縱觀海爾與TCL的物流運(yùn)作

1、縱觀海爾與TCL的物流運(yùn)作-看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式 王學(xué)儒 （中國物流師）2004年04月15日 摘要：隨著全球球經(jīng)濟(jì)一一體化趨趨勢(shì)增強(qiáng)強(qiáng)和中國國加入WWTO，我國制制造業(yè)面面臨著與與外資的的直接較較量，家家電業(yè)尤尤為突出出?，F(xiàn)在在國內(nèi)家家電企業(yè)業(yè)在加強(qiáng)強(qiáng)自己在在銷售和和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的同同時(shí)，都都逐漸開開始重視視物流,提高自自己競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。如如何認(rèn)識(shí)識(shí)家電業(yè)業(yè)的物流流需求，認(rèn)識(shí)企企業(yè)物流流的發(fā)展展規(guī)律，提升我我國物流流企業(yè)參參與的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，抓住發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，贏得得市份額額，這是是擺在我我們面前前的重要要課題，本文研研究的是是我國家家電企業(yè)業(yè)的物流流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略及發(fā)發(fā)展模式式。文章章以國內(nèi)內(nèi)著名家家

2、電制造造商海爾爾在現(xiàn)代代物流改改革的思思路、取取得的成成果和TTCL在在物流改改革中的的實(shí)踐為為背景，運(yùn)用產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組織織、戰(zhàn)略略經(jīng)營和和企業(yè)能能力等經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和和管理學(xué)學(xué)的基本本理論，分析我我國著名名家電企企業(yè)在新新一輪的的物流改改革方面面的成功功經(jīng)驗(yàn)，探討物物流在中中國制造造企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)定定位和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，識(shí)別別企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，提出增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)在爭(zhēng)取取物流競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的戰(zhàn)略略選擇。文章認(rèn)為為，我國國家電制制造企業(yè)業(yè)與資金金雄厚的的國際家家電巨頭頭相比我我們的優(yōu)優(yōu)勢(shì)是勞勞動(dòng)力成成本較為為低廉、運(yùn)作國國內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富。為了繼繼續(xù)保持持這兩種種優(yōu)勢(shì)除除了健全全銷售渠渠道外，從優(yōu)化化供應(yīng)鏈

3、鏈的高度度提高物物流運(yùn)作作效率，建議我我國制造造企業(yè)必必須根據(jù)據(jù)自身的的條件，借鑒成成功企業(yè)業(yè)的物流流模式確確定自己己物流競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)定位位與戰(zhàn)略略目標(biāo)，選擇相相應(yīng)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略，提升升企業(yè)的的整體競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)也也透視物物流企業(yè)業(yè)的發(fā)展展前景。全文分為為三個(gè)部部分，各各部分的的主要內(nèi)內(nèi)容如下下：第一部分分是導(dǎo)論論，介紹紹本文的的選題背背景、選選題意義義、研究究思路和和研究方方法。第第二部分分是分析析我國家家電企業(yè)業(yè)海爾和和TCLL的物流流運(yùn)作方方案和實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。介紹紹物流在在兩個(gè)企企業(yè)發(fā)展展中的定定位、運(yùn)運(yùn)作思路路和物流流在企業(yè)業(yè)中的發(fā)發(fā)展前景景及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)策略因因素。第第三部分分是我國國家電行行業(yè)

4、的物物流發(fā)展展趨勢(shì)及及國外家家電巨頭頭在國內(nèi)內(nèi)的物流流作為。研究物物流對(duì)我我國家電電業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)定位位和戰(zhàn)略略目標(biāo)以以及如何何識(shí)別并并培育企企業(yè)新的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和和企業(yè)物物流競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的研研究。在在前面物物流模式式分析的的基礎(chǔ)上上，提出出提高我我國企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)途途徑，分分析物流流企業(yè)的的參與企企業(yè)物流流改造機(jī)機(jī)會(huì)和發(fā)發(fā)展前景景。關(guān)鍵詞：物流 企業(yè)物物流 物物流企業(yè)業(yè) 核心心競(jìng)爭(zhēng)力力 競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一部分分導(dǎo)論，介紹本本文的選選題背景景、選題題意義、研究思思路和研研究方法法。中國家電電第一企企業(yè)海爾爾集團(tuán)是是國家經(jīng)經(jīng)貿(mào)委確確定的334家“現(xiàn)代物物流工作作重點(diǎn)聯(lián)聯(lián)系單位位”

5、之一，也是進(jìn)進(jìn)入其中中的唯一一一家家家電企業(yè)業(yè)。海爾爾對(duì)物流流的認(rèn)識(shí)識(shí)可以說說是國內(nèi)內(nèi)家電行行業(yè)中分分析最透透徹，也也是準(zhǔn)備備最充分分的第一一家企業(yè)業(yè)，許多多報(bào)紙上上稱為：海爾中國國現(xiàn)代物物流的覺覺醒者。海爾要要做的物物流是一一個(gè)從源源頭做起起的、包包括了供供應(yīng)鏈過過程的現(xiàn)現(xiàn)代物流流，為此此從一九九九八年年流程再再造開始始著手為為物流運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行行管理流流程上的的準(zhǔn)備。20001年33月311日，“海爾現(xiàn)現(xiàn)代物流流同步模模式研討討會(huì)暨海海爾國際際物流中中心啟用用儀式”，在青青島海爾爾總部舉舉行。這這標(biāo)志著著海爾物物流進(jìn)入入了實(shí)質(zhì)質(zhì)性的運(yùn)運(yùn)作階段段。本人人九八年年畢業(yè)后后就職于于海爾集集團(tuán)公司司，

6、有幸幸見證并并參與其其流程再再造，是是物流配配送中心心管理者者之一，是海爾爾集團(tuán)物物流配送送中心第第一批物物流經(jīng)理理，先后后組建并并成功運(yùn)運(yùn)作了長(zhǎng)長(zhǎng)沙物流流配送中中心、整整頓太原原物流配配送中心心運(yùn)作，在分撥撥物流全全國配送送中心返返向物流流規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)者之之一、對(duì)對(duì)外第三三方業(yè)務(wù)務(wù)拓展推推動(dòng)者之之一，成成為國內(nèi)內(nèi)第一批批從事企企業(yè)物流流專職人人員，并并實(shí)現(xiàn)了了從企業(yè)業(yè)物流管管理向物物流企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作的實(shí)踐踐轉(zhuǎn)變。二二二年六月月應(yīng)邀來來到TCCL，負(fù)負(fù)責(zé)TCCL物流流試點(diǎn)規(guī)規(guī)劃，起起草并參參與制定定了TCCL220033年度物物流政策策規(guī)劃?，F(xiàn)在負(fù)負(fù)責(zé)TCCL全國國物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)規(guī)劃、各各分公司

7、司物流部部配送工工作的日日常運(yùn)作作管理和和明年物物流政策策規(guī)劃?；谏鲜鍪龉ぷ鞅潮尘昂妥宰陨淼膶?shí)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，從參參與實(shí)施施的親身身經(jīng)歷分分析研究究?jī)蓚€(gè)企企業(yè)的物物流改革革思路，操作方方法。研研究海爾爾物流的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和TTCL的的物流發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，透視視家電企企業(yè)物流流發(fā)展模模式。從從家電企企業(yè)流程程改造對(duì)對(duì)物流的的需求看看物流企企業(yè)的發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，分析析流程再再造給企企業(yè)創(chuàng)造造的可觀觀效益。希望兩兩企業(yè)的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)對(duì)企業(yè)的的物流改改造和物物流企業(yè)業(yè)的參與與改造提提供一點(diǎn)點(diǎn)有益的的借鑒。第二部分分：分析析海爾和和TCLL的物流流運(yùn)作方方案和實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。第一章海海爾的物物流方案案介紹第

8、一節(jié)、海爾在在物流改改革前的的情況回回顧海爾創(chuàng)立立于19984年年，經(jīng)過過十九年年的艱苦苦奮斗和和卓越創(chuàng)創(chuàng)新，從從一個(gè)瀕瀕臨倒閉閉的集體體小廠發(fā)發(fā)展壯大大成為在在國內(nèi)外外享有較較高美譽(yù)譽(yù)的跨國國企業(yè)。由于傳傳統(tǒng)物流流在企業(yè)業(yè)里割裂裂為多個(gè)個(gè)部門管管理，涉涉及到企企業(yè)的方方方面面面，而現(xiàn)現(xiàn)代物流流則是一一項(xiàng)系統(tǒng)統(tǒng)管理工工程，要要進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)代物流流管理，就必須須對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行流流程再造造，整合合物流所所有環(huán)節(jié)節(jié)。然而而世界上上的企業(yè)業(yè)搞流程程再造的的，真正正成功的的只有220%，提出這這一管理理方法的的哈默博博士稱其其為企業(yè)業(yè)的一場(chǎng)場(chǎng)“革命”。為了了打造海海爾供應(yīng)應(yīng)鏈的高高效率，海爾人人以卓越越的膽識(shí)

9、識(shí)開始了了極其艱艱巨的流流程再造造。在海海爾經(jīng)歷歷了兩年年多實(shí)踐踐流程再再造的張張瑞敏對(duì)對(duì)此感觸觸很深，“做物流流必須搞搞業(yè)務(wù)流流程再造造。對(duì)企企業(yè)來說說，它雖雖然非常常必要，但是非非常非常常痛苦和和艱巨?！蹦菫槭彩裁春枲栠€要冒冒這么大大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)呢？海海爾為什什么要急急于物流流改革呢呢？海爾爾進(jìn)行物物流革命命，首先先是為了了要解決決其“物流瓶瓶頸”。例如如海爾空空調(diào)本部部是海爾爾物流改改革的試試點(diǎn)部門門，從119999年開始始，該部部門對(duì)其其內(nèi)部的的物流管管理進(jìn)行行了回顧顧與檢查查，對(duì)照照國際先先進(jìn)企業(yè)業(yè)的物流流管理找找差距。1，工廠廠局部及及總體規(guī)規(guī)劃布局局中的物物流格局局不夠清清晰，未未

10、考慮到到中心倉倉庫，集集中倉儲(chǔ)儲(chǔ)與配送送比較困困難，生生產(chǎn)節(jié)奏奏難于調(diào)調(diào)整，車車間的庫庫存量比比較大。2，物流流、商流流、信息息流和資資金流的的結(jié)合不不夠緊密密，主要要表現(xiàn)在在：銷售售及服務(wù)務(wù)是整個(gè)個(gè)集團(tuán)運(yùn)運(yùn)作較成成功的部部門，但但物流成成本比較較高；庫庫存控制制尚未達(dá)達(dá)到最佳佳狀態(tài)，供方供供貨周期期長(zhǎng)，驗(yàn)驗(yàn)貨時(shí)間間也較長(zhǎng)長(zhǎng)，從而而造成庫庫存量比比較大；各部門門采用局局部的計(jì)計(jì)算機(jī)管管理，尚尚未統(tǒng)一一采用EERP系系統(tǒng)，信信息共享享速較差差。3， 物物流專業(yè)業(yè)功能管管理不夠夠完善，主要表表現(xiàn)在：1）外租租倉庫較較多，功功能單一一，其他他的分裝裝、撿選選、配送送、信息息管理等等均不具具備，各各外

11、租倉倉庫分散散于各處處，不便便于集中中管理；2）庫位位利用率率不高，增加了了倉庫及及運(yùn)輸?shù)牡馁M(fèi)用；3）物流流管理的的最基本本工作-容容器的單單元化、標(biāo)準(zhǔn)化化、通用用化沒有有完全達(dá)達(dá)到。海爾家電電產(chǎn)品種種類齊全全，各產(chǎn)產(chǎn)品都不不同程度度存在上上述的物物流操作作，這些些物流的的瓶頸問問題是海海爾進(jìn)行行物流革革命的出出發(fā)點(diǎn)，因而海海爾的物物流改革革顯得很很緊迫。 上述述是傳統(tǒng)統(tǒng)的物流流管理，這點(diǎn)和和許多家家電企業(yè)業(yè)有些類類似。除除此之外外，海爾爾對(duì)物流流有自己己獨(dú)到的的理解。正如張張瑞敏所所說，“在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，一一個(gè)現(xiàn)代代企業(yè)，如果沒沒有現(xiàn)代代物流，就意味味著沒有有物可流流。這是是被現(xiàn)代代企業(yè)

12、運(yùn)運(yùn)作的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力所所決定的的。現(xiàn)代代企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力就就是兩個(gè)個(gè)字：定定單。如如果沒有有定單，現(xiàn)代企企業(yè)就不不可能運(yùn)運(yùn)作。也也就是說說，它不不可能有有物可流流。從企企業(yè)外部部來看，你沒有有現(xiàn)代物物流，那那么你就就不可能能和Innterrnett相連接接。如果果不上網(wǎng)網(wǎng)，就意意味著只只有死亡亡，也是是無物可可流。還還有，整整個(gè)世界界上的企企業(yè)，都都在搞現(xiàn)現(xiàn)代物流流，你如如果不搞搞，就沒沒法同國國際化的的大企業(yè)業(yè)對(duì)話，最后也也只有停停頓下來來，也只只有死亡亡。所以以，我認(rèn)認(rèn)為一個(gè)個(gè)現(xiàn)代企企業(yè)，在在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，必須須要搞現(xiàn)現(xiàn)代化物物流。如如果不搞搞現(xiàn)代物物流，你你就沒有有出路?！蹦敲春枲?/p>

13、怎么進(jìn)進(jìn)行物流流改革？建立管理理組織，確保運(yùn)運(yùn)作順暢暢海爾爾集團(tuán)為為適應(yīng)新新經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代的需需要，自自19998年開開始進(jìn)行行流程再再造，改改原來對(duì)對(duì)上級(jí)負(fù)負(fù)責(zé)任的的職能管管理為對(duì)對(duì)市場(chǎng)負(fù)負(fù)責(zé)任的的流程管管理，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱為SSST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了了物流推推進(jìn)本部部、商流流推進(jìn)本本部、海海外推進(jìn)進(jìn)本部與與資金流流推進(jìn)本本部。在在各流程程的內(nèi)部部實(shí)施了了市場(chǎng)鏈鏈咬合的的管理模模式，注注重整個(gè)個(gè)流程最最優(yōu)與同同步工程程，消除除企業(yè)內(nèi)內(nèi)部與外外部環(huán)節(jié)節(jié)的重復(fù)復(fù)、無效效的勞動(dòng)動(dòng)，讓資資源在每每一個(gè)過過程中流流動(dòng)時(shí)都都實(shí)現(xiàn)增增值。這這種改革革是以使使海爾實(shí)實(shí)現(xiàn)了快快速獲取取定單與與滿足定定單的目

14、目標(biāo)。海爾爾物流推推進(jìn)本部部下設(shè)三三個(gè)事業(yè)業(yè)部，分分別為采采購事業(yè)業(yè)部（JJIT采采購）、配送事事業(yè)部（JITT配送）和儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)事業(yè)部部（JIIT分撥撥物流）。其中中采購事事業(yè)部負(fù)負(fù)責(zé)供應(yīng)應(yīng)商資源源的管理理，采購購成本的的降低與與戰(zhàn)略采采購物資資的采購購；配送送事業(yè)部部負(fù)責(zé)按按定單將將物資入入庫，并并JITT配送至至工位；儲(chǔ)運(yùn)事事業(yè)部負(fù)負(fù)責(zé)將成成品分撥撥配送至至最終用用戶。海爾爾物流“一流三三網(wǎng)”的同步步模式運(yùn)運(yùn)作介紹紹：以訂訂單信息息流為中中心，所所有人、所有部部門的工工作都是是以訂單單信息流流為中心心，沒有有訂單的的事不作作。訂單單是從全全球用戶戶資源網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)通過過產(chǎn)品配配送、制制造支持持、購

15、買買的獲許許，一直直到供應(yīng)應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。海爾爾物流是是以定單單信息流流為中心心，以全全球供應(yīng)應(yīng)鏈資源源網(wǎng)、全全球用戶戶資源網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、計(jì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)為基基礎(chǔ)，三三網(wǎng)同步步流動(dòng)，為定單單信息流流的增值值提供支支持。 1、為定定單而采采購，消消滅庫存存海爾爾物流每每年的采采購額達(dá)達(dá)到數(shù)百百億元，所有的的物資是是按定單單采購。在海爾爾，倉庫庫不再是是儲(chǔ)存物物資的水水庫，而而是一條條流動(dòng)的的河，河河中流動(dòng)動(dòng)的是按按單采購購來生產(chǎn)產(chǎn)必須的的物資，實(shí)現(xiàn)了了用信息息代替實(shí)實(shí)物的虛虛擬庫存存，從根根本上消消除了呆呆滯物資資、消滅滅了庫存存。2、全球供供應(yīng)鏈資資源網(wǎng)的的整合使使海爾獲獲得了快快速滿足足用戶需需求的能能

16、力海爾爾物流通通過整合合內(nèi)部資資源優(yōu)化化外部資資源，先先后引進(jìn)進(jìn)了GEE、愛默默生、BBASFF、DOOW等世世界5000強(qiáng)企企業(yè)成為為海爾的的供應(yīng)商商，實(shí)施施并行工工程，使使一批國國際化大大公司以以其高科科技和新新技術(shù)參參與到海海爾產(chǎn)品品的前端端設(shè)計(jì)中中，保證證了海爾爾產(chǎn)品技技術(shù)的領(lǐng)領(lǐng)先性，加快開開發(fā)速度度。另外外建成開開發(fā)區(qū)和和膠州國國際化工工業(yè)園，愛默生生等國際際化供應(yīng)應(yīng)商在此此投資建建廠，不不但將最最先進(jìn)的的技術(shù)帶帶給海爾爾，也加加快了定定單的響響應(yīng)速度度。3、JITT（juust in timme）速速度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同步流流程由于先進(jìn)進(jìn)物流技技術(shù)和計(jì)計(jì)算機(jī)信信息管理理的應(yīng)用用，海爾爾物流通

17、通過3個(gè)個(gè)JITT（即JJIT采采購、JJIT配配送和JJIT分分撥物流流）來實(shí)實(shí)現(xiàn)同步步流程。4、計(jì)算機(jī)機(jī)連接新新經(jīng)濟(jì)20000年年10月月份，海海爾ERRP上線線，BBBP電子子商務(wù)平平臺(tái)的投投入使用用，在該該平臺(tái)上上，供應(yīng)應(yīng)商能夠夠接收定定單、查查詢庫存存與配額額、招標(biāo)標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支支付、信信息交流流，與供供應(yīng)商真真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了公平平、互動(dòng)動(dòng)與雙贏贏。海爾爾CRMM是連接接全球用用戶資源源的橋梁梁。海爾爾物流的的發(fā)展與與未來目目標(biāo)：海爾爾現(xiàn)代物物流的實(shí)實(shí)施，通通過以時(shí)時(shí)間消滅滅空間實(shí)實(shí)現(xiàn)了零零庫存，配送實(shí)實(shí)現(xiàn)了與與客戶的的零距離離，零資資本運(yùn)營營。物流流的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、模模塊化運(yùn)運(yùn)作提高高了運(yùn)

18、作作效率，實(shí)現(xiàn)了了零缺陷陷。與此此同時(shí)，海爾物物流的目目標(biāo)是成成為世界界一流的的物流增增值服務(wù)務(wù)提供商商。目前前除集團(tuán)團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)外，海海爾物流流已經(jīng)開開始為華華普、長(zhǎng)長(zhǎng)城電腦腦、郎酒酒、雀巢巢、APPP、樂樂百氏等等客戶提提供不同同要求的的高質(zhì)量量物流增增值服務(wù)務(wù)。海爾爾物流希希望利用用自己高高品質(zhì)的的服務(wù)為為所有企企業(yè)建立立起高效效的供應(yīng)應(yīng)鏈體系系。第二章：TCLL物流改改革分析析TCL為為什么要要搞物流流？TCCL集團(tuán)團(tuán)的核心心產(chǎn)品之之一是彩彩電，連連年的價(jià)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，使得得彩電行行業(yè)的利利潤在迅迅速下滑滑，TCCL也不不例外。為適應(yīng)應(yīng)行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和企企業(yè)國際際化發(fā)展展的需要要，自22002

19、2年開始始從彩電電產(chǎn)品入入手，進(jìn)進(jìn)行物流流改革試試點(diǎn)，從從供應(yīng)鏈鏈的角度度考慮打打通研、產(chǎn)、銷銷，優(yōu)化化產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，系系統(tǒng)解決決產(chǎn)品對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的反應(yīng)速速度，提提升產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)力力。公司司決定在在彩電貨貨運(yùn)部的的基礎(chǔ)上上成立物物流管理理中心，由銷售售公司副副總?cè)婷尕?fù)責(zé)。下設(shè)物物流管理理部和物物流運(yùn)作作部。物物流管理理部以彩彩電和視視盤機(jī)為為物流試試點(diǎn)對(duì)象象，全面面規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)區(qū)域域配送、倉儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)作流程程，負(fù)責(zé)責(zé)區(qū)域物物流試點(diǎn)點(diǎn)、成功功經(jīng)驗(yàn)的的推廣和和多元產(chǎn)產(chǎn)品的物物流運(yùn)作作流程設(shè)設(shè)計(jì)；對(duì)對(duì)試點(diǎn)改改革的結(jié)結(jié)果承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。物流運(yùn)運(yùn)作部對(duì)對(duì)干線運(yùn)運(yùn)輸負(fù)責(zé)責(zé)，并將將干線運(yùn)運(yùn)輸與設(shè)設(shè)計(jì)的區(qū)區(qū)域運(yùn)作作流程的的

20、改革相相協(xié)調(diào)，逐項(xiàng)調(diào)調(diào)整、落落實(shí)和跟跟進(jìn)；對(duì)對(duì)推進(jìn)、推廣落落實(shí)的結(jié)結(jié)果承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。物流管管理中心心對(duì)進(jìn)入入其運(yùn)作作系統(tǒng)各各產(chǎn)品的的供應(yīng)鏈鏈成本、區(qū)域物物流服務(wù)務(wù)水平承承擔(dān)責(zé)任任。從系系統(tǒng)上解解決企業(yè)業(yè)內(nèi)部在在改革前前期分段段管理的的弊端，建立物物流運(yùn)作作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各各產(chǎn)品在在平臺(tái)資資源上共共享運(yùn)作作，快速速響應(yīng)市市場(chǎng)訂單單的需求求，提高高客戶服服務(wù)滿意意率，實(shí)實(shí)現(xiàn)銷售售增值。TCL物物流改革革項(xiàng)目的的描述物物流改革革項(xiàng)目：根據(jù)銷銷售公司司“三通道道，三平平臺(tái)”戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，站站在產(chǎn)銷銷一體化化的角度度，通過過一體化化物流信信息平臺(tái)臺(tái)的建設(shè)設(shè)和新的的物流模模式的建建立，提提高物流流運(yùn)作效效率及服服

21、務(wù)水平平、降低低物流總總成本，為各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)群在在同行業(yè)業(yè)建立競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)提供強(qiáng)強(qiáng)有力的的物流支支持。物物流改革革項(xiàng)目所所包含的的內(nèi)容具具體為“三個(gè)一一”工程的的建設(shè)一個(gè)個(gè)平臺(tái) 即：一一體化的的物流運(yùn)運(yùn)作平臺(tái)臺(tái)一個(gè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò) 即即：一個(gè)個(gè)全新的的倉儲(chǔ)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)一種種能力 即：末末端的配配送能力力TCLL一體化化物流信信息平臺(tái)臺(tái)(TCCL UUniffiedd Loogissticcs IInfoormaatioon PPlattforrm) 簡(jiǎn)稱TTULIIP系統(tǒng)統(tǒng), 是是TCLL物流變變革實(shí)施施項(xiàng)目的的重要組組成部分分和實(shí)施施結(jié)果的的最終體體現(xiàn)。它它具有如如下五大大功能模模塊支持運(yùn)運(yùn)作TVV、AVV、B

22、DD、KTT、Phhiliips、松下、樂華等等多元化化產(chǎn)品。A、TTuliip系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)作之之后將實(shí)實(shí)現(xiàn)的三三個(gè)主要要目標(biāo)11、訂單單處理的的一體化化2、物物流信息息的透明明化（實(shí)實(shí)時(shí)、全全方位）3、補(bǔ)補(bǔ)貨計(jì)劃劃的智能能化B、建設(shè)一一體化的的物流運(yùn)運(yùn)作平臺(tái)臺(tái)將涉及及以下領(lǐng)領(lǐng)域的改改革1、計(jì)劃體體系的改改革（實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)測(cè)機(jī)制、推拉結(jié)結(jié)合的補(bǔ)補(bǔ)貨機(jī)制制）2、結(jié)算流流程的改改革3、訂單處處理流程程的改革革C、改改革前后后新舊兩兩種物流流模式的的區(qū)別：1、配配送的源源頭不同同2、配配送的責(zé)責(zé)任主體體不再是是經(jīng)營部部，而是是統(tǒng)一由由總部或或授權(quán)的的分公司司平臺(tái)操操作，實(shí)實(shí)現(xiàn)商流流與物流流分離33、舊模模

23、式是先先進(jìn)貨后后銷售，新模式式是先銷銷售后進(jìn)進(jìn)貨TCL物物流改革革的為什什么選擇擇這樣的的發(fā)展經(jīng)經(jīng)歷，取取得什么么樣成果果呢？TTCL這這樣的物物流發(fā)展展道路經(jīng)經(jīng)歷了一一番嘗試試和比較較。TCCL比較較早地把把互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)技術(shù)引引入到企企業(yè)內(nèi)部部管理，引入到到物流管管理中。TCLL在全國國有個(gè)比比較龐大大的銷售售網(wǎng)絡(luò)，有2000多個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)分分布在全全國主要要城市，這2000多個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)是是靠比較較傳統(tǒng)的的方式來來進(jìn)行管管理，定定期把資資料用傳傳真匯總總到公司司，后期期用電子子郵件的的方式，這樣對(duì)對(duì)市場(chǎng)實(shí)實(shí)施的反反應(yīng)就比比較慢。從19998年年開始，TCLL公司就就對(duì)企業(yè)業(yè)銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的物物流體系系進(jìn)行

24、改改造，首首先根據(jù)據(jù)公司的的情況，從比較較容易的的貨物的的進(jìn)、銷銷、存系系統(tǒng)的改改造入手手：一開開始公司司想引入入一套比比較完整整的ERRP系統(tǒng)統(tǒng)，理論論上來講講這個(gè)思思路是正正確的，ERPP系統(tǒng)能能夠把整整個(gè)管理理的信息息反應(yīng)上上來，效效果應(yīng)該該是最明明顯的，但是實(shí)實(shí)際操作作中，由由于各級(jí)級(jí)管理人人員的水水平和原原有管理理信息系系統(tǒng)的局局限性，在推行行了半年年之后，發(fā)現(xiàn)一一下子上上這個(gè)EERP系系統(tǒng)是不不行的。于是公公司改為為分路走走，先上上物流管管理系統(tǒng)統(tǒng)，就是是進(jìn)、銷銷、存管管理系統(tǒng)統(tǒng)，再上上財(cái)務(wù)系系統(tǒng)，這這樣的話話，就能能夠做到到對(duì)銷售售網(wǎng)絡(luò)以以及整個(gè)個(gè)銷售動(dòng)動(dòng)態(tài)和市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)態(tài)能夠做做

25、出實(shí)時(shí)時(shí)的反應(yīng)應(yīng)。這個(gè)個(gè)系統(tǒng)嚴(yán)嚴(yán)格來講講不是實(shí)實(shí)時(shí)的，但是可可以說是是每天都都會(huì)更新新，在每每天100點(diǎn)以前前，公司司就能對(duì)對(duì)前一天天全國市市場(chǎng)的銷銷售情況況、庫存存情況、主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的銷售售情況、財(cái)務(wù)情情況有個(gè)個(gè)了解，對(duì)整個(gè)個(gè)市場(chǎng)的的情況有有個(gè)實(shí)時(shí)時(shí)的判斷斷。這種種系統(tǒng)的的便利，也減少少了庫存存，從去去年統(tǒng)計(jì)計(jì)的材料料來看，TCLL物流速速度在同同行業(yè)中中有明顯顯優(yōu)勢(shì)，這很大大程度上上是得益益于公司司利用互互聯(lián)網(wǎng)技技術(shù)建立立了全國國的計(jì)算算機(jī)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)系統(tǒng)，所以計(jì)計(jì)算機(jī)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)統(tǒng)管理能能夠有效效地幫助助企業(yè)提提高效率率，降低低成本，加快對(duì)對(duì)市場(chǎng)變變化的反反應(yīng)速度度，同時(shí)時(shí)也能支支持企業(yè)業(yè)的

26、決策策，因?yàn)闉閺耐暾臄?shù)據(jù)據(jù)的分析析，可以以建立一一個(gè)產(chǎn)品品銷售的的市場(chǎng)數(shù)數(shù)學(xué)模型型，能夠夠?qū)ξ磥韥砻恳粋€(gè)個(gè)產(chǎn)品的的市場(chǎng)走走勢(shì)、做做出大致致的預(yù)測(cè)測(cè)。這個(gè)個(gè)模型經(jīng)經(jīng)過多次次修訂后后，現(xiàn)在在做出的的預(yù)測(cè)是是比較準(zhǔn)準(zhǔn)確的。能夠?qū)?duì)未來330天、60天天的銷售售情況做做出準(zhǔn)確確的預(yù)測(cè)測(cè)，大大大降低了了在生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃方方面的失失誤，使使得整個(gè)個(gè)企業(yè)的的資金流流轉(zhuǎn)速度度能夠比比較快，現(xiàn)在資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度比比同行大大概快224倍倍。第三章：兩企業(yè)業(yè)的物流流發(fā)展差差異分析析上述是分分析我國國兩大著著名家電電企業(yè)海海爾和TTCL的的物流運(yùn)運(yùn)作方案案和實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)，著重從從企業(yè)的的發(fā)展背背景和長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃劃分析、介

27、紹物物流在兩兩個(gè)企業(yè)業(yè)發(fā)展中中的定位位、運(yùn)作作思路、物流在在企業(yè)中中的發(fā)展展前景及及競(jìng)爭(zhēng)策策略因素素。可以以看到，兩公司司的操作作既有共共同點(diǎn)又又有差異異點(diǎn)。共共同點(diǎn)是是： 11、兩公公司物流流改革的的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)基本相相同；都都是為了了提高訂訂單反應(yīng)應(yīng)速度、提高對(duì)對(duì)客戶的的服務(wù)滿滿意度，實(shí)現(xiàn)訂訂單驅(qū)動(dòng)動(dòng)度即：以銷定定產(chǎn)，降降低成本本；2、物流基基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)即信息息系統(tǒng)的的建設(shè)，有著類類似的初初衷；借借助信息息系統(tǒng)，提高信信息共享享和傳遞遞的速度度，以信信息代替替庫存，從系統(tǒng)統(tǒng)上減少少庫存積積壓，加加快產(chǎn)品品的庫存存周轉(zhuǎn)；3、物物流改革革的重視視程度基基本相同同；海爾爾是集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行物物流改革革，集團(tuán)

28、團(tuán)副總裁裁直接負(fù)負(fù)責(zé)物流流本部工工作；TTCL是是以彩電電產(chǎn)品作作為試點(diǎn)點(diǎn)改革對(duì)對(duì)象，彩彩電銷售售公司副副總裁負(fù)負(fù)責(zé)物流流管理中中心工作作；不同同點(diǎn)見下下表：項(xiàng)目分析析物流試點(diǎn)點(diǎn)區(qū)域參與的產(chǎn)產(chǎn)品財(cái)務(wù)結(jié)算算方式調(diào)調(diào)整改革前倉倉庫分布布改革后倉倉庫分布布配送要求求物流服務(wù)務(wù)水平具體物流流操作應(yīng)用的系系統(tǒng)海爾濟(jì)南、青青島等分分公司以空調(diào)本本部為試試點(diǎn)，集集團(tuán)所有有產(chǎn)品一一起參與與所有產(chǎn)品品財(cái)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)一歸資資金流本本部管理理，授權(quán)權(quán)商流財(cái)財(cái)務(wù)在分分公司操操作各分公司司只有一一個(gè)倉庫庫各分公司司只有一一個(gè)倉庫庫單臺(tái)啟運(yùn)運(yùn)門對(duì)門門配送，B2BB,B22C區(qū)域內(nèi)224小時(shí)時(shí)，區(qū)域域間3天天，全國國范圍55天自

29、建基礎(chǔ)礎(chǔ)上小外外包企業(yè)內(nèi)部部ERPP和企業(yè)業(yè)外部的的CRMM、供應(yīng)應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源的的BBPP采購平平臺(tái)TCL 濟(jì)南、南南昌等分分公司以彩電、視盤機(jī)機(jī)產(chǎn)品為為試點(diǎn)，其它產(chǎn)產(chǎn)品自愿愿進(jìn)入財(cái)務(wù)在各各經(jīng)營部部各自為為政，獨(dú)獨(dú)立核算算分公司范范圍內(nèi)倉倉庫數(shù)目目由經(jīng)營營部數(shù)目目決定分公司倉倉庫數(shù)目目由區(qū)域域跨度和和物流資資源狀況況決定按最小啟啟運(yùn)量啟啟運(yùn)，點(diǎn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配配送，BB2B區(qū)域內(nèi)224小時(shí)時(shí)，其它它不詳外包物流流物流TUULIPP，財(cái)務(wù)務(wù)JXCC和銷售售的CRRM公司背景景不同，注定物物流改革革的涉及及面和效效果有差差異：海海爾是集集團(tuán)搞物物流，所所有產(chǎn)品品一起參參與，從從上而下下，大刀刀闊斧，流程

30、改改造一步步到位。整合了了采購原原材料、支持生生產(chǎn)、配配合銷售售、分撥撥配送指指導(dǎo)滿足足客戶需需要，從從供應(yīng)鏈鏈的角度度，用初初步的實(shí)實(shí)施效果果基本上上系統(tǒng)全全面地詮詮釋了現(xiàn)現(xiàn)代物流流的作用用。TCCL則是是一點(diǎn)帶帶面，穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打打。作好好局部，逐步向向多元產(chǎn)產(chǎn)品延伸伸，并取取得了階階段性成成績(jī)。第第四章：結(jié)論為什么兩兩個(gè)家電電企業(yè)物物流作法法完全不不同呢：確切地地講是由由于管理理體制決決定的。海爾是是以高品品質(zhì)的規(guī)規(guī)范管理理和高效效的執(zhí)行行力著稱稱，優(yōu)質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品品和良好好的服務(wù)務(wù)口碑就就是最好好的體現(xiàn)現(xiàn)。采取取的是集集權(quán)制，準(zhǔn)軍事事化管理理，強(qiáng)調(diào)調(diào)的是服服從和執(zhí)執(zhí)行?？偪偛恳粋€(gè)個(gè)命令，全國范

31、范圍內(nèi)能能很快落落實(shí)、執(zhí)執(zhí)行到位位，目標(biāo)標(biāo)管理結(jié)結(jié)合嚴(yán)格格的過程程控制，在既定定目標(biāo)的的預(yù)期期期間內(nèi)，人力資資源的作作用發(fā)揮揮到極致致，管理理層橫向向調(diào)整頻頻繁，定定期的從從上自下下例常性性流程審審計(jì)和管管理督導(dǎo)導(dǎo)，使得得落實(shí)中中的差異異現(xiàn)象基基本可以以消除。海爾以以冰箱起起家，后后來的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化的操操作和管管理基本本是冰箱箱管理模模式的復(fù)復(fù)本，在在流程改改造中，一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品操作作流程的的成功轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變能快快速在其其它產(chǎn)品品上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。結(jié)合合OECC日常管管理，快快速高效效體現(xiàn)在在工作的的每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)。海爾物物流采取取的是在在自建物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上的局局部小外外包，海海爾利用用集團(tuán)的的配送資資

32、源，同同國家郵郵政總局局、中遠(yuǎn)遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天天白，以以及歐洲洲等專業(yè)業(yè)物流公公司合作作，完成成運(yùn)輸環(huán)環(huán)節(jié)，目目前海爾爾國內(nèi)可可調(diào)配車車輛已達(dá)達(dá)160000輛輛以上（其中海海爾擁有有2000輛車）。同時(shí)時(shí)海爾在在全國還還建立了了42個(gè)個(gè)配送中中心，每每天按照照訂單向向15550個(gè)專專賣店和和90000多個(gè)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配配送1000余個(gè)個(gè)品種，5萬多多臺(tái)產(chǎn)品品，形成成了完善善的成品品分撥物物流體系系、備件件配送體體系與返返回物流流體系。實(shí)現(xiàn)了了中心城城市8小小時(shí)配送送，區(qū)域域內(nèi)244小時(shí)配配送到位位，全國國范圍平平均4.5天內(nèi)內(nèi)配送到到位。在在物流改改革中，集團(tuán)投投入大量量的人力力，財(cái)力力和物力力，大力

33、力改善基基礎(chǔ)設(shè)施施、物流流技術(shù)、設(shè)備和和信息系系統(tǒng)。建建成了國國內(nèi)一流流，并達(dá)達(dá)到國際際先進(jìn)水水平物流流運(yùn)作平平臺(tái)，奠奠定了海海爾一體體化物流流堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)。因此海海爾物流流不僅能能作好自自己企業(yè)業(yè)內(nèi)部物物流運(yùn)作作，滿足足客戶需需求，而而且向第第三方物物流方向向上邁進(jìn)進(jìn)有組織織和資源源上的保保證，海海爾物流流結(jié)合集集團(tuán)的服服務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)物流流向物流流企業(yè)的的轉(zhuǎn)變。而TCLL是以人人性化管管理著稱稱，強(qiáng)調(diào)調(diào)人的主主觀性，因此所所有產(chǎn)品品的運(yùn)作作各有一一套，就就本產(chǎn)品品而言對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的反應(yīng)很很靈活，頻繁參參與價(jià)格格戰(zhàn)就是是很好的的證明。以彩電電為物流流規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)的藍(lán)藍(lán)本，為為此在全全國277

34、個(gè)分公公司建立立了277個(gè)區(qū)域域配送中中心，結(jié)結(jié)合分公公司銷售售量的分分布，又又建立了了23個(gè)個(gè)二級(jí)區(qū)區(qū)域配送送中心，來支持持銷售公公司的渠渠道分銷銷?？偛坎亢头止揪仃囮囀綄?shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)物流流網(wǎng)絡(luò)的的管理。從上至至下采取取的是授授權(quán)制管管理，授授權(quán)范圍圍內(nèi)的工工作上級(jí)級(jí)參與不不多，人人員工作作當(dāng)?shù)鼗^為普普遍，因因此網(wǎng)絡(luò)絡(luò)布點(diǎn)基基本固定定，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中操作作落實(shí)中中人的因因素流動(dòng)動(dòng)性小，相對(duì)保保守，但但小范圍圍內(nèi)靈活活實(shí)用。特點(diǎn)是是網(wǎng)絡(luò)管管理執(zhí)行行力步調(diào)調(diào)不一致致，有一一定的差差異，強(qiáng)強(qiáng)行一致致進(jìn)行全全面的流流程改造造，執(zhí)行行力難以以落實(shí)，運(yùn)作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較難難控制和和防范。因此TTCL的的物流改改革實(shí)

35、際際上應(yīng)該該是營銷銷物流的的改革，是對(duì)分分布于各各級(jí)傳統(tǒng)統(tǒng)物流的的綜合和和優(yōu)化，物流的的效果在在供應(yīng)鏈鏈的支持持相對(duì)保保守就不不足為奇奇。但這這已經(jīng)是是最好的的成效。集團(tuán)要要完成物物流完全全改革或或者拉直直供應(yīng)鏈鏈，需要要從集團(tuán)團(tuán)層面上上著手落落實(shí)。還還有很長(zhǎng)長(zhǎng)的路要要走，就就目前而而言，基基于物流流的目標(biāo)標(biāo)模式這這一點(diǎn)就就決定了了TCLL物流必必將是企企業(yè)物流流。第二部分分：其它它家電企企業(yè)物流流改革趨趨勢(shì)現(xiàn)在在的家電電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，除了了原有的的生產(chǎn)成成本、營營銷手段段等傳統(tǒng)統(tǒng)方式外外，物流流競(jìng)爭(zhēng)開開始占有有重要地地位。誰誰能更快快速更有有效更經(jīng)經(jīng)濟(jì)地完完成物流流環(huán)節(jié)，誰就在在競(jìng)爭(zhēng)中中占有先先

36、機(jī)。向向現(xiàn)代物物流這個(gè)個(gè)大方向向邁進(jìn)，進(jìn)一步步整合優(yōu)優(yōu)化企業(yè)業(yè)物流鏈鏈條，已已經(jīng)成為為大部分分中國家家電企業(yè)業(yè)的共同同目標(biāo)。但在探探索實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)物物流最優(yōu)優(yōu)化的道道路上，不同企企業(yè)根據(jù)據(jù)自身特特點(diǎn)和需需求采取取了不同同的物流流模式，與海爾爾物流模模式齊名名比較典典型的還還有安得得模式、安泰達(dá)達(dá)模式和和伊萊克克斯模式式。安得物物流相對(duì)對(duì)于廣東東順德的的美的集集團(tuán)來講講，對(duì)于于很多人人還比較較陌生。物流行行業(yè)較強(qiáng)強(qiáng)的針對(duì)對(duì)性，服服務(wù)客戶戶的不同同使安得得潤物物細(xì)無聲聲。其其實(shí)與海海爾相同同，在119999年未，美的集集團(tuán)就把把物流放放到了戰(zhàn)戰(zhàn)略位置置上。還還成立了了提供高高端物流流服務(wù)的的安得供供

37、應(yīng)鏈技技術(shù)公司司，合作作伙伴是是東澤電電器。如如果說海海爾是把把物流作作為降低低成本的的手段，美的集集團(tuán)則把把物流作作為一個(gè)個(gè)賺錢機(jī)機(jī)器。220000年1月月美的集集團(tuán)通過過控股成成立了安安得物流流公司，把物流流業(yè)務(wù)剝剝離出來來。安得得物流公公司作為為美的集集團(tuán)一個(gè)個(gè)獨(dú)立的的事業(yè)部部，成為為美的其其他產(chǎn)品品事業(yè)部部的第三三方物流流公司，同時(shí)也也作為專專業(yè)物流流公司向向外發(fā)展展業(yè)務(wù)。美的集集團(tuán)安得得物流公公司副總總經(jīng)理盧盧立新說說，美的的其他事事業(yè)部可可以使用用安得物物流，但但是也可可以選擇擇其他的的物流公公司。企企業(yè)對(duì)物物流服務(wù)務(wù)商的選選擇性，這就是是第三方方物流和和企業(yè)物物流的根根本差異異科

38、龍、小小天鵝、中遠(yuǎn)聯(lián)聯(lián)手成立立的安泰泰達(dá)物流流公司，其經(jīng)營營思路著著眼于對(duì)對(duì)廠家整整條物流流供應(yīng)鏈鏈的整合合以縮減減隱含成成本。有有別于安安得模式式的是，小天鵝鵝和科龍龍只作為為參股方方，將其其業(yè)務(wù)委委托給安安泰達(dá)。由于還還沒有獨(dú)獨(dú)立核算算，業(yè)務(wù)務(wù)也全部部來自科科龍和小小天鵝，所以還還不是一一家標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的第三三方物流流公司。業(yè)內(nèi)認(rèn)認(rèn)為這是是一種穩(wěn)穩(wěn)妥的改改革辦法法，既達(dá)達(dá)到了降降低物流流成本的的目的，又避免免了大的的震蕩，但以后后肯定是是要獨(dú)立立出去的的。小天天鵝副總總裁徐源源向記者者透露，安泰達(dá)達(dá)已經(jīng)開開始接受受其他公公司的業(yè)業(yè)務(wù)，明明年更是是要對(duì)小小天鵝和和科龍的的物流系系統(tǒng)進(jìn)行行徹底整整合

39、。小小天鵝從從中得到到的收益益是立桿桿見影的的：20002年年的物流流成本就就下降了了22%。就在國內(nèi)內(nèi)企業(yè)競(jìng)競(jìng)相自己己作物流流，而國國際品牌牌卻另辟辟新境。家電巨巨頭伊萊萊克斯就就是其中中之一。伊萊克克斯進(jìn)入入中國以以來，業(yè)業(yè)務(wù)拓展展突飛猛猛進(jìn)，伊伊萊克斯斯冰箱市市場(chǎng)占有有份額就就迅速從從零躍升升至了112，這與其其物流外外包的運(yùn)運(yùn)作模式式功不可可沒。伊伊萊克斯斯在國外外銷量大大，曾嘗嘗試自建建過物流流體系，但后來來覺得麻麻煩，不不太劃算算，又慢慢慢分包包回去了了?？紤]慮到自建建物流體體系首先先要招進(jìn)進(jìn)大量管管理人才才，物流流成本會(huì)會(huì)增多，而且物物流部門門做大了了，和企企業(yè)還會(huì)會(huì)發(fā)生沖沖突，

40、銷銷售老總總能不能能配合企企業(yè)老總總又是一一個(gè)關(guān)鍵鍵，太多多的不確確定因素素增大了了管理難難度。交交給第三三方物流流公司做做，則輕輕松許多多，而且且第三方方物流公公司之間間有一個(gè)個(gè)游戲規(guī)規(guī)則，便便于有序序競(jìng)爭(zhēng)?！暗荒苣馨央u蛋蛋放在一一個(gè)籃子子里?！币寥R克克斯全國國物流經(jīng)經(jīng)理陳向向東認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)把物流流交給一一家公司司做，容容易使企企業(yè)受到到牽制，只有交交給幾家家公司，讓他們們之間進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，優(yōu)勝勝劣汰，對(duì)企業(yè)業(yè)才有利利。據(jù)透透露，伊伊萊克斯斯在中國國的物流流目前就就是交由由包括寶寶供物流流企業(yè)集集團(tuán)在內(nèi)內(nèi)的三家家物流公公司在做做，家電電巨頭伊伊萊克斯斯在國內(nèi)內(nèi)的物流流模式就就是典型型的物

41、流流外包模模式。第三部分分：企業(yè)業(yè)物流的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略、核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力及實(shí)實(shí)現(xiàn)途徑徑第一節(jié)節(jié)：物流流改革與與核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的關(guān)系按照麥肯肯錫的觀觀點(diǎn)，組組織的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是一一個(gè)多元元的復(fù)合合能力體體系，它它主要包包括組織織的學(xué)習(xí)習(xí)能力、研究和和開發(fā)能能力、創(chuàng)創(chuàng)新能力力和轉(zhuǎn)化化實(shí)施能能力，而而企業(yè)的的技術(shù)、專利、品牌、實(shí)物資資產(chǎn)、管管理、質(zhì)質(zhì)量、營營銷、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、信信息技術(shù)術(shù)、方案案設(shè)計(jì)等等都不是是核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的本質(zhì)，而只是是核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的載體?；诖舜似髽I(yè)物物流改革革正是以以改造和和優(yōu)化企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作流程程等這些些載體，通過鍛鍛造企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)型型組織來來實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)企業(yè)里里人員能能力的提提高，使

42、使得企業(yè)業(yè)更好地地把握客客戶需求求，洞察察市場(chǎng)走走勢(shì)。物物流改革革對(duì)內(nèi)而而言，提提升了企企業(yè)的管管理水平平；對(duì)外外而言，綜合提提高了企企業(yè)在行行業(yè)里面面的自身身比較競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，處于于競(jìng)爭(zhēng)的的優(yōu)勢(shì)地地位，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)價(jià)值的的健康持持續(xù)發(fā)展展。第二節(jié)、企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)選擇擇物流戰(zhàn)戰(zhàn)略的原原則第一一是確立立優(yōu)勢(shì)，尋求差差異，發(fā)發(fā)揮特長(zhǎng)長(zhǎng)；第二二是集中中資源，選好切切入點(diǎn)；第三是是實(shí)用為為本，看看準(zhǔn)方向向上述家家電企業(yè)業(yè)的物流流摸索，共同的的特點(diǎn)都都是遵循循上述三三原則，在探究究符合自自己發(fā)展展的物流流模式。海爾的的優(yōu)勢(shì)是是管理，大規(guī)模模的流程程再造，是建立立在規(guī)范范管理的的基礎(chǔ)上上；在試試點(diǎn)的時(shí)時(shí)候空調(diào)

43、調(diào)是集團(tuán)團(tuán)的盈利利大戶，因而有有資本進(jìn)進(jìn)行物流流試點(diǎn)改改革。也也是由于于整體管管理具備備良好的的執(zhí)行力力和一整整套規(guī)范范的流程程和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，所以以海爾物物流發(fā)展展的方向向定位為為是物流流企業(yè)。海爾的的流程再再造取得得了成功功，就在在于海爾爾的整個(gè)個(gè)流程是是建立在在多年以以來形成成的海爾爾文化、海爾理理念的平平臺(tái)之上上的。缺缺少這樣樣的文化化、理念念基礎(chǔ)，流程再再造只能能是無源源之水，無本之之木。在在這個(gè)的的基礎(chǔ)上上，改革革的動(dòng)員員和實(shí)施施、以至至于大規(guī)規(guī)模的人人事變動(dòng)動(dòng)和調(diào)整整，從上上自下很很容易理理解，工工作思路路的切換換過渡相相對(duì)較為為平穩(wěn)?？照{(diào)流流程改造造的成功功檢驗(yàn)很很快就在在整個(gè)集集團(tuán)

44、推廣廣和實(shí)施施。就像像海爾從從冰箱起起家到迅迅速而且且成功多多元化發(fā)發(fā)展那樣樣。這就就是許多多學(xué)習(xí)海海爾的公公司學(xué)不不來的主主要原因因。因此此，企業(yè)業(yè)再造必必須先從從企業(yè)理理念的再再造開始始。TCCL優(yōu)勢(shì)勢(shì)銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，是是對(duì)彩電電銷售渠渠道管理理的規(guī)范范和穩(wěn)定定。因而而彩電是是其物流流試點(diǎn)的的對(duì)象，資源是是終端的的靈活性性很好，因而物物流管理理是依靠靠終端為為主，總總部宏觀觀指導(dǎo)牽牽引發(fā)展展方向；用以解解決彩電電利潤下下降的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)問題題。優(yōu)勢(shì)勢(shì)是銷售售渠道，因而物物流的發(fā)發(fā)展方向向必將是是企業(yè)物物流。這這一點(diǎn)與與許多家家電企業(yè)業(yè)類似，因而TTCL物物流的成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)更有一一定的參參考性、可復(fù)制

45、制性。 第三節(jié)、企業(yè)對(duì)對(duì)物流戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中常見見的問題題企業(yè)對(duì)對(duì)物流戰(zhàn)戰(zhàn)略的認(rèn)認(rèn)識(shí)目前前不少是是基于對(duì)對(duì)現(xiàn)代物物流/供供應(yīng)鏈的的概念理理解上。諸多的的企業(yè)對(duì)對(duì)物流很很熱衷，但在具具體的實(shí)實(shí)施中卻卻常出現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)不不明確、實(shí)施進(jìn)進(jìn)度不明明確缺少少監(jiān)控、沒有組組織保障障等問題題。其結(jié)結(jié)果很多多是：要要不改革革失敗了了，企業(yè)業(yè)損失很很大；要要不不了了了之，項(xiàng)目提提前流產(chǎn)產(chǎn)，沒有有結(jié)果。其實(shí)就就是在實(shí)實(shí)施之前前系統(tǒng)化化思考不不夠的具具體體現(xiàn)現(xiàn)。物流流是一項(xiàng)項(xiàng)系統(tǒng)化化工程，牽一發(fā)發(fā)而動(dòng)全全身。流流程改造造是關(guān)乎乎企業(yè)生生存與發(fā)發(fā)展的大大事情，實(shí)施的的風(fēng)險(xiǎn)很很大這一一點(diǎn)要有有思想準(zhǔn)準(zhǔn)備，因因此目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)要要

46、以企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀為出發(fā)發(fā)點(diǎn)，明明確企業(yè)業(yè)的改革革的目標(biāo)標(biāo)需求，并和長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展展規(guī)劃合合拍。企企業(yè)決策策層要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)親自自掛帥，協(xié)調(diào)流流程改造造中的各各級(jí)關(guān)系系，并處處理出現(xiàn)現(xiàn)的重大大問題。建立組組織以保保證實(shí)施施操作的的落實(shí)和和進(jìn)度監(jiān)監(jiān)控，有有效降低低并回避避風(fēng)險(xiǎn)。盡可能能多采用用企業(yè)和和社會(huì)的的現(xiàn)有資資源。采采購?fù)獠坎繉I(yè)的的第三方方物流公公司參與與改革，有效借借鑒現(xiàn)成成實(shí)施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，加加速實(shí)施施的成功功籌碼。業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)基本認(rèn)認(rèn)同的第第三方物物流是現(xiàn)現(xiàn)代物流流的發(fā)展展方向，認(rèn)為企企業(yè)把物物流業(yè)務(wù)務(wù)委托給給第三方方物流公公司，就就可以把把資源集集中在企企業(yè)自己己核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力上，以以獲取最

47、最大的投投資回報(bào)報(bào)。而第第三方物物流企業(yè)業(yè)擁有物物流操作作的靈活活性、專專業(yè)性和和規(guī)模效效益，能能夠適應(yīng)應(yīng)家電企企業(yè)對(duì)物物流環(huán)節(jié)節(jié)的需要要。然而而在實(shí)際際實(shí)施上上，目前前完全依依靠第三三方物流流的家電電企業(yè)極極少，還還有不少少家電企企業(yè)仍處處于觀望望當(dāng)中。這種情情況造成成的結(jié)果果就是有有供無需需，家電電第三方方物流市市場(chǎng)始終終難以迅迅速做大大。到底底是什么么阻礙了了家電物物流的第第三方之之路呢？第第一體制制因素可可能是其其主要原原因。相相當(dāng)多的的企業(yè)觀觀念保守守缺乏改改革魄力力。有著著成型多多年的傳傳統(tǒng)物流流運(yùn)作體體系，所所以總是是想抓著著既得利利益不放放，甚至至擔(dān)心放放棄自建建的物流流網(wǎng)絡(luò)會(huì)會(huì)影響自自己的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)業(yè)退出原原有傳統(tǒng)統(tǒng)物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)后對(duì)對(duì)其的處處理也是是一個(gè)大大問題?，F(xiàn)代物物流與傳傳統(tǒng)物流流能否順順利交接接替有待待企業(yè)決決策層的的高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚和運(yùn)運(yùn)籌帷幄幄，也有有待實(shí)踐踐的檢驗(yàn)驗(yàn)。第二二物流市市場(chǎng)信譽(yù)譽(yù)可能是是影響第第三方物物流發(fā)展展的另一一因素。競(jìng)爭(zhēng)日日趨激烈烈，研究究