Six-Sigma-基礎(chǔ)培訓(xùn)教材

1、Six Sigma 基礎(chǔ)培訓(xùn)課程R&D研發(fā)支援生產(chǎn) 6 TransactionManufacturingPart 1. 6導(dǎo)入Part 2.基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)計(jì)Part 3.工程能力力Part 4. 6Process目錄錄目錄6(Six Sigma) 導(dǎo) 入.6是什么?.為什么要要促進(jìn)6?.怎樣推進(jìn)進(jìn)6?材料構(gòu)成成如果有人人問你6是什么? 你會(huì)怎樣樣回答？.6是什么?.6是什么?1.6導(dǎo)入環(huán)境境6(sigma)是進(jìn)入21世紀(jì)的超超一流企企業(yè)的最最新經(jīng)營(yíng)營(yíng)革新活活動(dòng)。1987年Motorola(摩托羅拉拉公司)開始采采用以來(lái)來(lái)，先后后有GE公司(1995年)、Sony公司(1997年)等引進(jìn)使使用用，從此

2、6活動(dòng)有了了迅速的的活躍、發(fā)展。在韓國(guó)有有LG電子、三三星電子子等參與與了6運(yùn)動(dòng)，這這以后全全地球刮刮起猛烈烈的6颶風(fēng)。背景必要性6是知識(shí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的一部部分。通過(guò)6,我們解決決問題的的能力比比過(guò)去提提高了很很多。用6營(yíng)造堅(jiān)定定的LG模式。-98年12月1日6親切會(huì)議議CU長(zhǎng)Message向往成為為世界超超一流的的企業(yè)都都是通過(guò)過(guò)6經(jīng)營(yíng)，將將顧客滿足足放在了了首位。找出最佳佳條件，使企業(yè)業(yè)能創(chuàng)出出最高效效率和最最大利潤(rùn)潤(rùn)，以經(jīng)經(jīng)營(yíng)整體體為對(duì)象象的革新新活動(dòng)。通過(guò)品質(zhì)質(zhì)革新活活動(dòng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)低投入、高質(zhì)量量。.6是什么?2.統(tǒng)計(jì)性思思考總體和樣樣本樣本(Sample,n)總體(N=1,000)Sampl

3、e10個(gè)的測(cè)定定(規(guī)格: 1004) 10個(gè)Sample均在規(guī)格格范圍內(nèi)內(nèi)，可以以判斷該該批產(chǎn)品品良好，但增加加平均值值和散布布的概念念時(shí)，推定總體體內(nèi)含有有2.8%不合格品品，因此此不能判斷該批批產(chǎn)品均均為合格格品。據(jù)此推而而廣之，可以運(yùn)運(yùn)用工序能力力測(cè)定工序序的缺陷陷。96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103全數(shù)檢查查從時(shí)間間上、經(jīng)濟(jì)上是是不可能能的！使用Sample的統(tǒng)計(jì)變變量(平均值和和散布)來(lái)判定總體特性性。該產(chǎn)品是否否為合格格品？9797989898989999100101規(guī)格:1004.6是什么?2.統(tǒng)計(jì)性思思考.6是什么?2.統(tǒng)計(jì)性思思考6 目標(biāo)是脫離目標(biāo)

4、標(biāo)Target(雖然精密密但是不不準(zhǔn)確)與目標(biāo)對(duì)對(duì)象相比比分散大大(雖準(zhǔn)確但但不精密密)處于目標(biāo)標(biāo)Targe(精密度,正確度高高)SuSlXSuSlXSuSlX偏重保障散布中心工序中心化減少散布.6是什么?2.統(tǒng)計(jì)性思思考6 3 3.4ppm平均值USL+ 6- 6- 3+ 3 6.68 %LSLDefectProbabilityArea(Sigma)是-希臘字母母，表示示工程及及Process的散布(Variation)的尺度-是工程能能力的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)性測(cè)測(cè)量單位位，值可以以以DPU(DefectperUnit)或PPM(PartsperMillion)表示-Sigma值越小，工程的的不良水水準(zhǔn)

5、則越低- Sigma值越小，費(fèi)用越越少、CycleTime越短、顧顧客滿意意度越高高.6是什么?3.6的定義6規(guī)格的上上限和下下限之間間包含6s的Data此時(shí)測(cè)定定的不良良率為3.4PPM*標(biāo)準(zhǔn)差(StandardDeviation,) :表示DATA離中心的的偏離程程度的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)指數(shù)數(shù)6 3.4ppm中心值規(guī)格上限限規(guī)格下限限+ 6- 6+ 3- 33 6.68 %統(tǒng)計(jì)意義義上的6SpecLSLUSL我們是合合格的如果Spec-in，就合格Spec-out的話就不合格格檢出不良率I am Data我還活著著！至今為止止是.6是什么?3.6的定義.6是什么?3.6的定義以后是SpecLSLUSL

6、集合于中中心才合格散則死雖然是Spec-in如果達(dá)不不到水準(zhǔn)準(zhǔn)就不合格格把隱藏的的不良事前預(yù)測(cè)測(cè)啊!有吃的（不良）.6是什么?3.6的定義作為活動(dòng)動(dòng)目標(biāo)的的意義63.4 523346,210366,8072308,537PPM小圖書館館內(nèi)所有有圖書中中存在一一個(gè)單詞詞的誤差差1億美元資資產(chǎn)規(guī)模模的企業(yè)業(yè)的負(fù)債債為340美元1年時(shí)間中中的1.5分鐘書的每一一頁(yè)有1.5個(gè)單詞的的誤差1億美元資資產(chǎn)規(guī)模模的企業(yè)業(yè)的負(fù)債債為670萬(wàn)美元1年時(shí)間中中的24日.6是什么?3.6的定義適用于所有的工工序、業(yè)務(wù)是適用科學(xué)學(xué)的統(tǒng)計(jì)計(jì)方法查找問題題的根本本原因分析并進(jìn)進(jìn)行改善善的活動(dòng)動(dòng)通過(guò)減少少不良，提高數(shù)數(shù)率，

7、提提高顧客客滿意度度是達(dá)成經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果果的經(jīng)營(yíng)營(yíng)核心技技巧3.4PPM達(dá)成(百萬(wàn)個(gè)中中3.4個(gè)不良)Cp=2.0,Cpk=1.5什么是6活動(dòng)?注) PPM: Parts perMillion的簡(jiǎn)稱,百萬(wàn)個(gè)中中不良數(shù)數(shù)的單位位Cp: ProcessCapabilityIndex的簡(jiǎn)稱,表示工序序能力指指數(shù)Cpk:平均值與與目標(biāo)值值不同時(shí)時(shí)的工序序能力指指數(shù)作為活動(dòng)動(dòng)方法的的定義.6是什么?4.6的本質(zhì)1.作為統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)測(cè)定定手段：2.作為Tool上的意義義：明確說(shuō)明明為了解解我們應(yīng)應(yīng)向何處處去應(yīng)做做些什么么測(cè)定是指指測(cè)定產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)狀態(tài)態(tài)的尺度度、目標(biāo)標(biāo)是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的的全部Biz. S

8、ystem都可適用用的Full Package化的Tool3.事業(yè)戰(zhàn)略略上的意意義:活用在經(jīng)經(jīng)營(yíng)核心心的戰(zhàn)略略樹立Process測(cè)定確認(rèn)現(xiàn)在在位置 Target設(shè)定戰(zhàn)略性改改善活動(dòng)動(dòng)測(cè)定成果果/補(bǔ)償4.生活哲學(xué)學(xué)上的意意義:減少失誤誤，改善善Loss與其說(shuō)努努力去做做不如說(shuō)說(shuō)明智地地去做.6是什么?4.6的本質(zhì)根據(jù)-Level的意義只收獲掉掉地的果果實(shí)基本生產(chǎn)產(chǎn)的結(jié)果果3的墻-培養(yǎng)協(xié)力力企業(yè)只收獲下下部的果果實(shí)運(yùn)用QC7tool的結(jié)果可收獲大大部分果果實(shí)運(yùn)用工序序最佳化化的結(jié)果果6的結(jié)果所有果實(shí)實(shí)適期里里全部收收獲所有果實(shí)實(shí)都是上上等果實(shí)實(shí)4的墻-工序的革革新5的墻-設(shè)計(jì)的革革新Systema

9、tic ApproachR&D生產(chǎn)銷售理論品質(zhì)實(shí)際品質(zhì)DMAICDMADV經(jīng)營(yíng)成果DIDOV.6是什么?4.6的本質(zhì)6Philosophy(哲學(xué))BizStrategy(經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略)StatisticalTools(統(tǒng)計(jì)工具具)Smarter thanHarderChangethe wayweworkDotherightthings forthefirsttimeMethodologiesIncreaseCompetitiveBiz/CostImpact.6是什么?4.6的本質(zhì)Definition*CTQ(Critical-To-Quality) :站在顧客客角度，影響產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的核心心特征

10、值值或Spec.CTQ(Y)=f (X1, X2, X3,.Xn)1)顧客Needs規(guī)格上限限規(guī)格下限限3)Analysis&Improvement改善問題原因2)現(xiàn)水準(zhǔn)測(cè)測(cè)量6Level!,3.4ppm!顧客NeedsDefect !規(guī)格上限規(guī)格下限TT=T=.6是什么?5.6問題解決決方向SupplierCustomerDoNeed6Project !ActivityFocus(CTQs)高SVC不良率高報(bào)廢/再作業(yè)高生產(chǎn)費(fèi)費(fèi)用Long Cycle Time納期遲延延顧客應(yīng)答答時(shí)間遲遲延帳單精確確度.Customersand Suppliersexchangevaluethrough aN

11、eed-DoInteraction!DeliveryCycleTimePriceCostQualityDefectDoNeedInteraction.6是什么?6.6適用范圍圍.6是什么?6.6適用范圍圍開發(fā)為了滿足足顧客需需要，選選定CTQ設(shè)定合理理的Tolerance(公差)確保開發(fā)發(fā)階段中中CTQ的工序能能力SPEC確定生產(chǎn)使用軟件改善Field頑固不良良利用I.TRealTime Monitoring(實(shí)時(shí)監(jiān)控控電算系系統(tǒng))保證量產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)改善現(xiàn)現(xiàn)在的不不良業(yè)務(wù)部門門的改善善活動(dòng)業(yè)務(wù)質(zhì)量量的Focusing改善Process確保開發(fā)發(fā)階段中中的設(shè)計(jì)計(jì)完善度度確保量產(chǎn)產(chǎn)階段中中的品質(zhì)質(zhì)使間

12、接部部門的Output極大化R&D6Manufacturing6開發(fā)業(yè)務(wù)生產(chǎn)6Transaction66是能夠運(yùn)運(yùn)用于開開發(fā)、生生產(chǎn)、業(yè)業(yè)務(wù)等所所有BusinessSystem(經(jīng)營(yíng)系系統(tǒng))的工具。-只要有有顧客,服務(wù)對(duì)對(duì)象的地地方都可可以運(yùn)用用6改善工具具。業(yè)務(wù)R&D: Research &Development研究開發(fā)發(fā).6是什么?7.6改善Process6改善ProcessManufacturing &Transaction從顧客的的觀點(diǎn)查明CTQ*要素(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原因因的核心Process(工序)解決問題題各階段段1.您的顧客客是誰(shuí)呢呢？-內(nèi)部-

13、外部2.您給顧客客提供什什么呢？3.為了滿足足顧客的的品質(zhì)，重要的的是什么么？1.您給顧客客提供制制品和SVC的CTQ，其內(nèi)部Process是什么？2.這Process中哪里有有缺陷呢呢？MeasureAnalyzeImproveControl6 Sigma是為了解解決問題題,并確保嚴(yán)格格的系統(tǒng)統(tǒng)改善程程序!PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculationProcess MappingCalculationBenchmarkingParetoChart&StratificationCause& EffectDiagram試驗(yàn)計(jì)劃劃Brainst

14、ormingActionWorkoutTechniquesPilotingControl Mechanism管理圖ProceduresMAICD*CTQ(CriticalTo Quality):從顧客觀觀點(diǎn)評(píng)定定的致命命制品、Service或者Process的特性值值*D :Define能力OK?再設(shè)計(jì)?能力OK?定 義測(cè) 量分 析改 善管 理再設(shè)計(jì)NNYYNY活動(dòng)目標(biāo)標(biāo)Project選定Y定義Project活動(dòng)計(jì)劃劃數(shù)據(jù)搜集集計(jì)劃樹樹立現(xiàn)水準(zhǔn)掌掌握致命因素素選定原因闡述述最佳方案案選定實(shí)行及驗(yàn)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)化Monitoring成果共享享及傳播播Process MappingParetoChart

15、LogicTreeQFDScatter Plot(散點(diǎn)圖)BoxPlotT-TestANOVA(分散分析析)實(shí)驗(yàn)計(jì)劃劃法主效果/交互作用用分析Cube Plot回歸分析析Contour Plot 驗(yàn)證RationalSubgroupingGage R&RShift& VariationSPC(Xbar- R管理圖)標(biāo)準(zhǔn)化定 義測(cè) 量分 析改 善管 理.6是什么?7.6改善Process使用Tool.6是什么?8.與一般改改善Tool比較- Define/測(cè)定區(qū)分- CTQ的散布了解-表現(xiàn)出的的現(xiàn)象中心分析析-根據(jù)專家家的Idea改善根據(jù)管理理圖進(jìn)行管理理- Process4M管理了 解現(xiàn)現(xiàn)象象

16、-了解癥狀狀-了解頻度度-統(tǒng)計(jì)分析析-原因因素素的影響度分分析根據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì) 分析最低條件件現(xiàn)存6-可進(jìn)行核核心品質(zhì)質(zhì)改善(60-75%)-改善能力力很強(qiáng)的的組織-符合邏輯輯的合理理的思考考方式-事前預(yù)測(cè)測(cè)問題并并改善-以Data合理管理理為中心心-個(gè)別統(tǒng)計(jì)計(jì)Tool復(fù)雜、難解不適用-以Data的散布管管理為中中心將正規(guī)化化的Process中集合、使使用可便便利應(yīng)用用的統(tǒng)計(jì)計(jì)S/W(Package化)分析析改善善管理理根據(jù)PTS的事后管理理(CTQ,成果)經(jīng)驗(yàn)/技術(shù)為主*Project Tracking System: Project管理及共共有System*改善Process的側(cè)面.6是什么?8

17、.與一般改改善Tool比較100ppm和6比較工序不良良率管理理100PPM以規(guī)格為為中心的的產(chǎn)品管管理依據(jù)個(gè)人人的Know-How判斷手作業(yè)品品質(zhì)Data的一一管理理及分析析工序的散散布管理理依據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)Data判斷利用統(tǒng)計(jì)計(jì)S/W的簡(jiǎn)便而有有效率的的分析針對(duì)致命命因素的的事前預(yù)防防管理管理Tool改善Tool6選定對(duì)象象Line實(shí)施工序序FMEA*選定從顧顧客的觀觀點(diǎn)來(lái)看看CostImpact高的工序序進(jìn)行確定CTQ工序工序性質(zhì)質(zhì)分類*一般管理理工序重要管理理工序規(guī)范工序序散布改善善工序等等按工序性性質(zhì)采用用100ppm/6100ppm/6適用性.6是什么?9.6的哲學(xué)意意義6活動(dòng)是某某一S

18、ystem中，從顧顧客的觀觀點(diǎn)Cost Impact大的問題題選定CTQ，并通過(guò)對(duì)對(duì)CTQ的6改善活動(dòng)動(dòng)達(dá)成目目標(biāo)。 6活動(dòng)不是是對(duì)選定定的CTQ本身進(jìn)行行改善，而是對(duì)對(duì)引起問問題的原原因因子子(X1,X2)Focusing進(jìn)行改善善。CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,.Xn)Y從屬變量量 Output結(jié)果現(xiàn)象觀察,監(jiān)視的對(duì)對(duì)象X獨(dú)立變量量 Input原因問題點(diǎn)管理對(duì)象象影響CTQ(Y)的X因素是以以20%致命的少少數(shù)因素素和80%不重要的的多數(shù)因因素構(gòu)成成的FocusingPoint.6是什么?9.6的哲學(xué)意意義企業(yè)要生生存就必必須持續(xù)續(xù)發(fā)展。要持續(xù)發(fā)發(fā)展就必必須滿足足顧客。要滿足顧顧客就

19、必必須提供供優(yōu)質(zhì)的的QCD*。要提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的QCD就必須有有工序能能力。要有工序序能力就就必須控控制工序序變動(dòng)。要控制工工序變動(dòng)動(dòng)就必須須找出引引起變動(dòng)動(dòng)的原因因。要找出引引起變動(dòng)動(dòng)的原因因就必須須知道問問題是什什么。要知道問問題是什什么就必必須首先先進(jìn)行測(cè)測(cè)定。要首先進(jìn)進(jìn)行測(cè)定定就必須須掌握方方法。*QCD(Quality, Cost, Delivery):質(zhì)量，成成本，交交貨期.6是什么?9.6的哲學(xué)意意義對(duì)某種現(xiàn)現(xiàn)象不能能定量表表示，這這意味著著沒有正正確了解解有關(guān)問問題。 不知道以不不能管理理表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)，這意味味著不能能再改善善現(xiàn)在的的狀況。.為什么要要促進(jìn)6?1.品質(zhì)和失失敗費(fèi)用用*

20、主要制品品年度SVC(售后服務(wù)務(wù))不良良率推移移品質(zhì)指標(biāo)標(biāo)推移*SVC不良率(%)9697982002革新化的的不良改善善活動(dòng)93“現(xiàn)在的品品質(zhì)失敗敗費(fèi)用是是冰山的的一角”檢查報(bào)廢再作業(yè)不合格服務(wù)傳統(tǒng)品質(zhì)質(zhì)失敗費(fèi)費(fèi)用(容易定義義)銷售損失失延誤交期期失掉顧客客信用度度辦公費(fèi)用用庫(kù)存過(guò)多多過(guò)多重作作業(yè)Long cycle time設(shè)計(jì)變更更追加的品品質(zhì)失敗敗費(fèi)用(不易測(cè)定定或有困困難).為什么要要促進(jìn)6?1.品質(zhì)和失失敗費(fèi)用用.為什么要要促進(jìn)6?2.ParadigmShift高品質(zhì)并并非意味味著高費(fèi)費(fèi)用,高品質(zhì)由由低成本本創(chuàng)出。以往品質(zhì)質(zhì)觀念費(fèi)用品質(zhì) 失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用4 品質(zhì)得到到改善則費(fèi)

21、用增增加新的品質(zhì)質(zhì)觀念品質(zhì) 失敗費(fèi)用預(yù)防&評(píng)價(jià)費(fèi)用4 品質(zhì)得到到改善費(fèi)用也減減少5 6 針對(duì)品質(zhì)質(zhì)的ParadigmShift費(fèi)用費(fèi)用費(fèi)用實(shí)行3/ 6公司比較較3 水準(zhǔn)公司司6 水準(zhǔn)公司司銷售額的的10-25%為失敗Cost百萬(wàn)臺(tái)中中不良品品為66,807臺(tái)依賴不良良檢查認(rèn)為高品品質(zhì)有賴賴于高費(fèi)費(fèi)用沒有搜集集和分析析數(shù)據(jù)的的體系針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)公司的的基準(zhǔn)認(rèn)為99%就已足夠夠內(nèi)部決定定CTQ銷售額的的5%為失敗Cost百萬(wàn)臺(tái)中中不良品品為3-4定位于制制造過(guò)程程中不制制造不良良品了解高品品質(zhì)創(chuàng)出出低成本本適用測(cè)定定,分析,改善,管理方法法針對(duì)世界界最高水水準(zhǔn)的基基準(zhǔn)不承認(rèn)99%外部決定定CTQ(從顧

22、客的的角度決決定CTQ).為什么要要促進(jìn)6?2.ParadigmShift6自己判斷斷行動(dòng)，只有自自己認(rèn)定定的事項(xiàng)項(xiàng)報(bào)告給給上級(jí)；5自己判斷斷行動(dòng)，不是很很順利的的情況下下報(bào)告給給上級(jí)；4自己判斷斷行動(dòng)，所有的的行動(dòng)都都報(bào)告給給上級(jí)；3按照自己己的意愿愿想了解解決方法法后，告告訴上級(jí)級(jí)，沒有特別別指示的的話，就就實(shí)行；2按照自己己的意愿愿想了解解決方法法后，拿拿到上級(jí)級(jí)那里；1按照自己己的意愿愿思考以以后，拿拿到上級(jí)級(jí)那里； 0.5把問題拿拿到上級(jí)級(jí)那里；0.2問上級(jí)下下面要做做些什么么；0.1接受上級(jí)級(jí)的下面面要做什什么的指指示；0.0什么都不不能做。（不及及格）想不想判判斷你現(xiàn)現(xiàn)在的業(yè)業(yè)務(wù)

23、水平平為多少少？.為什么要要促進(jìn)6?2.ParadigmShift.為什么要要促進(jìn)6?2.ParadigmShift為什么99%品質(zhì)不可可以?每小時(shí)會(huì)會(huì)有2萬(wàn)份郵寄寄物丟失失一天中會(huì)會(huì)有15分鐘提供供的是污污水一周內(nèi)會(huì)會(huì)發(fā)生5,000件的輸出出錯(cuò)誤事事件每天主要要機(jī)場(chǎng)會(huì)會(huì)發(fā)生2件著陸事事故每年會(huì)發(fā)發(fā)生200,000件的誤診診每月會(huì)發(fā)發(fā)生近7小時(shí)的停停電4 =99.38%.為什么要要促進(jìn)6?3.6的特征傳統(tǒng)的品品質(zhì)改善善與6品質(zhì)改善善相比較較傳統(tǒng)的品品質(zhì)改善善6品質(zhì)改善善%(不良率)計(jì)數(shù)值Data滿足制造造工序脫離Spec (不良改善善)經(jīng)驗(yàn)+職務(wù)BottomUp制造工序序SIGMA()計(jì)數(shù)值+

24、計(jì)量值Data顧客滿意意Spec內(nèi)(散布改善善)經(jīng)驗(yàn)+職務(wù)能力力+統(tǒng)計(jì)能力力TopDown購(gòu)買,營(yíng)業(yè),服務(wù)等全全部門ISSUE測(cè)定指標(biāo)標(biāo)Data目標(biāo)改善范圍圍改善方法法推進(jìn)方法法適用范圍圍.為什么要要促進(jìn)6?3.6的特征共同的改改善目標(biāo)標(biāo)推理源流階段段進(jìn)行因因素管理理將統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)應(yīng)用于于事業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)S/W支援根據(jù)試驗(yàn)驗(yàn)進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)分析析重視Data加速全部部門的核核心活動(dòng)動(dòng)減少不良良及再作作業(yè)實(shí)際上容容易解決決問題容易活用用統(tǒng)計(jì)技技法將不明確確的知識(shí)識(shí)明確化化排除經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與先入入觀6的優(yōu)點(diǎn)* 3P :Product,Process,People.為什么要要促進(jìn)6?3.6的特征6推進(jìn)效果果/優(yōu)秀性推

25、行效果果:通過(guò)失敗敗費(fèi)用的的減少，產(chǎn)品及服服務(wù)的品品質(zhì)改善善,顧客滿意意度上升升達(dá)到經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果可可視化。優(yōu)秀性廣大的適用范圍圍包括金融融的全部部產(chǎn)業(yè)部部門都可可適用3PFocus及合理性性測(cè)定指指標(biāo)產(chǎn)品、制制造及服服務(wù)過(guò)程程、人力力資源的的品質(zhì)等等都可通過(guò)正確確的測(cè)定定，并比比較現(xiàn)有有水準(zhǔn)，設(shè)定目目標(biāo)值高投資效效果基本上不不做硬件件投資,針對(duì)人力力資源的的教育視視為投資資第一位位費(fèi)用對(duì)比比效果的的透明性性預(yù)算/會(huì)計(jì)(企劃、財(cái)務(wù))部門從研研發(fā)計(jì)劃劃的初期期階段開開始參與與，利用管理理對(duì)比成成果金額額確保改改善效果果的透明明性.Data DrivenMind的形成及及統(tǒng)計(jì)，容易應(yīng)用用QCTool根

26、據(jù)Data將不明確確的知識(shí)識(shí)明確化化，排除經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或偏見見，通過(guò)過(guò)S/W容易活用用統(tǒng)計(jì).為什么要要促進(jìn)6?4.先進(jìn)事例例80年代初進(jìn)進(jìn)軍日本本無(wú)線傳傳呼機(jī)市市場(chǎng)時(shí)受與日本本企業(yè)的的品質(zhì)差差異的沖沖擊81年，樹立立5年內(nèi)達(dá)到到10倍品質(zhì)改改善目標(biāo)，通通過(guò)促進(jìn)進(jìn)、達(dá)成成，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)際與與目標(biāo)差異異較大選用統(tǒng)計(jì)計(jì)知識(shí)評(píng)評(píng)比事業(yè)業(yè)部門別別的開發(fā)、品質(zhì)水準(zhǔn)準(zhǔn)，并設(shè)設(shè)定統(tǒng)一一的尺度度，即為為687年按照總總體上的的顧客滿滿意水準(zhǔn)準(zhǔn)主動(dòng)設(shè)定6目標(biāo)95年，經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境發(fā)發(fā)生巨大大變化，為達(dá)成成具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的WorldClassQuality出臺(tái)改善由于于Process的缺陷緩慢但WorldClassQuality水

27、準(zhǔn)促使使很多企企業(yè)注目于6發(fā)展:GE開始: Motorola6開始和發(fā)發(fā)展.為什么要要促進(jìn)6?4.先進(jìn)事例例MOTOROLATIGESONY引 進(jìn) 成 果特 征促 進(jìn)方 法1987年1988年1995年1997年減少品質(zhì)質(zhì)費(fèi)用品質(zhì)費(fèi)用用預(yù)計(jì)減少少品質(zhì)費(fèi)費(fèi)用到2000年為止32億美元1988:30%38億美元(2000年)培養(yǎng)了2000名1993:7.4%BlackBelt6的初期引進(jìn)部門門間包包括服服務(wù)、事務(wù)等最初引進(jìn)進(jìn)到日本本(4年間品質(zhì)質(zhì)上升100倍)合作小組組全領(lǐng)域展展開西方、東東方TOPDOWN教育和研研究計(jì)劃劃與6學(xué)院簽約約文化的結(jié)結(jié)合品質(zhì)教育育同時(shí)進(jìn)行行先進(jìn)公司司促進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)況.為什么

28、要要促進(jìn)6?4.先進(jìn)事例例定性成果果定量成果果6作為組織織間的BoundarylessBehavior(邊際損失失行為)作用執(zhí)行行。加強(qiáng)了改改善能力力，公司司成為學(xué)學(xué)習(xí)的組組織使得6成為全世世界共同同語(yǔ)言GE確信6在未來(lái)將將成為CentralRole(主流)GE成果Motorola成果Motorola公司92年達(dá)成5.5水平,87年到92年取得了了$32億美元的的成果先進(jìn)公司司的成果果020040060080010001200969798CostsBenefits.怎樣推進(jìn)進(jìn)6?1.6成功要素素實(shí)施TopDown最高經(jīng)營(yíng)營(yíng)者要表表明堅(jiān)定定意志Top應(yīng)不斷創(chuàng)創(chuàng)出強(qiáng)有有力的信信息組織內(nèi)全全機(jī)能參參

29、與不應(yīng)局限限在制造造部門，應(yīng)擴(kuò)大運(yùn)運(yùn)用到非制造部部門，實(shí)現(xiàn)顧客客中心的的Process化將6作為全公公司共同同的尺度度利用共同同語(yǔ)言(CTQ,Cp,.)排除對(duì)6的欺騙性性解釋或或行動(dòng)所有水準(zhǔn)準(zhǔn)、目標(biāo)標(biāo)以為標(biāo)識(shí)按Project活動(dòng)的基基準(zhǔn)提出出System側(cè)面從顧客的的聲音出出發(fā)從顧客的的聲音出出發(fā)選定定CTQ并從Impact大的部分分開始改改善要讓構(gòu)成成員徹底理解解新體系系果斷實(shí)行行教育投投資構(gòu)筑支援援環(huán)境(Infra)為使Project獲得成功功構(gòu)筑Infra組織、制制度、體體制的整整備合理的評(píng)評(píng)價(jià)及補(bǔ)補(bǔ)償SystemMethod側(cè)面實(shí)行徹底底的教育育Program*ChampionRevi

30、ew:Champion按階段別別(Theme選定檢證成果果)管理進(jìn)展展現(xiàn)況及及議事決決定的會(huì)會(huì)議體.怎樣推進(jìn)進(jìn)6?2.6促進(jìn)體系系Champion- 6實(shí)行主體體Project小組成果指向向的Project實(shí)行達(dá)成針對(duì)對(duì)CTQ的6水準(zhǔn)MBB(Master Black Belt)- 6 Skill支援Commitment現(xiàn)況報(bào)告告/支援邀請(qǐng)請(qǐng)Support指導(dǎo)/支援支援邀請(qǐng)請(qǐng)事業(yè)本部部長(zhǎng)- 6促進(jìn)主體體- 6 Involvement& CommitmentCommitmentChampionReview.怎樣推進(jìn)進(jìn)6?2.6促進(jìn)體系系Champion定義義直接實(shí)行行6的主體各事業(yè)擔(dān)擔(dān)當(dāng)(OBU長(zhǎng)

31、、事業(yè)部部長(zhǎng)、法人長(zhǎng)等等)充當(dāng)Champion的角色角色色指示中長(zhǎng)長(zhǎng)期6目標(biāo)從Zero Base的觀點(diǎn)設(shè)設(shè)定課題題并指示示根據(jù)Project指示方向向性及目目標(biāo)帶有6Ownership積極參與與到Project活動(dòng)是非非常重要要的-Vision的樹立通過(guò)ChampionReview進(jìn)行Monitoring及支援直接支援援6活動(dòng)，解解決障礙礙-Involvement通過(guò)強(qiáng)有有力的Commitment來(lái)引導(dǎo)持持續(xù)性的的活動(dòng)與MBB一同進(jìn)行行成果驗(yàn)驗(yàn)證及傳傳播-6活動(dòng)促進(jìn)在改善、管理階階段對(duì)各各部門的的支援進(jìn)進(jìn)行積極極引導(dǎo)投資決定定及資源分配對(duì)改善結(jié)結(jié)果持續(xù)續(xù)做Monitoring及F-Up，并給予

32、予獎(jiǎng)勵(lì)-Project支援.怎樣推進(jìn)進(jìn)6?2.6促進(jìn)體系系MBB(Master Black Belt)6TechnicalLeader以Full TimeJob促進(jìn)6活動(dòng)履修完成成MBB全部課程程或事業(yè)部長(zhǎng)長(zhǎng)任命，具有同同等資格格的人選定有能能力的MBB，并持續(xù)性SkillUp是非常重重要的.定義義角色色-Skill傳播講解6的正確促促進(jìn)方法法，給予培訓(xùn)訓(xùn)擁有技術(shù)術(shù)Background，做Skill傳播及LevelUp傳播成功功事例-6活動(dòng)促進(jìn)進(jìn)CheckProject各階段將Project的進(jìn)行經(jīng)經(jīng)過(guò)、結(jié)果等直直接向Champion做Feedback驗(yàn)證成果果的真實(shí)實(shí)性.-Project指導(dǎo)

33、、支援6培訓(xùn)及BB/GB指導(dǎo)針對(duì)障礙礙給予解解決支援援為保持經(jīng)經(jīng)過(guò)改善善的Process，持續(xù)性性進(jìn)行管管理.怎樣推進(jìn)進(jìn)6?2.6促進(jìn)體系系Belt制度認(rèn)證權(quán)限限人代表理事事MBB通過(guò)學(xué)分分制提高高能力及及水準(zhǔn)(9學(xué)分)認(rèn)證證條條件件備注注Leadership-人事考核核、語(yǔ)學(xué)學(xué)反映6力量- 6 Project4件以上-筆述開始始、口述述考試(各80分以上)本部長(zhǎng)Project原則: 1人1ProjectProject- 6 Project3件以上-筆述考試試、口述述考試(各80分以上)MasterBlackBeltBlackBeltGreenBelt事業(yè)部長(zhǎng)長(zhǎng)/法人長(zhǎng)6Project 2件以

34、上筆述考試試(80分以上)區(qū)分分*LG電子經(jīng)營(yíng)營(yíng)革新Team對(duì)Belt認(rèn)證條件進(jìn)行行評(píng)價(jià)注)1.BB,MBB認(rèn)證在下下位Belt認(rèn)證后增增加履行行1個(gè)Project即可。(BB認(rèn)證在GB認(rèn)證后增增加履行行1個(gè)Project，MBB認(rèn)證則在在BB認(rèn)證后增增加履行行1個(gè)Project)2.為取得BB資格，首首先要履履行BBProject，并把Pjt追加反映映到BB認(rèn)證評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果。3.海外法人人的GB認(rèn)證權(quán)限限人為：生產(chǎn)、制造法法人為總總經(jīng)理，銷售法法人為所所屬海外外MKTG擔(dān)當(dāng)。4.海外法人人的FSE需要在所所屬本部部取得資資格。(本部別可可相互進(jìn)進(jìn)行對(duì)認(rèn)認(rèn)證條件件的評(píng)價(jià)價(jià))OffLine24Hr

35、以上培訓(xùn)訓(xùn)履修完完成統(tǒng) 計(jì)基基礎(chǔ)礎(chǔ).基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)計(jì)是什么么?.總體和樣樣本.抽樣.數(shù)據(jù)分類類.正態(tài)分布布.總體和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)量.置信度和和精密度度材料構(gòu)成成.基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)計(jì)是什么么？ 數(shù)字字和日常常生活與自己有有關(guān)的數(shù)數(shù)字：與天氣有有關(guān)的數(shù)數(shù)字：日常對(duì)話話中的數(shù)數(shù)字：與運(yùn)動(dòng)有有關(guān)的數(shù)數(shù)字：其他：Why？對(duì)不確定定事項(xiàng)的的暗示/提示成為對(duì)整整體的判判斷依據(jù)據(jù)IQ、體重、視力、身份證證號(hào)溫度、下下雨概率率、衣物物干燥指指數(shù)工資上漲漲率、住住房面積積、汽車車排氣量量得分率、棒球被被擊打率率、勝率率炒股、賭賭博 統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)是什么？總體和樣樣本 統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)中常適用用的基礎(chǔ)礎(chǔ)用語(yǔ)？參數(shù)和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)量對(duì)不確定定性數(shù)據(jù)據(jù)作出科科學(xué)

36、推斷斷的理論論與方法法體系通過(guò)部分分來(lái)把握握總體的的理論與與方法體體系總體(Population)：作為關(guān)心心對(duì)象個(gè)個(gè)體的全全體集合合樣本(Sampling)：全體集合合中抽取取的作為為調(diào)查對(duì)對(duì)象的部部分集合合參數(shù)(Parameter)：將總體的的特征用用數(shù)值表表示出來(lái)來(lái)的值統(tǒng)計(jì)量(Statistics)：將樣本的的特征用用數(shù)值表表示出來(lái)來(lái)的值.總體和樣樣本總體/參數(shù)VS樣本/統(tǒng)計(jì)量總體(有限或無(wú)無(wú)限)樣本總體的特特性：參參數(shù)樣本的特特性：統(tǒng)統(tǒng)計(jì)量 Example經(jīng)營(yíng)革新新Gr.為了解員員工的工工作滿意意度，以以全社員員為對(duì)象象，事業(yè)業(yè)部別500名，總共共抽選1500名進(jìn)行了了問卷調(diào)調(diào)查。總體

37、和參數(shù)：樣本和統(tǒng)計(jì)量：1)總體作為調(diào)查查或研究究對(duì)象的個(gè)體的的全體集集合2)樣本全體集合合中作為為調(diào)查對(duì)象搜集集的部分分集合3)數(shù)據(jù)通過(guò)對(duì)樣樣本的測(cè)測(cè)量或調(diào)查得知知的事實(shí)實(shí)或結(jié)果果使用手機(jī)機(jī)的100名顧客集合合手機(jī)年齡齡別使用用者數(shù)年齡使用者數(shù)數(shù)10歲20歲30歲40歲50歲60歲 5名30名30名20名10名 5名應(yīng)該采取取什么樣樣的措施施?調(diào)查.總體和樣樣本對(duì)總體的的全數(shù)檢檢查不可可操作或或難以操操作時(shí)使使用抽樣樣方法如下可列列舉三個(gè)個(gè)原因1.2.3.花較長(zhǎng)時(shí)時(shí)間不可全數(shù)數(shù)檢查花較多資資金破壞性檢檢查等.抽樣1.抽樣理由由10個(gè)CartonBox里均有標(biāo)標(biāo)有號(hào)碼碼的100個(gè)產(chǎn)品，請(qǐng)說(shuō)出出抽

38、出50個(gè)產(chǎn)品的的抽樣方方法1210?50個(gè).抽樣2.抽樣方法法單純隨機(jī)機(jī)抽樣從總體隨隨機(jī)抽樣樣50個(gè)產(chǎn)品2層抽樣首先，隨隨機(jī)抽出出5個(gè)CartonBox，再?gòu)乃槌龅牡母鱾€(gè)Box里隨機(jī)抽抽出10個(gè)產(chǎn)品層別抽樣樣從各個(gè)CartonBox中隨機(jī)抽抽出5個(gè)產(chǎn)品參考:取絡(luò)抽樣樣隨機(jī)抽出出少數(shù)CartonBox，再把CartonBox里的產(chǎn)品品全數(shù)檢檢查.抽樣3.抽樣種類類讓全部對(duì)對(duì)象被抽抽樣的機(jī)會(huì)均等等不能含有有抽樣人人的主觀觀意志-抽出大小小不一致致的-先抽所喜喜歡的顏顏色-為方便按按順序抽抽樣選用亂數(shù)數(shù)表、篩篩子、卡卡片等.抽樣4.隨機(jī)抽樣樣(Random Sampling)計(jì) 量值值官 能值值可

39、連續(xù)性性測(cè)量的的特性值值(含有單位位的值)可表示個(gè)個(gè)數(shù)的特特性值計(jì) 數(shù)值值根據(jù)主管管判斷的的特性值值,m,色澤磨損度硬度質(zhì)感個(gè)數(shù)頁(yè)數(shù)人數(shù)缺點(diǎn)數(shù).數(shù)據(jù)分類類.正態(tài)分布布測(cè)量值:平均值:標(biāo)準(zhǔn)差分布(Distribution)是?所謂分布布是指數(shù)數(shù)據(jù)的分分布形態(tài)態(tài)分布的必必要性了解了數(shù)數(shù)據(jù)的分分布的形形狀，可可以計(jì)算算出所關(guān)關(guān)心的事事件的可發(fā)生概概率，使使用到實(shí)實(shí)際工作作正態(tài)(Normal)分布的意意義在自然狀狀態(tài)下最最常見的的分布，即大部部分data聚集在平平均數(shù)的周圍圍，離平平均數(shù)的的距離越越遠(yuǎn)，Data的個(gè)數(shù)就就越急劇劇減少，這這種分布布就叫做做正態(tài)分分布。正態(tài)分布布的意義義對(duì)稱，呈呈鐘型，類

40、似右圖圖正態(tài)分布布以X=為軸左右右對(duì)稱，這時(shí)為最大值遵循68/95/99.7的原則即，平均均為中心心時(shí)，數(shù)數(shù)據(jù)的68%在左右1領(lǐng)域內(nèi)，數(shù)據(jù)的95%在左右2領(lǐng)域內(nèi)，數(shù)據(jù)的99.7%在左右3領(lǐng)域內(nèi)。測(cè)量值頻度數(shù)LSLUSL不良發(fā)生生概率整體面積積看作為為1(100%或100ppm)時(shí)，超出規(guī)格格部分的的面積為為不良發(fā)發(fā)生概率率。LG職員的身身高=170，=10，180cm以上職員員應(yīng)占整整體的%？銀行顧客客要求在在5分鐘內(nèi)處處理業(yè)務(wù)務(wù)A銀行業(yè)務(wù)務(wù)處理=4分，=1分，百分之多多少顧客客要忍受受不方便便呢？想知道的概率顧客不滿領(lǐng)域.正態(tài)分布布*SS:SumofSquarev :Variance:Sig

41、maR :Range總體的形形狀中心位置置? (散布)SS:平方合V:方差 :標(biāo)準(zhǔn)差R:極差 :總平均統(tǒng)計(jì)量SS:平方合S:偏差s:標(biāo)準(zhǔn)差R:極差x:樣本平均均總體樣本偏差以S,標(biāo)準(zhǔn)差以以表示Data的量越多多越呈鐘鐘型，可可以表示示為如下下曲線不偏性(unbiasedness) :估計(jì)值的的平均和和散布與與參數(shù)一一致時(shí)是是最為穩(wěn)定的工工程狀態(tài)態(tài)，這種種狀態(tài)叫叫做不偏偏性。.參數(shù)和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)量1.總體的形形狀參數(shù)平均數(shù)據(jù)總合合除于測(cè)測(cè)量個(gè)數(shù)數(shù)的值x =x1+x2+x3+x4.+xnn= xi/nI=1n中位數(shù)(Median)以大小順順序羅列列時(shí)位于于最中央央的值數(shù)據(jù)為奇奇數(shù)時(shí)：位于最中中央的值值數(shù)

42、據(jù)為偶偶數(shù)時(shí)：位于中央央的兩個(gè)個(gè)值的平平均值眾數(shù)(Mode)出現(xiàn)頻度度(同樣值)最多的值值范圍中心心數(shù)(Midrange)最大值和和最小值值的平均均例 題總共搜集集了如下下8個(gè)數(shù)據(jù)：3，2，5，6，2，6，8，2請(qǐng)求出平平均、中中位數(shù)、眾數(shù)以及范圍圍中心數(shù)數(shù)。2.中心尺度度.參數(shù)和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)量表示各數(shù)數(shù)據(jù)偏離離平均數(shù)數(shù)的距離離程度平方合（SS）各個(gè)數(shù)據(jù)據(jù)與平均均的差異異的平方方合偏差（S）平方合除除于(n-1)的值標(biāo)準(zhǔn)差（）偏差S的平方根根極差（R）最大值減減去最小小值SS=(xi-x)2i=1nS =SSn-1 =SSn-1R =Xmax-Xmin3.散布尺度度.參數(shù)和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)量置信度高高(散布的

43、問問題)(偶然原因因)精密度高高(中心值移移動(dòng))(異常原因因)10987630分30分AB如下A、B兩人，誰(shuí)誰(shuí)更容易易改善？.置信度和和精密度度1.置信度最最高的廠廠家為?2.精密度最最高的廠廠家為?16.020.024.0ADBC下限上限例題3.哪個(gè)廠家家的產(chǎn)品品質(zhì)量最最好?廠家ABCD平均20.0018.0017.2020.00標(biāo)準(zhǔn)差1.330.670.402.83Spec204mm為評(píng)價(jià)生生產(chǎn)同樣樣產(chǎn)品的的A、B、C、D 4個(gè)廠家的的產(chǎn)品品品質(zhì)，搜搜集數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行了了比較，請(qǐng)回答答問題。.置信度和和精密度度工 程能能力力.工程能力力定義.短期工程程能力.長(zhǎng)期工程程能力.標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)態(tài)分布.工程

44、能力力計(jì)算材料構(gòu)成成管理狀態(tài)態(tài)(穩(wěn)定狀態(tài)態(tài))下工程所所能達(dá)到到的品質(zhì)質(zhì)水準(zhǔn)* USL: Upper SpecificationLimitLSL:LowerSpecification Limit規(guī)格上限(USL)規(guī)格下限(LSL)工程能力力以數(shù)據(jù)據(jù)定量表表示的值值叫做工工程能力力指數(shù)(Cp、Cpk).工程能力力定義Cp=工程正規(guī)規(guī)變動(dòng)特性值的的設(shè)計(jì)允允許范圍圍-3+3工程變動(dòng)動(dòng)幅設(shè)計(jì)范圍圍Cp值越大越越好6USL-LSLLSLUSL =擴(kuò)大設(shè)計(jì)計(jì)幅度(USL-LSL):研發(fā)部門門 R&D6活動(dòng)減小標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差():生產(chǎn)工程程 Manufacturing6活動(dòng)Cp是理論上上的值，是假設(shè)設(shè)工程中中沒有任

45、任何中心值偏偏移的情情況下計(jì)計(jì)算的工工程能力力指數(shù)工程能力力指數(shù)Cpk是體現(xiàn)工工程平均均偏差及及其程度度的指數(shù)數(shù)。參照工程能力力指數(shù)Cp(ProcessCapability Index)是?工程能力力指數(shù)是是評(píng)價(jià)顧顧客所能能接受工工程能力力滿意度度的指標(biāo)標(biāo)。同時(shí)這些些指數(shù)與與顧客能能接受規(guī)規(guī)格大小小緊密相相關(guān)。.短期工程程能力Zst:在規(guī)定的的某一時(shí)時(shí)間段內(nèi)內(nèi)，受短短期標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差所所控制的的，某一一process的潛在性性、理想想性的履履行能力力。+6-6目標(biāo)T距離= 6 6sigma的目標(biāo)值值是- Cp :2.0-Ppk: 1.5.短期工程程能力短期工程程能力(ShortTerm)長(zhǎng)期工程程

46、能力(LongTerm)測(cè)量1測(cè)量2測(cè)量3工程中不不受外部部影響只根據(jù)偶偶然原因因變動(dòng)的工程能能力外部影響響有所反反映的工程能力力規(guī)格下限限規(guī)格上限限規(guī)格下限限規(guī)格上限限實(shí)際工程程(Ppk)理論工程程(Cp)合成.長(zhǎng)期工程程能力1.5Shift后的分布(Ppk)理論上的的分布(Cp)規(guī)格界限合格率不良率1 30.23%2 3 4 5 6 69.13%93.32%99.3790%99.97670%99.999660%69.8%30.9%6.68%0.621%0.0233% 0.00034%PPM697,700308,70066,8106,2102333.4LSLUSLX+1+2+3+4+5+6-

47、5-4-3-2-1-6LSLUSL399.73%X+1+2+3+4+5+6-5-4-3-2-1-6規(guī)格界限合格率不良率1 68.27%2 3 4 5 6 95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%31.73%4.55%0.27%0.0063%0.000057%0.0000002%PPM317,30045,5002,700630.570.0021.5Shift是指:統(tǒng)計(jì)學(xué)家家設(shè)定的的,在正常工工程中根根據(jù)偶然然原因產(chǎn)產(chǎn)生的中中心值移移動(dòng)幅度度.長(zhǎng)期工程程能力標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)態(tài)分布一般正態(tài)態(tài)分布平均為“0”，標(biāo)準(zhǔn)差差為“1”的正態(tài)分分布叫做做標(biāo)準(zhǔn)正正態(tài)分布布，把不不

48、同形狀狀的一般般正態(tài)分分布變換換為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)正態(tài)分布后，只知道道超出特特定散布布范圍的的概率值值，就可可以公式式計(jì)算出出Z值LSLUSLX+1+2+3+4+5+6-5-4-3-2-1-6LSLUSL0+1+2+3+4+5+6-5-4-3-2-1-6Z=X -平均: 0散布: 1Zlt:長(zhǎng)期工程程能力尺尺度- 6要念為4.5(考慮1.5的中心值值移動(dòng))面積=1Zst:短期工程程能力尺尺度- 6指中的6-等于Zlt+1.5.標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)態(tài)分布.工程能力力計(jì)算Sigma水準(zhǔn)計(jì)算算ProcessData的種類Unit，Defect，缺陷對(duì)象象項(xiàng)目定定義平均，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)計(jì)算DPU，DPO，DPMO計(jì)算Cp，Cp

49、k計(jì)算Z值換算Z值換算水準(zhǔn)確認(rèn)認(rèn)*st: short termlt: longtermPPM.lt0.000.170.500.831.001.171.331.501.52.03.04.04.55.05.56.00.03.03.54.04.5500,000308,53866,8076,2101,350233323.4注：Long Term工程能力力就看作作是工程程平均離目目標(biāo)值移移動(dòng)了1.5的水準(zhǔn)。0.500.671.001.331.501.671.832.00LSLUSLCpPpkZ.stZ.ltZ.st加上，表示現(xiàn)現(xiàn)有工程程能力，意義相同同與我們們常說(shuō)的的3、61.計(jì)量值數(shù)

50、數(shù)據(jù).工程能力力計(jì)算D :缺點(diǎn)/缺陷數(shù), DefectsU :所生產(chǎn)的的產(chǎn)品數(shù)數(shù), UnitO :機(jī)會(huì)數(shù)(產(chǎn)品當(dāng)部部品數(shù)或或產(chǎn)品當(dāng)當(dāng)工序數(shù)數(shù)),OpportunityDPU=D/U產(chǎn)品當(dāng)缺缺點(diǎn)數(shù)(DefectsPerUnit)TOP=UO所生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的全全部機(jī)會(huì)會(huì)數(shù)(TotalOpportunity)DPO=D/(UO)機(jī)會(huì)當(dāng)缺缺點(diǎn)數(shù)(DefectspertotalOpportunity)DPMO =DPO百萬(wàn)機(jī)會(huì)當(dāng)缺缺點(diǎn)數(shù)(DefectsPerMillionOpportunity)P(ND)= 1-DPO全部機(jī)會(huì)會(huì)中無(wú)任任何缺點(diǎn)點(diǎn)的機(jī)會(huì)會(huì)概率(ProbabilityofNon-Defect)

51、 PPM: Parts PerMillion (11,000,000=百萬(wàn)分之之一= 10-6)2.計(jì)數(shù)值數(shù)數(shù)據(jù).工程能力力計(jì)算例題1)D =10, U=10,O= 20例題2)D =5, U=10,O= 10例題3)D =5, U=5,O= 10DPUTOPDPODPMOP(ND)請(qǐng)計(jì)算如如下例題題10/10=110*20=20010/200=0.050.05*1,000,000=50,0001-0.05=0.955/10=0.510*10=1005/100=0.050.05*1,000,000=50,0001-0.05=0.955/5=15*10=505/50=0.10.1*1,000,0

52、00=100,0001-0.1=0.92.計(jì)數(shù)值數(shù)數(shù)據(jù).工程能力力計(jì)算請(qǐng)參照正正態(tài)分布布表找出出如下工工程水準(zhǔn)準(zhǔn) 6.0=PPM,PPM 4.5=PPM,PPM 3.8=PPM,PPM 5.6=PPM,PPM 4.7=PPM,PPM 50,000PPM=, 10,000PPM=,1,000PPM=,100PPM=,10PPM=,短期工程程長(zhǎng)期工程程短期工程程長(zhǎng)期工程程3.正態(tài)分布布表?yè)Q算算.工程能力力計(jì)算6Process.6Process.Define.Measure.Analysis.Improvement.Control.6Tool整理材料構(gòu)成成.6Process能力OK?再設(shè)計(jì)?能力OK

53、?定 義測(cè) 量分 析改 善管 理再設(shè)計(jì)NNYYNY活動(dòng)目標(biāo)標(biāo)Project選定Y定義Project活動(dòng)計(jì)劃劃數(shù)據(jù)搜集集計(jì)劃樹樹立現(xiàn)水準(zhǔn)掌掌握致命因素素選定原因闡述述最佳方案案選定實(shí)行及驗(yàn)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)化Monitoring成果共享享及傳播播Process MappingParetoChartLogicTreeQFDScatter Plot(散點(diǎn)圖)BoxPlotT-TestANOVA(分散分析析)實(shí)驗(yàn)計(jì)劃劃法主效果/交互作用用分析Cube Plot回歸分析析Contour Plot 驗(yàn)證RationalSubgroupingGage R&RShift& VariationSPC(Xbar- R管理圖

54、)標(biāo)準(zhǔn)化定 義測(cè) 量分 析改 善管 理使用Tool資源或信信息轉(zhuǎn)換換成特定定產(chǎn)品或或Output時(shí)所需要要的活動(dòng)動(dòng)或事情情的順序序用圖表圖圖式化的的過(guò)程定單/送貨System定單Key-In定單接收收定單承認(rèn)認(rèn)樹立發(fā)貨貨計(jì)劃車輛安排排Pick Up裝貨運(yùn)輸卸貨OQC倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)顧客簽收收整體作業(yè)業(yè)工序中中成為Neck的工程選定為改改善對(duì)象象核心PointProcess MappingParetoChartLogicTreeQFD定義測(cè)量分析改善管理能力OK?再設(shè)計(jì)?能力OK?再設(shè)計(jì)NNNYYY定義ToolDMAIC.Define1.Process Mapping導(dǎo)出問題題的核心心Issue事項(xiàng)時(shí)

55、使使用的方方法Error類型頻度合 計(jì)52定單Key-InError一般80%的問題來(lái)來(lái)自于20%的原因(1800年意大利利經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家VilfredoPareto)姓 名產(chǎn) 品價(jià) 格地 址其 他 6 72115 3DMAIC.Define2.ParetoChart以MECE的觀點(diǎn)，問題點(diǎn)點(diǎn)往下展展開，找找出根本本原因，明確改改善對(duì)象象MECE(Mutually Exclusive& CollectiveExhaustive):不重復(fù)，并包含含全集SixSigma要改善問問題的最最根本原原因，即即問題的的最下位位Level明確改善善對(duì)象,讓改善Simple核心Point傳票處理理LeadTime

56、改善SystemManTool社外擔(dān)當(dāng)當(dāng)者社內(nèi)擔(dān)當(dāng)當(dāng)者管理者擔(dān)當(dāng)者外協(xié)廠商商Order銀行員處處理基準(zhǔn)/制度程序平臺(tái)CD機(jī)基準(zhǔn)制度制作處理支付畫面構(gòu)成成處理速度度科目Code體系有關(guān)部門門管理者者不在經(jīng)理部門門管理者者不在制作擔(dān)當(dāng)當(dāng)傳送擔(dān)當(dāng)當(dāng)制服擔(dān)當(dāng)當(dāng)會(huì)計(jì)處理理基準(zhǔn)預(yù)算編制制基準(zhǔn)業(yè)務(wù)審核核權(quán)限憑證條件件輸入時(shí)間間輸入內(nèi)容容決裁傳送支付時(shí)刻刻制作畫面面編輯畫面面容量個(gè)數(shù)位置DMAIC.Define3.LogicTreeQuality Function Deployment(品質(zhì)功能能展開)從顧客Needs出發(fā)，有有體系地地展開改改善Point的方法1)QFDStep-12)QFDStep-2顧客

57、要求求事項(xiàng)在所有地地方都涼涼爽的冷冷藏室涼爽度長(zhǎng)長(zhǎng)期維持持快速冷卻卻的冷藏藏室基本性能能顧客Needs項(xiàng)目別整整理轉(zhuǎn)換為技技術(shù)特性性冷凍室冷冷卻力冷凍室冷冷氣保存存冷凍室冷冷卻速度度冷凍室溫溫度分布布冷藏室冷冷卻速度度顧客重要要度1.05.01.0Door Basket溫度冷藏室冷冷卻力技術(shù)性要要求事項(xiàng)項(xiàng)性能不過(guò)度冷冷卻的冷冷藏室5.0不Dew/結(jié)冰3.0冷氣保存存好5.0技術(shù)性重重要度332710262553224技術(shù)性要要求事項(xiàng)項(xiàng)冷凍室冷冷卻力冷凍室冷冷凍速度度冷凍室冷冷氣保存存基本性能能Cooling Fan固定深度度Eva幅C-Fan/Bell Mouth GapEvaFin Pitc

58、hEvaFan Balancing技術(shù)重要要度3327102Moter-NRubberMoter-NRubber硬度部品特性性Cooling Fan外經(jīng)冷凍室溫溫度分布布62Door Basket溫度32冷藏室冷冷卻力24冷藏室冷冷卻速度度55重要度(等級(jí))強(qiáng)9分中3分下1分CTQ的重要度度100815481713100884610088461063DMAIC.Define4.QFD測(cè)量分析改善管理能力OK?再設(shè)計(jì)?能力OK?再設(shè)計(jì)NNNYYY測(cè)量ToolRationalSub-groupingGage R&RShift& VariationBlockDiagram定義RationalSub-

59、grouping是讓組內(nèi)內(nèi)(群內(nèi))發(fā)生WhiteNoise，讓組間(群間)發(fā)生BlackNoise的Grouping方法結(jié)果值T IMEBLACKNOISE(組間變動(dòng)動(dòng))WHITENOISE(組內(nèi)變動(dòng)動(dòng))RATIONALSUBGROUPS(Y).MeasureDMAIC1.RationalSubgroupingGage R&R是通過(guò)測(cè)測(cè)量時(shí)的的根據(jù)測(cè)測(cè)量本身身的Error最小化，確保Data信賴度的的方法。反復(fù)性再現(xiàn)性允許許誤誤差差測(cè)量量誤誤差差沒有對(duì)測(cè)測(cè)量本身身的信賴賴度確認(rèn)認(rèn)，什么樣的的Data都無(wú)法認(rèn)認(rèn)可或否否定核心Point反復(fù)性:根據(jù)測(cè)試試儀器發(fā)發(fā)生的Error(Repeatabil

60、ity)再現(xiàn)性:測(cè)量者間間發(fā)生的的Error(Reproducibility).MeasureDMAIC2.Gage R&R中心值移移動(dòng)的問問題&散布減小小的問題題不良規(guī)格下限限規(guī)格上限限規(guī)格下限規(guī)格上限改善Point-中心值移移動(dòng)改善Point-散布改善善Target.MeasureDMAIC3.Shift& Variation分析改善管理能力OK?再設(shè)計(jì)?能力OK?再設(shè)計(jì)NNNYYY分析ToolScatter Plot(散點(diǎn)圖)BoxPlotT-Test定義測(cè)量根據(jù)實(shí)際際Data的形狀，判斷Data特性的方方法籃球選手手的得分分力DMAIC.AnalysisABC1.Scatter Plo