戰(zhàn)略導(dǎo)向組織設(shè)計策劃方案

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向組織設(shè)計 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc129786139 第十六章組織概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 PAGEREF _Toc129786139 h - 1 - HYPERLINK l _Toc129786140 第一節(jié)組織和組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786140 h - 1 - HYPERLINK l _Toc129786141 一、科學(xué)治理理論的組織概念 PAGEREF _Toc129786141 h - 2 - HYPERLINK l _Toc129786142 二、行為科學(xué)的組織概念 PAGEREF _Toc129786142 h - 2

2、 - HYPERLINK l _Toc129786143 三、權(quán)變組織理論的組織概念 PAGEREF _Toc129786143 h - 3 - HYPERLINK l _Toc129786144 四、組織設(shè)計程序和內(nèi)容 PAGEREF _Toc129786144 h - 3 - HYPERLINK l _Toc129786145 五、組織設(shè)計原則 PAGEREF _Toc129786145 h - 5 - HYPERLINK l _Toc129786146 第二節(jié)組織與戰(zhàn)略的關(guān)系 PAGEREF _Toc129786146 h - 8 - HYPERLINK l _Toc129786147

3、一、企業(yè)不同戰(zhàn)略時期與組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786147 h - 8 - HYPERLINK l _Toc129786148 二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786148 h - 9 - HYPERLINK l _Toc129786149 第十七章組織設(shè)計環(huán)境 PAGEREF _Toc129786149 h - 12 - HYPERLINK l _Toc129786150 第一節(jié)外部環(huán)境與組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786150 h - 13 - HYPERLINK l _Toc129786151 一、外部環(huán)境的內(nèi)容 PAGEREF

4、_Toc129786151 h - 13 - HYPERLINK l _Toc129786152 二、環(huán)境的不確定性 PAGEREF _Toc129786152 h - 15 - HYPERLINK l _Toc129786153 第二節(jié)企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786153 h - 17 - HYPERLINK l _Toc129786154 一、企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙 PAGEREF _Toc129786154 h - 17 - HYPERLINK l _Toc129786155 二、部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙 PAGEREF _Toc129786155 h

5、 - 19 - HYPERLINK l _Toc129786156 第三節(jié)人員素養(yǎng)與組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786156 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786157 一、人員素養(yǎng)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙 PAGEREF _Toc129786157 h - 23 - HYPERLINK l _Toc129786158 二、因事設(shè)人和因人設(shè)事 PAGEREF _Toc129786158 h - 24 - HYPERLINK l _Toc129786159 第四節(jié)企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786159 h - 25 - HYPERLINK l

6、 _Toc129786160 第五節(jié)企業(yè)生命周期與組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786160 h - 26 - HYPERLINK l _Toc129786161 一、創(chuàng)業(yè)時期 PAGEREF _Toc129786161 h - 26 - HYPERLINK l _Toc129786162 二、集合時期 PAGEREF _Toc129786162 h - 27 - HYPERLINK l _Toc129786163 三、正規(guī)化時期 PAGEREF _Toc129786163 h - 28 - HYPERLINK l _Toc129786164 四、精細(xì)時期 PAGEREF _Toc1

7、29786164 h - 29 - HYPERLINK l _Toc129786165 第十八章組織功能設(shè)計 PAGEREF _Toc129786165 h - 30 - HYPERLINK l _Toc129786166 第一節(jié)組織功能的概念和內(nèi)容 PAGEREF _Toc129786166 h - 31 - HYPERLINK l _Toc129786167 第二節(jié)組織功能設(shè)計的程序和方法 PAGEREF _Toc129786167 h - 34 - HYPERLINK l _Toc129786168 一、組織功能設(shè)計的差不多程序 PAGEREF _Toc129786168 h - 34

8、- HYPERLINK l _Toc129786169 二、由抽象到具體的方法 PAGEREF _Toc129786169 h - 35 - HYPERLINK l _Toc129786170 第十九章組織縱向設(shè)計 PAGEREF _Toc129786170 h - 47 - HYPERLINK l _Toc129786171 第一節(jié)治理幅度與治理層次設(shè)計 PAGEREF _Toc129786171 h - 47 - HYPERLINK l _Toc129786172 一、治理幅度與治理層次的關(guān)系 PAGEREF _Toc129786172 h - 47 - HYPERLINK l _Toc1

9、29786173 二、治理幅度設(shè)計 PAGEREF _Toc129786173 h - 48 - HYPERLINK l _Toc129786174 三、治理層次設(shè)計 PAGEREF _Toc129786174 h - 54 - HYPERLINK l _Toc129786175 四、領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計 PAGEREF _Toc129786175 h - 56 - HYPERLINK l _Toc129786176 第二節(jié)集權(quán)與分權(quán)設(shè)計 PAGEREF _Toc129786176 h - 58 - HYPERLINK l _Toc129786177 一、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 PAGEREF _To

10、c129786177 h - 58 - HYPERLINK l _Toc129786178 二、集權(quán)與分權(quán)模式設(shè)計：企業(yè)治理體制 PAGEREF _Toc129786178 h - 61 - HYPERLINK l _Toc129786179 第三節(jié)基層組織設(shè)計 PAGEREF _Toc129786179 h - 68 - HYPERLINK l _Toc129786180 一、作業(yè)層與治理層的合理分工 PAGEREF _Toc129786180 h - 68 - HYPERLINK l _Toc129786181 二、治理層面向基層并為基層服務(wù) PAGEREF _Toc129786181 h

11、 - 69 - HYPERLINK l _Toc129786182 三、基層治理重心下移并實行作業(yè)長制 PAGEREF _Toc129786182 h - 71 - HYPERLINK l _Toc129786183 四、分廠的運營組織 PAGEREF _Toc129786183 h - 73 - HYPERLINK l _Toc129786184 第二十章組織橫向設(shè)計 PAGEREF _Toc129786184 h - 77 - HYPERLINK l _Toc129786185 第一節(jié)單位設(shè)計 PAGEREF _Toc129786185 h - 78 - HYPERLINK l _Toc1

12、29786186 一、單位化方式 PAGEREF _Toc129786186 h - 78 - HYPERLINK l _Toc129786187 二、業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)原則與分析方法 PAGEREF _Toc129786187 h - 80 - HYPERLINK l _Toc129786188 三、單位功能綜合化 PAGEREF _Toc129786188 h - 83 - HYPERLINK l _Toc129786189 第二節(jié)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計 PAGEREF _Toc129786189 h - 84 - HYPERLINK l _Toc129786190 一、制度性方式 PAGEREF _To

13、c129786190 h - 85 - HYPERLINK l _Toc129786191 二、結(jié)構(gòu)性方式 PAGEREF _Toc129786191 h - 86 - HYPERLINK l _Toc129786192 三、人際關(guān)系方式 PAGEREF _Toc129786192 h - 87 - HYPERLINK l _Toc129786193 四、專業(yè)搭接制 PAGEREF _Toc129786193 h - 88 -組織是實現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)權(quán)利配置，沒有與戰(zhàn)略相匹配的組織機制，企業(yè)戰(zhàn)略就無法實現(xiàn)。本篇從戰(zhàn)略實施的角度來研究組織問題，要緊內(nèi)容安排如下：組織設(shè)計概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：組織和組織

14、設(shè)計、組織與戰(zhàn)略的關(guān)系。組織設(shè)計環(huán)境：外部環(huán)境與組織設(shè)計、企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計、人員素養(yǎng)與組織設(shè)計、企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計、企業(yè)生命周期與組織設(shè)計。組織功能設(shè)計：組織功能的概念和內(nèi)容、組織功能設(shè)計的程序和方法。組織縱向設(shè)計：單位設(shè)計、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。組織橫向設(shè)計：治理幅度與治理層次設(shè)計、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計、基層組織設(shè)計。第十六章組織概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開組織保障，沒有一定的組織作為基礎(chǔ)，公司戰(zhàn)略就無法實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略離不開組織。同時，假如沒有戰(zhàn)略，組織也就失去了方向，評價組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，“組織跟著戰(zhàn)略走”。本章的主題是組織的本質(zhì)及其與戰(zhàn)略的關(guān)系，要緊內(nèi)容如下：組織和組織設(shè)計：介紹不

15、同學(xué)派的組織概念，組織設(shè)計程序和內(nèi)容，組織設(shè)計的原則。組織與戰(zhàn)略的關(guān)系：分析組織與戰(zhàn)略的關(guān)系。第一節(jié)組織和組織設(shè)計一、科學(xué)治理理論的組織概念以泰羅、韋伯、法約爾等人為代表的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論，重視組織和生產(chǎn)效率，他們對組織的要緊觀點是：l組織是一種分工體系：組織中的單位和職務(wù)是依照分工原則來區(qū)分和設(shè)計的。l組織是一種權(quán)責(zé)分配體系：組織中的各個單位和每個職務(wù)，都有一定的職掌或職責(zé)，同時，也有完成該職責(zé)所需要的職權(quán)。l組織是一種分層體系：組織中的單位和職務(wù)都有領(lǐng)導(dǎo)和服從關(guān)系，上一級對下一級下達(dá)命令，下一級同意上一級的命令。l組織是一種協(xié)調(diào)體系：由于分工不同，各單位和各職務(wù)之間要相互配合和相互合作。l

16、組織是一種目標(biāo)體系：整個組織有其總目標(biāo)，組織內(nèi)部各個單位及各個職務(wù)有其具體目標(biāo)。l組織是一種規(guī)章制度體系：組織中的具體事項都有明文規(guī)定，組織中的每個成員，都要遵守這些規(guī)定。二、行為科學(xué)的組織概念傳統(tǒng)組織理論的重點是在組織的經(jīng)濟效率，但忽視了組織中的人性面。如此，行為科學(xué)的組織理論就應(yīng)運而生。以梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人為代表的行為科學(xué)組織理論特不重視組織的人性面，認(rèn)為組織是一種心理及社會系統(tǒng)。這種理論對組織的要緊觀點是：l組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)：人之因此參加組織，一方面是從組織中獲得滿足自己的需要；另一方面是力求自我貢獻(xiàn)，通過自己的努力來有助于組織的生存和進展，因此，組織與成員之間有

17、一種相互需求的平衡。l組織是一種阻礙系統(tǒng)：組織內(nèi)各個成員的行為及動機能夠相互阻礙。l組織是一種溝通系統(tǒng)：組織成員之間存在著正式或非正式的信息溝通渠道。l組織是一種性格集合系統(tǒng)：組織中的成員各有其個性，不同成員的個性組成了組織的個性集合。l組織是一種人機系統(tǒng)：組織中除了人之外，還有其他要素存在，如物、財、信息等。l組織內(nèi)有非正式團體：組織內(nèi)部有正式建立的團體，同時還有由于各種緣故而形成的非正式團體。三、權(quán)變組織理論的組織概念行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論克服了傳統(tǒng)組織理論中的“見物不見人”的弊端，但矯枉過正了，過分強調(diào)了人性面，而忽視了差不多的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，從而使其帶有明顯的局限性。在這種背景下，權(quán)變組織理

18、論就登臺亮相了。權(quán)變組織理論的代表人物有卡斯特和羅森茨威吏，他們強調(diào)組織和社會環(huán)境之間的相互作用，認(rèn)為組織是一個開放系統(tǒng)。他們對組織的差不多觀點是：l組織是社會系統(tǒng)的一部分：社會本身是一個大系統(tǒng)，組織是該系統(tǒng)的一個組成部分。l組織本身也是一個系統(tǒng)：組織內(nèi)部的技術(shù)、目標(biāo)、價值觀、社會心理、組織結(jié)構(gòu)等相互依靠和相互作用，共同組成了一個系統(tǒng)。l組織是一個動態(tài)系統(tǒng)：組織要適應(yīng)外界環(huán)境的變化而變化，也要依照內(nèi)部條件的變化而調(diào)整。四、組織設(shè)計程序和內(nèi)容組織設(shè)計確實是確定公司功能、功能分解及為了實現(xiàn)這些功能的機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)配置，組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容?？茖W(xué)地進行組織設(shè)計，要依照組

19、織設(shè)計的內(nèi)在規(guī)律性有步驟地進行，才能取得良好效果。它一般按以下程序進行:（1）確定組織設(shè)計原則。依照企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)進行組織設(shè)計的差不多思路，規(guī)定一些設(shè)計的要緊原則和要緊參數(shù)。例如，公司一級的治理幅度是寬些依舊窄些？公司要不要設(shè)置“分廠”這一級？部門分工形式是否采納職能制依舊事業(yè)部制？是實行集中一貫治理依舊分級分權(quán)治理？這些差不多上進行組織設(shè)計的差不多依據(jù)。（2）組織功能設(shè)計。這一步驟的內(nèi)容包括：確定為了完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項功能，明確其中的關(guān)鍵性功能；不僅要確定全公司總的功能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項具體的業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的業(yè)務(wù)時，還應(yīng)

20、進行初步的治理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高治理工作效率。（3）組織縱向設(shè)計。設(shè)計承擔(dān)這些企業(yè)功能和業(yè)務(wù)的各個治理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這是組織設(shè)計的主體工作。組織縱向設(shè)計能夠有兩種方法：自下而上的設(shè)計方法。即先具體確定企業(yè)運行所需的各個崗位和職務(wù)；然后按一定的要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個相應(yīng)獨立的治理部門（科室和部處）；再依照部門的多少和設(shè)計的幅度要求，劃分出各個治理層次。自上而下的設(shè)計方法。它的確定程序同上一種方法相反，首先依照企業(yè)的各項差不多功能及集權(quán)程度的設(shè)計原則，確定企業(yè)的治理層次；再進一步確定各治理層次應(yīng)設(shè)置的部門（如功能處 室）；最后，將每一個部門應(yīng)承擔(dān)的工作分解成各個治

21、理職務(wù)和崗位。由于職務(wù)（崗位）部門層次三者是相互聯(lián)系，相互制約的，因此在實踐中這兩種方法一般是結(jié)合起來使用，相互修正，通過多次反復(fù)才能最后將框架設(shè)計確定下來。（4）組織橫向設(shè)計。這一步是設(shè)計左右治理部門之間的協(xié)調(diào)方式和操縱手段。這一步工作專門重要。假如講框架設(shè)計的重點在于把整個企業(yè)的經(jīng)營治理活動分解成各個組成部分，那么，這一步確實是要把各個組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，使整個組織結(jié)構(gòu)能夠步調(diào)一致地、有效地實現(xiàn)企業(yè)治理的整體功能。（5）人員配備和訓(xùn)練治理。完成上一步任務(wù)后，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計工作能夠講差不多完成。然而組織結(jié)構(gòu)最終要通過人來實施和運行。因此組織結(jié)構(gòu)運行的一個重要問題是配備相應(yīng)的人員。一般

22、來講，結(jié)構(gòu)設(shè)計時先暫不考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而是在設(shè)計實施時按設(shè)計要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類治理人員。（6）反饋和修正。完成了上一步的任務(wù)后，組織設(shè)計的一個完整過程能夠講是完成了。但組織設(shè)計是個動態(tài)的過程。在組織結(jié)構(gòu)運行的過程中，會發(fā)覺前述步驟中尚有不完善的地點，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設(shè)計做出修改。因此，企業(yè)要將組織結(jié)構(gòu)運行中的各種反饋情況到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對原有組織設(shè)計做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。以上所述的組織設(shè)計程序和內(nèi)容歸納如表161所示。表161組織設(shè)計內(nèi)容和程序設(shè)計程序設(shè) 計 工 作 內(nèi) 容1.設(shè)計原則的確定依照企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組

23、織設(shè)計的方法、原則和要緊參數(shù)2.功能設(shè)計確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項業(yè)務(wù)和工作中，進行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計3.組織縱向設(shè)計設(shè)計各個治理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4.組織橫向設(shè)計進行操縱、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計5.人員配備和訓(xùn)練依照結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類治理人員6.反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正五、組織設(shè)計原則組織設(shè)計并設(shè)有一個固定的模式，應(yīng)該因具體情境而異。然而，有些差不多原則則是共同的，企業(yè)組織時，應(yīng)該貫徹應(yīng)用這些原則。（一）權(quán)責(zé)對等原則組織設(shè)計的結(jié)果是一些組織內(nèi)部單位，而單位

24、又由一些職位組成，即職位組成單位，單位組成組織。每個單位和每個職位確信都有一定的職責(zé)，無職責(zé)的單位或職位在組織內(nèi)部是不可能存在的。同時，為了使單位和職位能完成其職責(zé)，必須給予他們一定的職權(quán)，否則，有職無權(quán)是無法完成職責(zé)的。必須注意的是，分派的職責(zé)和給予的職權(quán)必須相匹配，職權(quán)過大，會濫用職權(quán)，職權(quán)過少會阻礙職責(zé)的完成。（二）統(tǒng)一指揮原則組織內(nèi)部的單位和職位之間的地位并不平等，而是有個層次結(jié)構(gòu)。這就產(chǎn)生了上級如何指揮下級的問題。經(jīng)營者在進行組織設(shè)計時，必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，其要緊點如下：l每個單位或職位只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)，其他上級單位無權(quán)指揮本單位或本職務(wù)；l每個單位或職位只向其直接領(lǐng)導(dǎo)報告工作，

25、不能超越報告工作，但能夠超級申訴；l每個單位或職位只能指揮其直接領(lǐng)導(dǎo)的單位或職位，不能越級指揮。（三）精干高效原則組織設(shè)計要因事而異、因職配人，先要有事，然后才設(shè)機構(gòu)，才配備人員。同時，要盡量減少治理層次，職員配備也要精干。貫徹精干高效原則應(yīng)專門好地解決治理層次和治理幅度問題。企業(yè)治理層次的多少是依照治理幅度，即一個主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數(shù)決定的。治理幅度小，治理層次就多，治理人員就要增多，相互之間協(xié)調(diào)工作就要增多，花費的精力、時刻和費用都要增加；上下級之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，指令的下達(dá)和情況上報也比較遲緩，辦事效率比較低，容易助長官僚主義。相反，擴大治理幅度，能夠減

26、少治理層次，組織機構(gòu)能夠相對地簡單些，所需的治理人員，時刻和費用要少，上下級之間的聯(lián)系和信息傳遞的渠道能夠縮短；由于掌握情況及時，上級決策就快，從而能夠提高工作效率；然而，主管人員對每個下屬人員的具體指導(dǎo)和監(jiān)督，從時刻看相對地減少了。在處理治理層次和治理幅度問題時，應(yīng)考慮各級治理人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和能力，治理活動的復(fù)雜性和相似性、上下級之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、新問題的發(fā)生率、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，以及機構(gòu)在空間上的分散程度等因素。（四）目標(biāo)原則即組織內(nèi)部的單位目標(biāo)要圍繞組織目標(biāo)來建立，而單位內(nèi)部的職位目標(biāo)又要圍繞單位目標(biāo)來建立。企業(yè)目標(biāo)，是企業(yè)全體職工在一定期間共同活動要達(dá)到的最終目的。它規(guī)定

27、著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基準(zhǔn)和方向，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、研究開發(fā)、市場占有、設(shè)備投資、生產(chǎn)率等重要事項，以及適應(yīng)環(huán)境和各種條件變化的能力。企業(yè)內(nèi)部各級、各部門，以至每個職工都要認(rèn)識到自己的工作在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)中的地位和作用，確定各級、各部門以至每個職工個人的行動目標(biāo)。應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心，把各級、各部門的目標(biāo)分不建成體系。（五）分工協(xié)作原則企業(yè)機構(gòu)應(yīng)依照企業(yè)的具體情況來建立，從各項治理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)動身，在機構(gòu)之間進行合理的分工，劃清職責(zé)范圍，提高治理專業(yè)化程度，以達(dá)到提高工作效率的目的。然而，機構(gòu)在分工的基礎(chǔ)上，必須加強協(xié)作、相互配合，因為各項專業(yè)治理工作之間都有著內(nèi)存的

28、聯(lián)系。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)過程中，為了使各機構(gòu)各項專業(yè)治理工作能夠協(xié)調(diào)一致，必須加強它們之間的橫向聯(lián)系，注意綜合治理的問題。應(yīng)該指出，企業(yè)機構(gòu)之間的分工不能過細(xì)，不能片面強調(diào)制約，以幸免機構(gòu)增多，白費人力，以及相互之間“扯皮”、“踢皮球”等現(xiàn)象的發(fā)生。然而，分工也不能過粗，片面強調(diào)減少機構(gòu)，如此做用人也不一定減少。（六）市場適應(yīng)原則企業(yè)在進行組織設(shè)計時要把與市場相適應(yīng)放在首位，注重以下機構(gòu)：建立有關(guān)研究戰(zhàn)略問題的機構(gòu)。屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題要緊有產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)、市場開發(fā)、治理技術(shù)開發(fā)、技術(shù)改造、資金的籌措和運用、對外聯(lián)合的協(xié)作等。要增加這方面的決策職能，就需要建立相應(yīng)的機構(gòu)。建

29、立有關(guān)研究和進展新產(chǎn)品的機構(gòu)。研究和進展新是企業(yè)求得生存和進展的重要問題。為此，要加強產(chǎn)品的設(shè)計和試制力量，建立新產(chǎn)品設(shè)計和試制機構(gòu)。建立有關(guān)市場調(diào)查、預(yù)測、銷售和售后服務(wù)方面的機構(gòu)。市場調(diào)查、預(yù)測、銷售和售后服務(wù)，這三者是相互聯(lián)系的，是生產(chǎn)經(jīng)營治理必須突出的內(nèi)容。為了使企業(yè)的生產(chǎn)對市場需要的變化具有靈活反應(yīng)的能力，確實是要建立從事市場調(diào)查和預(yù)測工作的技術(shù)經(jīng)濟情報機構(gòu)。為提高競爭能力，則應(yīng)建立起為用戶服務(wù)的態(tài)度，加強經(jīng)營銷售機構(gòu)。第二節(jié)組織與戰(zhàn)略的關(guān)系一、企業(yè)不同戰(zhàn)略時期與組織設(shè)計戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭和挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求生存和進展而進行的總體性謀劃，它具有全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的特點。它是

30、企業(yè)綜合地考慮了外部環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標(biāo)而做出的對策和反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織設(shè)計的重要變量。研究表明，許多大公司的進展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略進展的四個時期，每一時期都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)量擴大戰(zhàn)略時期。許多企業(yè)在創(chuàng)建初期，往往只是在某個地區(qū)設(shè)立一個單獨的工廠，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，開始時數(shù)量也不大。這段時期，企業(yè)采納的是擴大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只有一個辦公室，執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售功能。地域擴散戰(zhàn)略時期。企業(yè)的進一步進展，要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴散到其他地區(qū)去，從而執(zhí)行地區(qū)擴散戰(zhàn)略。這時，在組織結(jié)構(gòu)上要求把分布在不同地區(qū)的各個辦公室

31、統(tǒng)一地組織起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題，單純的一個辦公室就不適應(yīng)了，這就產(chǎn)生了新的組織結(jié)構(gòu)，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個功能科室的組織形式?？v向一體化戰(zhàn)略時期。企業(yè)的進一步進展，為了應(yīng)付競爭，擴大實力，要求自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道，這就產(chǎn)生了一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機構(gòu)及眾多功能部門，而由于各生產(chǎn)單位之間有專門強的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，治理權(quán)力集中在上層，形成了集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)。多種戰(zhàn)略時期。為了進一步增強企業(yè)實力，減少經(jīng)營風(fēng)險，保證均衡的投資利潤率，企業(yè)實行產(chǎn)品多樣化和多角化戰(zhàn)略。這時企業(yè)經(jīng)營跨越多種行業(yè)，與此相適應(yīng)實行了分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。以上論

32、述，證明了戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的觀點是符合歷史事實的。因此，后來的歷史進展還講明：組織結(jié)構(gòu)的變革又可積極引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的形成和進展。就組織設(shè)計而言，戰(zhàn)略是企業(yè)組織變革的重大權(quán)變因素。二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設(shè)計（一）單一戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)略對組織設(shè)計的阻礙從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域來分，企業(yè)戰(zhàn)略可區(qū)分為單一戰(zhàn)略及多種戰(zhàn)略。它們要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之配合。單一戰(zhàn)略。由于企業(yè)自身的特點，企業(yè)的經(jīng)營范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)通常是的集權(quán)直線職能制。這一方面是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，治理比較簡單；另一方面實行集權(quán)的直線職能制，比起實行事業(yè)部制及矩陣結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)形式，有利于減少治理人

33、員，降低成本。多種戰(zhàn)略。多種戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域進展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營。（1）副產(chǎn)品型多種經(jīng)營。企業(yè)在生產(chǎn)要緊產(chǎn)品時，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟效益、減少環(huán)境污染等緣故，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營范圍雖已跨出單一經(jīng)營，但它同單一經(jīng)營企業(yè)的差不不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的比重不大。因此它所采納的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營專門相似，也是相當(dāng)集權(quán)的直線職能制。不同的是企業(yè)對副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)有單獨的經(jīng)濟核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營對公司的經(jīng)濟效益。（2）相關(guān)型多種經(jīng)營。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采納分權(quán)的事業(yè)部制。（3）非相關(guān)性多種經(jīng)營。關(guān)于這類企業(yè)，在

34、組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實行較為完全的分權(quán)，實行母公司制。（4）相連型多種經(jīng)營。又稱縱向一體化。組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營同多角化經(jīng)營之間，采納混合型組織結(jié)構(gòu)。以上各類戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)間的對應(yīng)關(guān)系可歸納如表162所示。表162 經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營副產(chǎn)品型多種經(jīng)營相關(guān)型多種經(jīng)營相連型多種經(jīng)營非相關(guān)型多種經(jīng)營直線職能制附有單獨核算單位的直線職能制事業(yè)部制混合結(jié)構(gòu)子公司制（二）保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略對組織設(shè)計的阻礙依照對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項目如何進行競爭的方式和態(tài)度，將戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也分不要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。保

35、守型戰(zhàn)略。采納這種戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長和變化。因而確定戰(zhàn)略目標(biāo)為致力保持該產(chǎn)品已取得的市場份額。應(yīng)付競爭的方法是集中精力改善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本。采取這種保守型戰(zhàn)略，保持生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定和提高效率便成為企業(yè)的要緊任務(wù)。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)，在組織設(shè)計上應(yīng)強調(diào)提高生產(chǎn)和治理的規(guī)范化程度，以及用嚴(yán)密的操縱來保證生產(chǎn)和工作的效率。因此，采納剛性結(jié)構(gòu)應(yīng)是這種組織結(jié)構(gòu)的差不多特征。具體表現(xiàn)在：l實行以嚴(yán)格分工為特征的職能制結(jié)構(gòu)；l高度的集權(quán)操縱；l規(guī)范化的規(guī)章和程序；l以成本和效率為中心的嚴(yán)格的打算體制；l生產(chǎn)專家和成本操縱專家在治理中，特不是在

36、高層治理中占重要地位；l信息溝通以縱向為主。風(fēng)險型戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化專門快，這既是經(jīng)營者面臨的困難，更是一種難得的機遇。企業(yè)必須緊緊抓住外部環(huán)境變化中出現(xiàn)的機會，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實行新的經(jīng)營治理方法。風(fēng)險型戰(zhàn)略的要緊武器是開拓和創(chuàng)新，具有強烈的進攻性。為了滿足組織不斷開拓和創(chuàng)新的需要，在組織設(shè)計上就不能像保守型那樣以規(guī)范化和操縱為目標(biāo)，而應(yīng)以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和分權(quán)部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)。因而，實行柔性結(jié)構(gòu)便成為這類組織結(jié)構(gòu)的要緊特征。具體表現(xiàn)在：l規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項目事業(yè)部制；l分權(quán)的操縱；l打算較粗泛而靈活；l高層治理要緊由市場營銷專家和

37、產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配；l信息溝通以橫向為主。分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略確實是介于這兩者之間的戰(zhàn)略了。保守型戰(zhàn)略的優(yōu)點是生產(chǎn)和工作效率高，原有陣地牢固，但其缺點是對環(huán)境反應(yīng)緩慢，機遇容易喪失。而風(fēng)險型則優(yōu)缺點與之相反。分析型戰(zhàn)略確實是要將這兩者的優(yōu)缺點折衷。一方面用保守型方法努力保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場；另一方面又用風(fēng)險型方法不斷尋求和開發(fā)新的產(chǎn)品和市場，并在兩者間保持適當(dāng)?shù)钠胶狻闈M足企業(yè)戰(zhàn)略的雙重需要，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也要帶有兩重性，即剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的混合。具體特征是：l實行矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制中加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)；l對生產(chǎn)部門和市場治理部門實行詳細(xì)而嚴(yán)格的打算治理，而對產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則

38、實行較為粗泛的打算治理；l高層治理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)治理、技術(shù)治理等功能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的副業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進攻的方向。l信息在傳統(tǒng)部門要緊為縱向溝通，在新興部門及其與傳統(tǒng)部門間要緊為橫向溝通；l權(quán)力的操縱是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合。以上三類戰(zhàn)略的相應(yīng)組織特征歸納如表163所示。表163三種戰(zhàn)略及其相應(yīng)的結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略要緊結(jié)構(gòu)形式集權(quán)與分權(quán)打算治理高層治理人員構(gòu)成信息溝通職 能 制集權(quán)為主嚴(yán) 格工程師、成本專家縱向為主事業(yè)部制分權(quán)為主粗 泛營銷、研究開發(fā)專家橫向為主矩 陣 制適當(dāng)結(jié)合有嚴(yán)格也有粗泛聯(lián)合組成有縱向，也有橫向第十七章

39、組織設(shè)計環(huán)境企業(yè)是一個系統(tǒng)，然而那個系統(tǒng)是處于一定的環(huán)境之中，組織設(shè)計離不開這些環(huán)境因素。本章的主題是組織設(shè)計環(huán)境，要緊內(nèi)容如下：外部環(huán)境與組織設(shè)計：介紹外部環(huán)境的內(nèi)容及其與組織設(shè)計的關(guān)系。企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計：介紹企業(yè)技術(shù)特征的不同類型及其對組織設(shè)計的阻礙。人員素養(yǎng)與組織設(shè)計：討論人員素養(yǎng)與組織設(shè)計的關(guān)系及對策。企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計：討論企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計的關(guān)系及其對策。企業(yè)生命周期與組織設(shè)計：討論企業(yè)生命周期與組織設(shè)計的關(guān)系對策。第一節(jié)外部環(huán)境與組織設(shè)計一、外部環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是整個社會經(jīng)濟體系中的一個子系統(tǒng)。整個社會是企業(yè)賴以生存和進展的土壤。企業(yè)外部環(huán)境的變化，都會直接或間接地對企業(yè)的生

40、產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生阻礙。阻礙企業(yè)的外部環(huán)境，一般講來，可歸納以下幾個方面。行業(yè)。一個行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、各個企業(yè)的規(guī)模、轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的障礙與成本，都阻礙著該行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度。一般講來，假如行業(yè)內(nèi)只有幾家規(guī)模龐大的企業(yè)，它們轉(zhuǎn)向其他行業(yè)的成本專門高，因而多在原行業(yè)內(nèi)利用價格、廣告及開發(fā)新產(chǎn)品等手段展開激烈的競爭。在這類行業(yè)中，中小企業(yè)往往專門難有立足之地。原材料供應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須從外界獲得原材料(包括能源)的供應(yīng)。所有企業(yè)都希望原材料的價格廉價些，而這取決于原材料產(chǎn)地同企業(yè)的距離以及運輸條件、原材料供需的平衡情況，以及向企業(yè)提供原材料的廠商數(shù)量。假如有多家廠商向企業(yè)提供某種原材料，企業(yè)就處

41、于比較有利的地位。否則，這些供應(yīng)廠商便有可能用提高價格、降低質(zhì)量或減少服務(wù)等手段來對待企業(yè)。人力資源。企業(yè)所需的人力資源，往往是指通過一定訓(xùn)練，并具備一定教育水平和專業(yè)特長的人員。人力資源應(yīng)當(dāng)是由人才市場提供的。當(dāng)企業(yè)所需人力資源在數(shù)量、質(zhì)量上不能及時得到滿足，企業(yè)要么縮小經(jīng)營規(guī)模；要么被迫降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，這對企業(yè)的經(jīng)營無疑是不利的。資金供應(yīng)。企業(yè)的財力不僅來自內(nèi)部的積存，而且更多地來自外部的資金市場。企業(yè)取得外部資金的渠道多樣化，諸如銀行信貸、發(fā)行股票和債券、引進外資；資金市場的發(fā)育程度；銀行利率等因素，在專門大程度上阻礙著企業(yè)集資的規(guī)模和速度。市場。市場變化是阻礙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大因素。在市

42、場收縮的情況下，企業(yè)要么跟著收縮，要么就要開拓新市場。當(dāng)市場發(fā)生結(jié)構(gòu)性疲軟時，企業(yè)必須及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場需求；當(dāng)市場需求在快速擴大時，企業(yè)也必須采取相應(yīng)對策，迅速擴大供應(yīng)，以滿足顧客的需要，否則，將失去原先在行業(yè)中所占的地位。政府。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)仍不可能完全脫離政府的阻礙、約束和操縱。政府的法律、法令、規(guī)章和政策，無一不對企業(yè)的行業(yè)產(chǎn)生作用。技術(shù)。技術(shù)是指那些生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需的知識、技能和裝備。技術(shù)的復(fù)雜程度，阻礙著企業(yè)為應(yīng)用該技術(shù)所必須具備的技能素養(yǎng)和合理規(guī)模。而新技術(shù)的進展越來越成為阻礙企業(yè)生存和進展的重要因素。一項新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用，能夠成功地提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量

43、、生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益；同時也會使那些技術(shù)上落后的企業(yè)被淘汰出競爭場所，甚至還有可能促進整個行業(yè)走向興盛或衰落。經(jīng)濟形勢。經(jīng)濟形勢是指企業(yè)所在地區(qū)的總體經(jīng)濟健康狀況。最有代表性的綜合經(jīng)濟指標(biāo)是國民生產(chǎn)總值、經(jīng)濟增長速度、就業(yè)率、通貨膨脹率等。經(jīng)濟形勢的好壞不僅能夠阻礙到行業(yè)競爭的劇烈程度，而且同各種資源的供給狀況及市場需求的旺盛與否都有極其緊密的關(guān)系。政府的預(yù)算安排也取決于經(jīng)濟形勢的狀況。企業(yè)所關(guān)懷的不只是某個年度、季度的經(jīng)濟形勢，而且是該國家或地區(qū)經(jīng)濟進展的長期趨勢及穩(wěn)定程度。一般講來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更喜愛提供企業(yè)以中等程度的進展速度。而經(jīng)濟環(huán)境的劇烈動蕩會限制企業(yè)的投資與進展。社會文化。要緊是指

44、社會的教育程度、文化水平、宗教、風(fēng)俗適應(yīng)以及價值觀念等。社會文化阻礙著產(chǎn)品的功能和發(fā)育方向。企業(yè)所在地區(qū)的歷史傳統(tǒng)、風(fēng)俗適應(yīng)，特不是被公認(rèn)同意的價值觀念，往往對企業(yè)文化的形成有著極其深刻的阻礙。社會文化的各個方面在專門大程度上也反映在企業(yè)與這交往的供應(yīng)廠商、協(xié)作單位、消費者，甚至政府有關(guān)部門的觀念、作風(fēng)和行為中。二、環(huán)境的不確定性組織設(shè)計的重要任務(wù)之一，確實是要使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征適應(yīng)于外部環(huán)境的性質(zhì)。企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)能夠按不同標(biāo)準(zhǔn)劃分不同的類不。對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作來講，最為重要的是環(huán)境的不確定性。所謂環(huán)境的不確定性，即企業(yè)能夠確切了解并適應(yīng)環(huán)境因素的程度。企業(yè)的環(huán)境不確定程度高，則決策者

45、難以獲得確切可靠的環(huán)境因素的有關(guān)信息，無法把握外部條件的變化方向和速度，因而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的風(fēng)險性專門大；反之，企業(yè)環(huán)境不確定程度低，則外部環(huán)境的變化不大，或者比較容易了解和把握外部因素對企業(yè)的阻礙，因而企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險性較小。衡量環(huán)境的不確定性，能夠歸納為兩個指標(biāo)：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。(1)環(huán)境的復(fù)雜性，是指關(guān)系到企業(yè)運營的環(huán)境因素的多寡。阻礙企業(yè)的外部因素多，而且各因素之間又相互阻礙，如此的環(huán)境是復(fù)雜的；假如阻礙企業(yè)的外部因素只有少數(shù)幾個，而且相互間較為獨立，如此的環(huán)境則是簡單的。(2)環(huán)境的穩(wěn)定性，是指環(huán)境因素在時刻上的變化狀況。假如環(huán)境因素在較長時刻內(nèi)沒有什么變化，那么這種環(huán)境

46、是穩(wěn)定的；假如環(huán)境因素瞬息萬變，難以預(yù)料，如此的環(huán)境自然確實是不穩(wěn)定的。依照這兩項指標(biāo)，能夠把企業(yè)環(huán)境的不確定性，劃分為四種類型。如表171所示。表171環(huán)境不確定性分類穩(wěn)定簡單穩(wěn)定低度不穩(wěn)定1、外部因素的數(shù)量少2、各因素保持不變或變化緩慢復(fù)雜穩(wěn)定中低度不穩(wěn)定1、外部因素的數(shù)量多2、各因素保持不變或變化緩慢不穩(wěn)定簡單不穩(wěn)定中高度不確定1、外部因素的數(shù)量少2、各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生反作用復(fù)雜不穩(wěn)定高度不確定1、外部因素的數(shù)量多2、各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生反作用簡 單復(fù) 雜環(huán)境的穩(wěn)定性境環(huán)境的復(fù)雜性在“簡單穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度專門低，企業(yè)對環(huán)境的預(yù)測和適應(yīng)是比較容易

47、的。這類企業(yè)生產(chǎn)的品種比較單一；客戶常常是少數(shù)的固定的幾家，往往簽訂固定供貨合同；所需原材料的品種也較少；它們的競爭者也有限；而產(chǎn)品的需求量是比較容易掌握的，因而這類企業(yè)的環(huán)境因素比較簡單，而且在多年中保持相對穩(wěn)定。煤炭和礦石的開采企業(yè)也可歸屬于這一類。在“復(fù)雜穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度有所提高，這要緊是由于阻礙企業(yè)的外部因素增加了。盡管阻礙的范圍有一定增大，但由于這些因素變化緩慢，因而預(yù)測并適應(yīng)環(huán)境還不是專門困難的。這類企業(yè)的產(chǎn)品品種花色多；所需原材料也各不相同；供應(yīng)商來自多方面；市場面多種多樣，同行業(yè)的競爭者也較多。然而由于人們的生活適應(yīng)相對穩(wěn)定，因而市場需要也比較穩(wěn)定，能夠比較準(zhǔn)確地

48、了解顧客需求的花色和數(shù)量。在“簡單不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度進一步提高。阻礙企業(yè)的外部因素盡管不多，但這些因素變化快，難以預(yù)測，而且由于企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境而采取的行動會引起環(huán)境因素的反作用。如需求彈性大的產(chǎn)品提價后需求量會相對萎縮；企業(yè)如采納降價競爭策略，會引起競爭者的連鎖反應(yīng)等。這類企業(yè)生產(chǎn)的品種單一，生產(chǎn)量大，原材料供應(yīng)渠道固定。顧客市場面和競爭者是有限的。但這種行業(yè)的外部環(huán)境因素變化較快，往往由于相關(guān)的可替代食品業(yè)的興起而引起需求的變化，而且專門難事先準(zhǔn)確預(yù)測。在“復(fù)雜不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境不確定性達(dá)到最高程度。企業(yè)的外部因素錯綜復(fù)雜，而且這些因素專門不穩(wěn)定，變幼莫測，因而風(fēng)險性專門大。

49、這類企業(yè)產(chǎn)品品種、規(guī)格、花色多樣；顧客、供應(yīng)商和競爭者專門多；由于顧客愛好、技術(shù)進展等因素，市場變化極快而又難以預(yù)測其變化的方向和速度。因而這類企業(yè)的環(huán)境不確定程度最高。第二節(jié)企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計技術(shù)是指企業(yè)把原材料加工成產(chǎn)品并銷售出去這一轉(zhuǎn)換過程中，有關(guān)的知識、工具和技藝。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙，應(yīng)當(dāng)分不從不同層次加以分析。一是整個企業(yè)的技術(shù)特點(又稱企業(yè)級技術(shù)或組織級技術(shù))對組織結(jié)構(gòu)的阻礙；二是企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點(又稱部門級技術(shù))對組織結(jié)構(gòu)的阻礙。一、企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙（一）伍德沃德關(guān)于企業(yè)技術(shù)類型的研究英國工業(yè)社會學(xué)家伍德沃德最早對工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行了有阻礙

50、的研究，又稱南艾塞克斯郡研究(South Essex Study)。她的研究表明，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及治理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。伍德沃德指出，每一種有著類似目的和類似技術(shù)復(fù)雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨特的組織模型及治理特征。第一組是單件小批生產(chǎn)。這類企業(yè)通常是按照顧客的專門需要同意訂貨，加工和裝配少量產(chǎn)品。顧客的要求確實是標(biāo)準(zhǔn)。這類企業(yè)的技術(shù)要緊依靠于操作者本人的技藝，因此機械化程度不高。第二組是大批大量生產(chǎn)。這類企業(yè)的制造過程的特點是長期生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和零部件。成品通常作為存貨儲備，隨時滿足客戶的需要，因為產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的。第三組是連續(xù)生產(chǎn)。這類企業(yè)的整個制造過程差不多上機械化的，生產(chǎn)過程

51、連續(xù)性高，其機械化程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度又比汽車裝配線進了一步。伍德沃德對企業(yè)的技術(shù)特點作了上述分類后發(fā)覺，生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)之間有著規(guī)律性的聯(lián)系。她將被調(diào)查的企業(yè)，按照上、中、下三個等級來給公司的成功程度排隊，從而發(fā)覺，經(jīng)營成功的企業(yè)(處于平均成功程度以上的企業(yè))的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系，而經(jīng)營不成功的企業(yè)，通常其組織結(jié)構(gòu)特征偏離了其相應(yīng)的技術(shù)類型。表172列舉了伍德沃德的一些重要發(fā)覺。表172技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技 術(shù) 類 型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)治理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的治理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的治理幅度差不多工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的治理人

52、員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的二、部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙（一）部門技術(shù)類型1、劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)任務(wù)的多樣性及工作活動的可分解性作為劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)。任務(wù)的多樣性，是指該部門的工作中事先未曾預(yù)料到的新事件的發(fā)生頻率。當(dāng)工作中遇到大量未曾預(yù)料的情況(即發(fā)生頻率高)，即經(jīng)常出現(xiàn)例外事件，則這種工作的多樣性就強。假如工作中專門少發(fā)生例外情況，或日常工作的要求差不多上重復(fù)性的，那么其技術(shù)(工作)內(nèi)容就幾乎

53、無多樣性可言。工作活動的可分解性，是指生產(chǎn)或工作活動是否能夠分解為具體的工作時期和工作步驟。假如工作活動的可分解性高，則能夠通過總結(jié)過去的實踐經(jīng)驗或科學(xué)實驗，對各個工作時期、工作步驟進行專門的研究，規(guī)定出科學(xué)合理的工作程序和方法，用以指導(dǎo)部門工作人員的工作。這確實是標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，其具體形式能夠是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊、工作標(biāo)準(zhǔn)等。反之，假如生產(chǎn)和要緊憑人員的經(jīng)驗、直覺和推斷，難以分解為具體步驟、程序和建立標(biāo)準(zhǔn)的工作方法，則確實是工作活動的可分解性低。2、部門技術(shù)的類型把上述兩上指標(biāo)作為兩個維度，就能夠把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術(shù)(工作)劃分為四種類型，如圖171所示。技能性工作非事務(wù)性工

54、作事務(wù)性工作工程技術(shù)性工作圖171部門技術(shù)四種類型（1）事務(wù)性工作。其特點是多樣性低和可分解性高，任務(wù)是規(guī)范的，具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法。（2）技能性工作。其特點是多樣性低但可分解性也低。其工作相當(dāng)固定，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經(jīng)驗進行工作。（3）工程技術(shù)性工作。其特點是多樣高，但可分解性也高。這類工作通常是比較復(fù)雜的，因而在執(zhí)行任務(wù)中多樣性相當(dāng)強。然而這類工作，依舊能夠分解的，從而通過一定的程序、標(biāo)準(zhǔn)來加以操縱。（4）非事務(wù)性工作。其特點是多樣性高，而可分解性又低。這類工作的例外性專門強，通常要花大量時刻和精力用于對新遇到的問題的分析和認(rèn)識上，其工作性質(zhì)不容易分解，難于制定標(biāo)準(zhǔn)

55、的程序和方法。（二）不同部門技術(shù)類型對組織結(jié)構(gòu)的阻礙部門技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的阻礙，要緊表現(xiàn)為以下一些方面：(1)規(guī)范化程度。事務(wù)性工作的特點是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的程度高、勞動分工細(xì)，大部分活動依照規(guī)定和既定程序辦事。而對非事務(wù)性工作而言，的規(guī)范化程度專門低。例如，任務(wù)多樣性專門強時，就幾乎沒有什么活動能夠應(yīng)用規(guī)范化程序了。(2)人員的專業(yè)素養(yǎng)。由于工作活動的重復(fù)性。事務(wù)性工作人員一般不需要受過什么高深的專業(yè)教育，或具備長期的實踐經(jīng)驗。而在任務(wù)多樣性強的工作單位，對人員素養(yǎng)的要求較高，通常要在專業(yè)學(xué)?；虼髮W(xué)里受過正規(guī)訓(xùn)練；關(guān)于可分解性低的技能性工作，則要緊通過較長期的工作實踐來積存經(jīng)驗和提高技巧。關(guān)

56、于非事務(wù)性工作，則既需要受過正規(guī)教育以獵取專門知識和技能，又需要通過實踐積存工作經(jīng)驗，才能勝任。(3)治理幅度。治理幅度受到任務(wù)復(fù)雜性和人員專業(yè)素養(yǎng)的制約，任務(wù)越復(fù)雜，越是帶有非事務(wù)性，則其頂頭上司要介入的問題就越多，因此治理幅度應(yīng)該小一些。而人員素養(yǎng)的阻礙則不同。人員的專業(yè)素養(yǎng)高，則他們通過專門訓(xùn)練，掌握專業(yè)知識，比較了解工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，獨立自主地解決問題的能力較強，因而治理就能夠適當(dāng)?shù)胤艑捯恍?。非事?wù)性工作往往要求專業(yè)素養(yǎng)較高的人員來擔(dān)任，但一般講來，當(dāng)工作變得非事務(wù)性強時，由于任務(wù)的復(fù)雜性和多樣性，問題頻繁發(fā)生，即使從事這項工作的人員專業(yè)素養(yǎng)較高，也還需要加強同上級的接觸，如匯報、聽

57、取指示和共同研究問題，因此其治理幅度就趨向于變窄。最寬的治理幅度通常出現(xiàn)在事務(wù)性工作為主的部門。(4)集權(quán)程度。在事務(wù)性工作中，大多數(shù)決策往往集中在上級治理部門。在工程技術(shù)工作中，由于工作人員受過專門的技術(shù)訓(xùn)練，通常享有適度的決策權(quán)，因為技術(shù)知識對完成任務(wù)、做出正確決策是專門重要的。同時，由于工作活動的可分解性低，那些具有長期實踐經(jīng)驗的高級技師也往往享有適度的決策權(quán)。而在非事務(wù)性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員依照實際情況隨時做出，因此，他們的自主性最大，即集權(quán)程度最低。(5)溝通類型與方式。溝通活動的頻率隨著任務(wù)多樣性的增強而增大。這是因為出現(xiàn)較多的新問題，需要加強有關(guān)部門間的溝通，以

58、共享較多的信息，共同研究解決這些問題的措施。至于溝通的類型，一般講來，對非事務(wù)性工作單位，要緊是實行橫向溝通；對事務(wù)性工作單位，要緊是實行縱向溝通。而溝通的形式，則隨著任務(wù)的可分解性不同而變化。當(dāng)任務(wù)可分解性高時，經(jīng)常采納書面溝通的方式，如書面指示、備忘錄、規(guī)章缺席和標(biāo)準(zhǔn)程序等；任務(wù)可分解性低時，典型的信息傳遞方式是個不面談、電話交談、委員會上討論等口頭溝通方式。(6)操縱方法。與規(guī)模化、集權(quán)化程度相適應(yīng)，在事務(wù)性工作部門中，上級要緊采納規(guī)章制度、定額和預(yù)算、統(tǒng)計報表等方式進行操縱。而在非事務(wù)性工作部門中，工作人員參與集體決策，上級要緊通過明確責(zé)權(quán)、集體討論等方式進行操縱。技能性及工程技術(shù)性工

59、作的操縱方式，則介于上述二者之間。技能性工作的操縱方式要緊通過訓(xùn)練和會議等，而工程技術(shù)性工作則要緊通過報表、會議等方式。(7)目標(biāo)重點。在事務(wù)性工作中，工作是標(biāo)準(zhǔn)化的和經(jīng)常性的，容易定量化，其目標(biāo)重點要緊是產(chǎn)出的數(shù)量和效率。而在其他幾種工作類型中，產(chǎn)出的可靠性和質(zhì)量性往往比數(shù)量和效率更為重要。(8)組織結(jié)構(gòu)類型。將上述各方面分析歸結(jié)起來，能夠看出，與事務(wù)性工作相適應(yīng)的是剛性的組織結(jié)構(gòu)；與非事性工作相適應(yīng)的則是柔性的組織結(jié)構(gòu)；與技能性工作及工程技術(shù)性工作相和適應(yīng)的結(jié)構(gòu)類型，則介于上述二者之間，或稍偏向于柔性的組織結(jié)構(gòu)。上述各種部門技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的相互關(guān)系歸納如表173所示。表173部門技

60、術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征部門技術(shù)類型事務(wù)性工作技能性工作工程技術(shù)性工作非事務(wù)性工作1、規(guī)范化程度2、人員的專業(yè)素養(yǎng)3、治理幅度4、集權(quán)程度5、溝通類型和方式6、操縱方法7、目標(biāo)重點8、組織結(jié)構(gòu)類型高稍需專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗寬高縱向的書面的規(guī)章、預(yù)算報表數(shù)量和效率剛性適中需要工作經(jīng)驗適中偏寬適中橫向和縱向溝通訓(xùn)練和會議質(zhì)量偏向柔性適中需要正規(guī)專業(yè)教育適中適中書面的口頭的報表和會議可靠性、效率偏向柔性低需要專業(yè)和工作經(jīng)驗窄低橫向的口頭的明確責(zé)權(quán)目標(biāo)、會議技師柔性第三節(jié)人員素養(yǎng)與組織設(shè)計一、人員素養(yǎng)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙企業(yè)人員素養(yǎng)，包括各類職工(特不是領(lǐng)導(dǎo)層)的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)