jīng)達(dá)到較高水平，規(guī)模效應(yīng)邊際已經(jīng)不 大。雖然成本下降空間仍在，但降幅的空間已經(jīng)相當(dāng)有限。如果說(shuō)此前二十年，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的底層

17、邏輯是規(guī)模經(jīng)濟(jì)：具體表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)范圍從 區(qū)域到全國(guó)，干運(yùn)分揀從人工到自動(dòng)，總成本效率越高的公司，其變動(dòng)成本費(fèi)用率 越低，這是經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化、流程自動(dòng)化的共同作用。那么，末端的競(jìng)爭(zhēng)邏輯則主要表現(xiàn) 為：范圍經(jīng)濟(jì)。 自動(dòng)化降本的基礎(chǔ)是規(guī)模足夠大，這是末端加盟商所不具備的。因此，管理構(gòu) 架上，末端的顆粒度要細(xì)、加盟資產(chǎn)流動(dòng)性要強(qiáng)，這就使得加盟商在客觀上規(guī)模不 容易大。在當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)陣下，向末端大規(guī)模推行自動(dòng)化分揀有難度。我們認(rèn)為，總 部對(duì)末端賦能還可體現(xiàn)為流程再造，將總部技術(shù)賦能至末端、部分直鏈。舉例來(lái)說(shuō)，在末端理貨方面，基于通達(dá)百加盟商平均日處理量，假設(shè)純?nèi)斯だ?貨，約需要至少12人；若采用自動(dòng)化分揀，至

18、少需要3人（裝卸貨）。經(jīng)測(cè)算，純?nèi)?工理貨，末端單件理貨成本約為0.96元（每件經(jīng)過(guò)兩次理貨），其中人工成本（分揀 元工資+建包）0.48元，場(chǎng)地租金成本0.32元。 對(duì)比來(lái)看，在當(dāng)前規(guī)模下，自動(dòng)化理貨的效率優(yōu)勢(shì)并不突出。 而如果總部中轉(zhuǎn)場(chǎng)升級(jí)分揀能力，將分揀細(xì)化到城市各區(qū)，將每個(gè)快遞員入冊(cè) 進(jìn)總部信息系統(tǒng)，在快遞面單上直接標(biāo)注負(fù)責(zé)的快遞員，那么就可以省去末端理貨 這一重復(fù)操作，快遞員可自行找件派送，同時(shí)提升理貨場(chǎng)地利用率。假設(shè)末端理貨 被縮減，那么對(duì)應(yīng)的單件成本可以下降0.3元左右（單件人員工資，即0.15*2=0.3元）?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為，末端的優(yōu)勢(shì)在高頻次的用戶接觸，直鏈和服務(wù)化是末端

19、 開源節(jié)流的出路，底層邏輯是范圍經(jīng)濟(jì)。一方面，總部技術(shù)賦能加盟商，通過(guò)直鏈 實(shí)現(xiàn)節(jié)流；同時(shí)，開放末端業(yè)態(tài)，通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)改造，商業(yè)變現(xiàn)，引導(dǎo)用戶變客戶，普及 無(wú)接觸派送。末端的服務(wù)差異化，總部賦能+放權(quán)將加速激發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)，快遞企業(yè)“成 本領(lǐng)先和差異化”戰(zhàn)略并舉成為可能，并成為快遞企業(yè)盈利大幅改善的催化劑。三、圓通當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：網(wǎng)絡(luò)韌性和管理改善（一）產(chǎn)能投入：布局長(zhǎng)遠(yuǎn)，表現(xiàn)為當(dāng)下的先發(fā)優(yōu)勢(shì)作為重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，快遞產(chǎn)能的布局和擴(kuò)張將決定公司在競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下是否 有能力參與持久戰(zhàn)。其中，房屋建筑、土地等不動(dòng)產(chǎn)的資本投入大，且存在建設(shè)周 期，快遞量和不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)能的匹配存在時(shí)間差，因此規(guī)模效應(yīng)來(lái)得更慢，有效產(chǎn)

20、能的 釋放偏長(zhǎng)期。但是不動(dòng)產(chǎn)的布局對(duì)快遞全網(wǎng)至關(guān)重要：1.工業(yè)用地的供給相對(duì)緊缺，且區(qū)位條件較好的土地會(huì)越來(lái)越難拿，因此工業(yè) 用地的價(jià)格整體呈上升趨勢(shì)，而相應(yīng)的租金也可能逐年增長(zhǎng)，因此土地資源儲(chǔ)備是 快遞物流公司在重點(diǎn)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性、服務(wù)品質(zhì)和成本優(yōu)勢(shì)的釋放，具備明顯的 先發(fā)優(yōu)勢(shì)。 2. 轉(zhuǎn)場(chǎng)的選址對(duì)全網(wǎng)路由的優(yōu)化至關(guān)重要，越是靠近攬貨前端，提前分揀規(guī) 劃路由，越能有效地提升全網(wǎng)路由效率，降低全網(wǎng)成本。相較而言，同款中轉(zhuǎn)分揀 設(shè)備的價(jià)格是向下的，且購(gòu)置安裝的周期短，部署靈活，因此，動(dòng)產(chǎn)的再置周期和 成本都更低，前期因?yàn)樵O(shè)備老舊，投入不足而成本較高的快遞有望加快成本優(yōu)化。在產(chǎn)能投入方面，此前，

21、公司在無(wú)形資產(chǎn)（以土地使用權(quán)為主）方面，保持著 較快增長(zhǎng)。從固定資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)占比來(lái)看，公司在房屋建筑方面的占比也明顯高于其 他通達(dá)公司。整體來(lái)看，圓通的資產(chǎn)配置偏向于不動(dòng)產(chǎn)。 值得注意的是，在2018年以后，公司在動(dòng)產(chǎn)方面的配置占比明顯提升，這使得 公司在自動(dòng)化設(shè)別等方面因投入不足而成本較高的問題有望加快成本優(yōu)化。從公司單票分揀成本和單票運(yùn)輸成本的下降增速情況來(lái)看，也和公司在資產(chǎn)結(jié) 構(gòu)配置方面的結(jié)構(gòu)調(diào)優(yōu)過(guò)程相一致。2018-2021年間，公司的單票運(yùn)輸成本和單票分 揀成本的下降幅度分別為-16%和-13%，下降幅度均居于通達(dá)首位。這是公司此前不 動(dòng)產(chǎn)資源投入力度大帶來(lái)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、資本開支與業(yè)務(wù)量

22、增速匹配節(jié)奏好、競(jìng)爭(zhēng)策 略具備前瞻性的結(jié)果。（二）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)策略：充分賦能加盟商，保障末端的服務(wù)穩(wěn)定性在網(wǎng)絡(luò)層面，由于加盟制快遞網(wǎng)絡(luò)涉及總部和加盟商兩個(gè)主體，且加盟商與總 部的利益訴求并非完全一致，加盟商與總部之間存在隱性的“集權(quán)與分權(quán)”之間的 博弈，如何平衡二者之間的關(guān)系，考驗(yàn)著企業(yè)家的智慧。 從轉(zhuǎn)運(yùn)中心的數(shù)量、轉(zhuǎn)運(yùn)中心日均處理包裹量的情況來(lái)看，公司轉(zhuǎn)運(yùn)中心的數(shù) 量基本穩(wěn)定在75個(gè)左右的水平，處于行業(yè)中游。對(duì)加盟制快遞行業(yè)而言，加盟商同時(shí)也是總部公司的銷售客戶。從通達(dá)前五名 銷售客戶（加盟商）銷售金額占營(yíng)業(yè)收入的比例來(lái)看，公司加盟商體量都偏小，網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)相對(duì)比較均衡。 從末端的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量來(lái)

23、看，公司單個(gè)加盟商管理的末端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在2018年之后明顯降低；期間，公司末端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量也有明顯增加，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)趨于扁平化。 總結(jié)來(lái)說(shuō)，在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)方面，公司通過(guò)控制住單個(gè)加盟商的規(guī)模和末端網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 量，保證了末端管控水平和效益，干線和末端的雙重管控優(yōu)化了公司的經(jīng)營(yíng)效率。此外，由于末端產(chǎn)能是保證攬貨、派件質(zhì)量的關(guān)鍵，直接影響流入全網(wǎng)的單量， 為了保證末端服務(wù)的穩(wěn)定性，即使在2020和2021年價(jià)格戰(zhàn)非常焦灼的階段，公司的 末端派費(fèi)也保持了相對(duì)的穩(wěn)定性，下跌幅度明顯低于同業(yè)。四、圓通的“IT 變革”與“媽媽驛站”率先布局全鏈路管控與差異化建設(shè)（一）通達(dá)商業(yè)模式的痛點(diǎn)之根源在于信息不對(duì)稱和監(jiān)督治理成本加盟

24、制快遞行業(yè)的核心，是加盟商與總部的利益平衡。我們理解，這一矛盾發(fā) 生的根源在于信息收集和監(jiān)督的成本。 總結(jié)加盟制快遞行業(yè)商業(yè)模式的特性，具體表現(xiàn)為： 1.加盟商與總部公司之間實(shí)則是互補(bǔ)的關(guān)系，加盟商擁有高度自由裁量權(quán)：總 部通過(guò)獎(jiǎng)懲規(guī)則為加盟商提供了強(qiáng)大的激勵(lì)力度，而To B交易模式本身決定了加盟 商天然亦具備提高件量規(guī)模的動(dòng)力，加盟商具備具體事務(wù)的實(shí)際控制權(quán)和行動(dòng)空間； 總部固定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)剩余利潤(rùn)的索取權(quán)也催生了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)激勵(lì)。這一模式的 所有元素加總并相互作用，構(gòu)成強(qiáng)大的激勵(lì)系統(tǒng)，即加盟商強(qiáng)則總部強(qiáng)。2. 總部公司對(duì)加盟商強(qiáng)激勵(lì)，加盟商對(duì)除去上交總部以外的利潤(rùn)擁有“剩余索 取權(quán)”。我們

25、認(rèn)為，這一模式實(shí)際上也是效率與監(jiān)督、信息成本平衡后的結(jié)果，即總 部其實(shí)并沒有辦法完全掌握各個(gè)加盟商實(shí)際的盈利情況。在這種情況下，與其按照 一個(gè)比率進(jìn)行征收，還不如按件量規(guī)定一個(gè)固定化的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。 在這種模式下，加盟商天然具備強(qiáng)激勵(lì)的動(dòng)力，總部和加盟商之間的分成關(guān)系， 使得加盟商擁有剩余索取權(quán)，即“交夠上級(jí)的，剩下的都是自己的”。對(duì)總部公司而 言，自然也希望加盟商能夠減少對(duì)總部的依賴，使得每一個(gè)加盟商都可以成為一個(gè) 依靠其資源稟賦和多樣化盈利途徑的自給單位?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，加盟制快遞行業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)在于：對(duì)加盟商具備強(qiáng)激勵(lì)，這使 得加盟商能夠充分進(jìn)行本地化適應(yīng)，靈活調(diào)整價(jià)格與服務(wù)水平、充分參與市場(chǎng)競(jìng)

26、爭(zhēng)； 而劣勢(shì)在于：由于缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制（或管控成本過(guò)高），使得總部難以對(duì)全鏈路 時(shí)效、末端派送時(shí)間、服務(wù)穩(wěn)定性等方面進(jìn)行有效管控。 自2019年以來(lái)，圓通通過(guò)將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”為核心驅(qū)動(dòng)力，向標(biāo)準(zhǔn)化要效益， 推進(jìn)分公司“全網(wǎng)一體”標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)項(xiàng)目，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)賦能分公司，幫助分公司 實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、類直營(yíng)化管理，從而達(dá)到降本增效及提升客戶體驗(yàn)的目的。在行業(yè)的 競(jìng)爭(zhēng)步入末端差異化的新階段，我們認(rèn)為，公司在數(shù)字化變革方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，將 表現(xiàn)為更好的服務(wù)質(zhì)量和更快的配送時(shí)效，這將為公司在下一階段的競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)更 高的溢價(jià)水平和更好的盈利表現(xiàn)。（二）媽媽驛站：末端降本與差異化配送派件端的賦能：末端的優(yōu)勢(shì)在于

27、能夠直接和客戶、用戶接觸，且這種接觸頻次 可以高于商超、便利店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，末端有條件也有能力實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，向零 售等商業(yè)服務(wù)延伸。 通達(dá)百平均擁有約3萬(wàn)多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)本身就可以改造為驛站、配置上快遞 柜，提升現(xiàn)有租場(chǎng)的利用率，實(shí)現(xiàn)節(jié)流；同時(shí)，這些網(wǎng)點(diǎn)還可以開發(fā)社區(qū)業(yè)務(wù)，如便 利商超、社區(qū)團(tuán)購(gòu)點(diǎn)等，將快遞的用戶轉(zhuǎn)化為客戶，通過(guò)副業(yè)的服務(wù)引導(dǎo)用戶配合 無(wú)接觸配送。 目前，圓通正通過(guò)推廣建設(shè)圓通媽媽驛站，鼓勵(lì)加盟商合作建立菜鳥驛站、第三方驛站及智能自提柜，提升配送終端密度。公司年報(bào)顯示，截至2021年末，公司 終端門店超64,000 個(gè)，快件入庫(kù)入柜比例提升至62%以上。五、盈利預(yù)測(cè)行業(yè)層面來(lái)看，22Q2季度，受新一輪疫情影響，1-5月，全國(guó)快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù) 量累計(jì)完成409.5億件，同比增長(zhǎng)3.3%；其中，異地件同比增長(zhǎng)5.0%。考慮到加盟 制電商快遞的需求主要以服裝、日用品、家電等日用品為主，