企業(yè)激勵(lì)藝術(shù)

企業(yè)鼓勵(lì)藝術(shù)論文摘要：伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程與知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，市場競爭越來越劇烈，人力資源成為企業(yè)經(jīng)營的首要資源，鼓勵(lì)也成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心職能。鼓勵(lì)是調(diào)發(fā)開工積極性、協(xié)調(diào)員工個(gè)人與企業(yè)間關(guān)系、目的的根本手段，施行以人為本的管理的關(guān)鍵就是要建立起一套適宜企業(yè)需求的鼓勵(lì)機(jī)制。本文從鼓勵(lì)的定義、鼓勵(lì)的內(nèi)涵以及鼓勵(lì)的作用三個(gè)方面闡述了鼓勵(lì)的根本涵義。接著筆者對“需要層次理論〞、“X理論和Y理論〞、“雙因素理論〞早期的鼓勵(lì)理論以及“ERG理論〞、“目的設(shè)置理論〞、“強(qiáng)化理論〞、“公平理論〞、“期望理論〞等當(dāng)代鼓勵(lì)理論進(jìn)展理論回憶，并以這些理論為根底確定了設(shè)計(jì)一套適用于企業(yè)的有效鼓勵(lì)措施應(yīng)包含的七點(diǎn)內(nèi)容。最后筆者闡述了在新形勢下企業(yè)采用的幾類核心鼓勵(lì)方法并提出21世紀(jì)在鼓勵(lì)方法方面企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞：鼓勵(lì)、管理、措施一、鼓勵(lì)的根本涵義1.1鼓勵(lì)的定義鼓勵(lì)(Motivation)是一個(gè)組織系統(tǒng)中管理者通過合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)強(qiáng)化被管理者的工作動機(jī)、動力以實(shí)現(xiàn)組織目的的管理活動的總稱。它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動力的意義；就更廣意義上講，鼓勵(lì)本身包含著約束的意義，包含著對有利于組織開展、與組織目的一致的行為給予倡導(dǎo)、鼓勵(lì)，而對組織不利或與組織目的不一致的行為進(jìn)展制止和控制。在西方，隨著消費(fèi)力和社會的開展，對鼓勵(lì)的認(rèn)識和定義也隨之開展。在科學(xué)管理理論時(shí)期，鼓勵(lì)被定義為：“A使B做A希望B做的事〞，這種定義帶有明顯的能動性質(zhì)；隨著行為科學(xué)理論的產(chǎn)生，鼓勵(lì)的定義中考慮了鼓勵(lì)對象的反響，認(rèn)為鼓勵(lì)涉及“行為是怎樣開端，怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止以及在所有一切進(jìn)展過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反響的〞；到了質(zhì)量管理思想階段，鼓勵(lì)的定義進(jìn)一步考慮鼓勵(lì)對象的合理要求和利益，認(rèn)為“鼓勵(lì)就是引導(dǎo)有各自需要和個(gè)性的一個(gè)人或一群人為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的而工作，同時(shí)也要到達(dá)他們自己的目的。〞1.2鼓勵(lì)的內(nèi)涵鼓勵(lì)是企業(yè)通過設(shè)計(jì)適當(dāng)外部獎(jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為標(biāo)準(zhǔn)和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃企業(yè)成員的行為。它包括以下幾方面的內(nèi)容：〔1〕鼓勵(lì)出發(fā)點(diǎn)是滿足企業(yè)成員各種需要。即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境來滿足企業(yè)員工外在性的需要和內(nèi)在性的需要?！?〕科學(xué)的鼓勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，又要對不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)展懲罰。〔3〕鼓勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個(gè)人需要的理解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價(jià)等?！?〕鼓勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目的的同時(shí)，也能讓企業(yè)成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目的。即到達(dá)企業(yè)目的和員工個(gè)人目的在客觀上的統(tǒng)一。1.3鼓勵(lì)的作用對一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的鼓勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面作用：〔1〕吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在興隆國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。例如IBM制訂有許多頗吸引力的鼓勵(lì)措施：提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇；給員工興辦了每年只需交幾美元會費(fèi)就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂部；為那些需要到學(xué)校進(jìn)步知識和技術(shù)程度的員工交學(xué)費(fèi)等等。〔2〕可以充分地開發(fā)利用企業(yè)管理者和員工的潛能，發(fā)揮其積極性、主動性為企業(yè)的目的效勞。哈佛大學(xué)的詹姆士(James)對員工鼓勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的才能，假設(shè)受到充分鼓勵(lì)的話，員工的才能可以發(fā)揮出80%～90%。舒斯特(Schuster，1986)指出：“不少公司把研究和滿足員工需要作為主要的經(jīng)營戰(zhàn)略來進(jìn)步消費(fèi)效率，已獲得顯著成就。由此而獲得的消費(fèi)率的增長，并非10%或20%的小幅度增長，而是200%更大幅度的飛躍。〞〔3〕有效的鼓勵(lì)機(jī)制是企業(yè)建立人力資源優(yōu)勢的根底。德魯克(P.Druker，1966)認(rèn)為：“每一個(gè)企業(yè)都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和將來的人力開展。缺少任何一方面的績效，企業(yè)注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有奉獻(xiàn)〞。在三方面的奉獻(xiàn)中，對“將來的人力開展〞的奉獻(xiàn)就是來自瞬息萬變鼓勵(lì)工作?！?〕造就良性的競爭環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的生存和開展?？茖W(xué)的鼓勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行可以創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭方法。在具有競爭性的環(huán)境中，企業(yè)成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將變成員工努力工作的動力。二、企業(yè)鼓勵(lì)的根本理論2.1鼓勵(lì)思想開展史在西方的管理理論中，鼓勵(lì)思想的開展大致經(jīng)歷了四個(gè)標(biāo)志性階段，與此相應(yīng)的主要鼓勵(lì)措施各不一樣?！?〕以“恫嚇與懲罰〞為主的鼓勵(lì)思想以恫嚇與懲罰為主的鼓勵(lì)思想在20世紀(jì)以前是普遍存在的，它是以恫嚇與懲罰作為激發(fā)人們努力工作的主要措施。在西方國家的資本主義初期，企業(yè)主可以任意延長工作時(shí)間，增加工人的勞動強(qiáng)度，利用監(jiān)工監(jiān)視工人勞動，以體罰和懲罰恫嚇工人，迫使工人為他們賣命?！?〕以“獎(jiǎng)賞〞為主的鼓勵(lì)思想以獎(jiǎng)賞為主的鼓勵(lì)思想，在霍桑實(shí)驗(yàn)后的人際關(guān)系學(xué)派倡導(dǎo)下得到普遍運(yùn)用。這種鼓勵(lì)思想流行于20世紀(jì)20年代至40年代，“獎(jiǎng)賞內(nèi)容〞是指主管對雇員的關(guān)心、開展文娛活動、建立養(yǎng)老金和退休制度等。#e#〔3〕以“工作中的獎(jiǎng)賞〞為主的鼓勵(lì)思想以工作中的獎(jiǎng)賞為主的鼓勵(lì)思想，在第二次世界大戰(zhàn)以后開場在美國流行。這一鼓勵(lì)思想的產(chǎn)生受到勒溫(KurtLewin)的小群體試驗(yàn)以及赫茲伯格的雙因素理論的影響，管理者紛紛把“非正式群體〞作為設(shè)計(jì)企業(yè)時(shí)需要考慮的因素之一。〔4〕以“鼓勵(lì)特性〞為主的鼓勵(lì)思想以鼓勵(lì)特性為主的鼓勵(lì)思想，是對以工作中的獎(jiǎng)賞為主的鼓勵(lì)思想的豐富和開展。從20世紀(jì)70年代起，人們在這方面進(jìn)展了積極的探究。以鼓勵(lì)特性為主的鼓勵(lì)思想，其中心內(nèi)容是建立具有所期望的鼓勵(lì)特性的企業(yè)。建立這種企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)包括設(shè)計(jì)特定的具有鼓勵(lì)特性的工作和培養(yǎng)有利于員工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的企業(yè)氣氛。從上面鼓勵(lì)思想開展回憶中可以看出：鼓勵(lì)思想和措施從重外部控制〔恫嚇與懲罰為主〕轉(zhuǎn)向從由內(nèi)部引導(dǎo)〔滿足雇員的內(nèi)在需要〕；從使用硬性措施〔嚴(yán)格控制〕轉(zhuǎn)向軟化管理〔培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境〕；從依賴互相獨(dú)立的鼓勵(lì)措施〔如懲罰、工作擴(kuò)大化等〕轉(zhuǎn)向整體配合鼓勵(lì)策略〔建立鼓勵(lì)性組織〕；從注重短期鼓勵(lì)效果〔如計(jì)件工資、年度獎(jiǎng)金〕開展到注重短期鼓勵(lì)效果和長期鼓勵(lì)效果〔如建立企業(yè)文化〕并重；從他鼓勵(lì)思維方式〔由管理者鼓勵(lì)下屬〕轉(zhuǎn)向自鼓勵(lì)思維方式〔讓員工自我鼓勵(lì)〕。2.2早期的鼓勵(lì)理論20世紀(jì)50年代是鼓勵(lì)理論得到充分開展的碩果累累的階段。這一時(shí)期形成了三種重要的理論觀點(diǎn)：需要層次理論；X、Y理論；雙因素理論?！?〕需要層次理論美國的行為科學(xué)家馬斯洛〔Maslow〕的需要層次理論可謂是最著名的鼓勵(lì)理論。他把人的需要?dú)w納為生理上的需要、平安上的需要、感情和歸宿上的社會需要、地位和受人尊敬的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五大類，認(rèn)為人只有首先滿足了較低級別的需要，較高級的需要才會起到鼓勵(lì)作用。圖2-1馬斯洛的需要層次〔2〕X理論和Y理論美國心理學(xué)家麥格雷戈〔McGregor〕通過觀察管理者對待員工的方式后歸納出這兩種完全不同的人性假設(shè)：一種根本上是消極的，成為“X理論〞；另一種根本上是積極的，成為“Y理論〞。在X理論下，人被認(rèn)定為經(jīng)濟(jì)人，天生是懶惰的，不負(fù)責(zé)任，沒有志向，追求物質(zhì)方面的滿足是生活的唯一目的。只要環(huán)境及其它因素容許，人傾向于消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。Y理論是后期比擬流行的理論，它認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是他們的一種需要，通過工作員工能實(shí)現(xiàn)自我，找到自我的價(jià)值。同時(shí)員工擁有自我監(jiān)視和控制，承當(dāng)責(zé)任的才能，并且具有創(chuàng)造精神?！?〕雙因素理論雙因素理論有時(shí)也稱鼓勵(lì)－保健理論，由美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格〔FredrickHerzberg〕提出。他認(rèn)為保健因素不能直接起鼓勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒，具有維持人的積極性及工作現(xiàn)狀的作用；而鼓勵(lì)因素是影響人工作的內(nèi)在因素，只有鼓勵(lì)因素才能起到鼓勵(lì)職工積極性的效果。屬于鼓勵(lì)因素的有：成就、賞識、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等；屬于保健因素的有：公司政策管理、監(jiān)視、工資、同事關(guān)系、工作條件等。2.3當(dāng)代鼓勵(lì)理論早期理論雖然廣為人知，但遺憾的是它們經(jīng)不起嚴(yán)格推敲，不過他們也沒有被全盤否認(rèn)。許多當(dāng)代理論都在不同程度上以早期理論為根底?！?〕ERG理論耶路大學(xué)額克萊頓奧爾德弗〔ClaytonAlderfer〕重新修改了馬斯洛的需求層次，提出了生存〔Existence〕：生理需求和平安需求；關(guān)系〔Relatedness〕：社交、人際關(guān)系、互相尊重、成長的需要；開展〔Growth〕：自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要三方面的需要層次，并命名為ERG理論。ERG理論認(rèn)為生存是人的根本需要，但人的需要并不一定按照由低到高的次序開展，每個(gè)職工都有占主導(dǎo)地位的需要，管理人員應(yīng)該理解每個(gè)職工的真實(shí)需要，采取適當(dāng)措施滿足職工的不同需要，以鼓勵(lì)和控制職工的行為?！?〕目的設(shè)置理論目的設(shè)置理論是由美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克〔E.A.Locke〕提出的，洛克經(jīng)過大量研究認(rèn)為：為了到達(dá)目的而工作是工作動機(jī)的主要鼓勵(lì)源之一。盡可能設(shè)置適宜的目的是鼓勵(lì)動機(jī)的主要手段。目的設(shè)置理論給人們的啟示是：明確的目的可以進(jìn)步績效，具有一定難度的詳細(xì)目的與工作意圖的結(jié)合可以產(chǎn)生有效的鼓勵(lì)力量。〔3〕強(qiáng)化理論與目的設(shè)置理論形成鮮明對照的觀點(diǎn)是強(qiáng)化理論。前者是一種認(rèn)知觀點(diǎn)，它認(rèn)為個(gè)體的目的引導(dǎo)著它的活動。強(qiáng)化理論那么是行為主義的觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納〔B.F.Skinner〕的強(qiáng)化理論認(rèn)為個(gè)體在選擇作出某一行為之前，會考慮該行為將會為他帶來的結(jié)果，無論行為結(jié)果是獎(jiǎng)還是罰，對個(gè)體的行為均起刺激作用，具有強(qiáng)化行為的成效。斯金納將強(qiáng)化類型歸納為以下四種：正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化〔回避〕；懲罰；消退。圖2-2強(qiáng)化理論的根本概念〔4〕公平理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯〔J.StaceyAdams〕提出了著名的公平理論，他認(rèn)為職工的鼓勵(lì)程度不僅受到自己所得報(bào)酬絕對額的影響，而且受到報(bào)酬相比照擬的影響。假設(shè)一個(gè)職工對自己的工資報(bào)酬與社會比擬和歷史比擬的結(jié)果說明收支比率相等，他感到自己受到了公平的待遇，因此會心情舒暢地努力工作，反之那么影響工作情緒。#e#〔5〕期望理論迄今為止，有關(guān)員工鼓勵(lì)方面最廣為承受的一種解釋就是弗洛姆〔Vroom〕的期望理論。弗洛姆認(rèn)為一個(gè)人從事某項(xiàng)活動的動力大小，取決于該項(xiàng)活動所產(chǎn)生的成果吸引力大小和該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)機(jī)率大小這兩個(gè)因素，即：鼓勵(lì)＝價(jià)值×期望概率。期望理論提醒了個(gè)人努力、績效、獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人冒險(xiǎn)之間的關(guān)系，認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人通過努力獲得良好的績效評價(jià)，并且獲得所期望的組織獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他會受到鼓勵(lì)而付出更大的努力。三、鼓勵(lì)理論在管理理論中的應(yīng)用本文第二局部對主要的鼓勵(lì)理論進(jìn)展了回憶，這些理論各有側(cè)重，而在管理理論中那么沒有一個(gè)簡單的、放之四海皆準(zhǔn)的行為指南。要想結(jié)合以上鼓勵(lì)理論設(shè)計(jì)一套適用于企業(yè)的有效鼓勵(lì)措施，需包含以下內(nèi)容：1、認(rèn)清個(gè)體差異。幾乎所有的當(dāng)?shù)毓膭?lì)理論都認(rèn)為每個(gè)員工都是獨(dú)特的個(gè)體，他們的需要、態(tài)度、個(gè)性及其他重要的個(gè)體變量各不一樣。2、使人與職務(wù)相匹配。大量研究證據(jù)說明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)展合理匹配可以起到鼓勵(lì)員工的作用。比方，高成就需要者應(yīng)該從事小企業(yè)的獨(dú)立經(jīng)營工作。3、善用目的。目的設(shè)定理論告訴我們，管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的詳細(xì)目的，并對他們工作完成的程度提供反響。4、確保個(gè)體認(rèn)為目的是可到達(dá)的。無論目的是否可以真正到達(dá)，假設(shè)員工認(rèn)為目的無法到達(dá)，那么他們的努力程度就會降低。因此管理者必須保證員工充滿自信心，讓他們感到只要更加努力，就可以實(shí)現(xiàn)績效目的。5、個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)。由于每位員工的需要不同，對某人有效的強(qiáng)化措施可能并不適用于別人。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對他們進(jìn)展個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)。6、獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤。管理者必須使獎(jiǎng)勵(lì)與績效相統(tǒng)一，只有獎(jiǎng)勵(lì)因素而不是績效才能對其他因素起到強(qiáng)化作用。7、檢查鼓勵(lì)系統(tǒng)的公平性。員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對等的。伴隨著鼓勵(lì)理論的開展，企業(yè)鼓勵(lì)方法也呈現(xiàn)多樣化，有包括報(bào)酬鼓勵(lì)、員工持股方案在內(nèi)的物質(zhì)鼓勵(lì)，也有包括多樣化的工作設(shè)計(jì)、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)以及符合員工個(gè)人價(jià)值觀的企業(yè)文化在內(nèi)的精神鼓勵(lì)。在物質(zhì)鼓勵(lì)中，最突出的就是金錢。金錢雖不是惟一能鼓勵(lì)人的力量，但金錢作為一種很重要的鼓勵(lì)因素是不可無視的。無論采取工資的形式，還是采取獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵(lì)性形式，金錢都是重要的因素。對不同的人來講，金錢的鼓勵(lì)作用是有區(qū)別的。對那些撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來說，金錢是非常重要的；而對那些己經(jīng)功成名就的、在金錢的需要方面已不那么迫切的人來說，金錢那么不那么重要，精神層面的鼓勵(lì)開場顯現(xiàn)作用。本文將不再對這些詳細(xì)方法作出闡述，而是根據(jù)以上原那么，闡述在新形勢下企業(yè)采用的核心鼓勵(lì)方法。3.1理解員工的需要，鼓勵(lì)因人而異假設(shè)你想在鼓勵(lì)員工的時(shí)候找到關(guān)鍵點(diǎn)，必須從理解他們的需要著手。盡管每個(gè)員工都是不同的，但仍然可以總結(jié)出一些關(guān)于鼓勵(lì)他們工作的規(guī)律性的東西。在20世紀(jì)80年代末期的大裁員之前，很多員工對工作的期望是平安和有保障。假設(shè)能給他們一份穩(wěn)定的收入，一個(gè)相對穩(wěn)定的、預(yù)見性較強(qiáng)的工作環(huán)境和一份大方的養(yǎng)老金方案的話，他們就會感到快樂和滿足。在這種情況下，經(jīng)理們幾乎不需要考慮鼓勵(lì)員工的問題，因?yàn)橄胧顾麄兏械奖还膭?lì)只需維持他們的工作就足夠了。但是，今天的經(jīng)理所面對的員工可與以前大不一樣了，他們更加堅(jiān)強(qiáng)、也更加復(fù)雜了。幾乎沒有一個(gè)員工期望一份遠(yuǎn)離外界紛擾和未知威脅的工作；平安和保障在這么一個(gè)急劇變動的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中幾乎沒有什么實(shí)在的意義。相反，大多數(shù)員工被下述六種需要所鼓勵(lì)：成就感，權(quán)利，歸屬感，獨(dú)立性，尊重，平等和成長。面對這種情況的改變，管理者們也需要尋求更加有效與實(shí)際的鼓勵(lì)措施。3.2目的鼓勵(lì)法早在1954年，彼得德魯克就在其?管理理論?中提出了“目的管理和自我控制〞的主張。他認(rèn)為，人們不是因?yàn)楣ぷ鞑庞辛四康?，而是相反，因?yàn)橛辛四康奈覀儾湃スぷ?，為了目的的?shí)現(xiàn)，我們才會努力去工作。如何通過目的鼓勵(lì)員工，我們認(rèn)為應(yīng)該把握以下關(guān)鍵點(diǎn)：〔1〕讓個(gè)人目的與組織目的有機(jī)結(jié)合幾乎每個(gè)人在心里都會給自己設(shè)定所追求的目的，由個(gè)人組成的組織同樣也會有組織的目的。當(dāng)個(gè)人與組織的目的不相協(xié)調(diào)時(shí)，就不能獲得成功。為了進(jìn)步工作績效，個(gè)人和組織都應(yīng)該對所有目的有一個(gè)明晰的認(rèn)識。管理者應(yīng)該與下屬進(jìn)展溝通，幫助其制定個(gè)人目的，并把個(gè)人目的與組織目的間的直接關(guān)系用準(zhǔn)確、精煉的語言寫出來，促使員工理解個(gè)人目的與組織目的之間的關(guān)系?！?〕讓目的充滿樂趣人們常常樂意付出更多的時(shí)間去玩游戲，究其原因，是因?yàn)樵谟螒蛑忻總€(gè)人都對最終的目的或結(jié)果充滿興趣，人們大多表現(xiàn)出異常充分的精力。因此，游戲和競爭法那么對于挖掘不要讓員工認(rèn)為這是組織強(qiáng)加給他的壓力，而要使他充滿興趣地認(rèn)為這是個(gè)人目的的一局部?！?〕為目的設(shè)定期限人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對沒有確切期限的事情會無限期地拖下去，甚至遺忘。作為管理者，在分派詳細(xì)目的的同時(shí)，一定要注意明確的時(shí)間期限，這對員工的鞭策和鼓勵(lì)作用是極大的。3.3情感謝勵(lì)法滿足人的需要，學(xué)會感情投資，日益成為每一位成功管理者的必備素質(zhì)。只有擅長感情投資，才能發(fā)揮人際關(guān)系對員工的鼓勵(lì)作用?！?〕表現(xiàn)對員工的誠摯關(guān)心當(dāng)你問員工什么讓工作變得有吸引力時(shí)，名列第一的困素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認(rèn)同。這對管理者來說，就是多多關(guān)心員工的疾苦，表現(xiàn)對員工的誠摯關(guān)心。#e#〔2〕表現(xiàn)對員工的熱情在社會心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)中，心理學(xué)家通過調(diào)查的方式，得出一個(gè)非常有意義的結(jié)果：影響人際關(guān)系的最主要的個(gè)性品質(zhì)是熱情。一個(gè)對員工充滿熱情的管理者是一劑興奮藥劑，可以極大地鼓勵(lì)員工的工作積極性。〔3〕多贊揚(yáng)你的員工贊揚(yáng)是一種鼓勵(lì)，這是毫無疑問的。一句真誠的贊美，一次堅(jiān)決有力的握手或拍肩膀，均有助于讓員工感受到我們感謝他們的努力，同時(shí)，再加上一些明確的贊揚(yáng)和示范，讓表現(xiàn)好的員工能感受到肯定的稱贊。〔4〕多從員工的角度想問題鼓勵(lì)始于移情。當(dāng)你可以站在員工的角度來考慮別人的態(tài)度和關(guān)注點(diǎn)的時(shí)候，你就可以理解別人的偏好、價(jià)值觀和信仰了。在這種意識的根底上，你可以考慮他們最關(guān)心的問題，贏得他們每一個(gè)人的信任，可以與他們建立起一對一的關(guān)系?！?〕信任你的員工信任鼓勵(lì)是一種根本鼓勵(lì)方式。上下級之間的互相理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)人與人之間的和諧共振，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。對下屬的信任表達(dá)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，表達(dá)在“用人不疑，疑人不用〞上，還表如今放手使用上。3.4員工參與和受權(quán)鼓勵(lì)管理者應(yīng)相信雇員對自己所從事的事業(yè)的熱愛是他們工作的原動力。激起員工對工作的自豪感和責(zé)任感，使員工擁有主人翁意識往往非常起作用，員工對企業(yè)的責(zé)任感和認(rèn)同感是激發(fā)員工工作積極性的源泉。尊重員工，相信他們可以抓住至少某些方面的時(shí)機(jī)，這樣不僅可以鼓勵(lì)員工，而且可以減輕他們的壓力。主人翁意識可以衍生出責(zé)任感、認(rèn)同感和歸屬感，從而鼓勵(lì)他們努力工作。主人翁意識鼓勵(lì)分為員工參與鼓勵(lì)和受權(quán)鼓勵(lì)?！?〕員工參與鼓勵(lì)員工參與是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作。讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織開展親密相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)獲得別人重視的時(shí)機(jī)，從而給人一種成就感。員工因?yàn)榭梢詤⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到鼓勵(lì)。參與管理既對個(gè)人產(chǎn)生鼓勵(lì)，又為組織目的的實(shí)現(xiàn)提供了保證。在員工參與管理的過程中有四個(gè)關(guān)鍵的因素：權(quán)利、信息、知識和技能和報(bào)酬。在參與管理的過程中，這四個(gè)方面的因素必須同時(shí)發(fā)生作用。假設(shè)僅僅授予員工做決策的權(quán)利和自主權(quán)，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那么也無法做出好的決策。假設(shè)給予員工權(quán)利，同時(shí)也保證他們獲得足夠的信息，對他們的知識和技能進(jìn)展訓(xùn)練和進(jìn)步，但并不將績效結(jié)果的改善與報(bào)酬聯(lián)絡(luò)在一起，員工就會失去參與管理的動機(jī)與熱情?！?〕受權(quán)鼓勵(lì)受權(quán)不僅僅是一個(gè)權(quán)利下放的過程，它還涉及其他許多方面。在受權(quán)中管理者必須面對以下問題或者說挑戰(zhàn)，否那么受權(quán)就可能成為一個(gè)口號或者是管理者的一廂情愿。1)、信任下屬信任是受權(quán)的心理根底，一個(gè)總擔(dān)憂下屬犯錯(cuò)誤的上司很難做到真正受權(quán)。2)、勇于承受別人的方式。一個(gè)好的受權(quán)者并不認(rèn)為他的意見一定比下屬高明，更不會主觀地認(rèn)為下屬的意見和建議毫無好處。3)、選擇適宜的人把權(quán)利授給誰，這是受權(quán)時(shí)必須正確把握的首要問題。必要時(shí)，要對準(zhǔn)備授予權(quán)利的下屬進(jìn)展必要的培訓(xùn)，使之有才能、有經(jīng)歷來承當(dāng)將要給予的任務(wù)。4)、循序漸進(jìn)權(quán)利與責(zé)任的加大要采取漸進(jìn)的方式，要一點(diǎn)一點(diǎn)地授予，不要讓下屬一下子權(quán)利責(zé)任過大。5)、進(jìn)展監(jiān)控受權(quán)后，管理者要通過工作報(bào)告制度、考核制度、預(yù)算審計(jì)制度等措施予以及時(shí)、有效的控制。對于過失要及時(shí)糾正并加以指導(dǎo)，對于出色的表現(xiàn)要給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)。四、結(jié)論管理和技術(shù)是組織效率的兩根支柱。在一定條件下，管理是決定組織效率的關(guān)鍵因素。管理，首先是對人的管理。諾貝爾獲得者西蒙〔H.A.Simon〕在?管理行為?一書中指出，管理者們都普遍認(rèn)識到：組織問題不在組織本身，而在有關(guān)的人。組織中有關(guān)的人，包括經(jīng)營者、各級管理者和普通員工。人是企業(yè)最重要的構(gòu)成要素，人力資源管理與企業(yè)開展是息息相關(guān)的。然而企業(yè)即使擁有最好的人才，放在適宜的崗位上，也難保證一定能為企業(yè)帶來高業(yè)績、為股東帶來高回報(bào)。因?yàn)椋?jīng)過長期的研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵(lì)或鼓勵(lì)錯(cuò)配的情況下，人員可能在有意或無意下做出對企業(yè)有損的行為?！八茌d舟，亦能覆舟〞，適宜的鼓勵(lì)制度能提升人員的效率及潛能，為企業(yè)創(chuàng)造無限財(cái)富；反之，不良的鼓勵(lì)制度能令企業(yè)倒下不起。本研究在對鼓勵(lì)的根本內(nèi)涵以及經(jīng)典的鼓勵(lì)理論進(jìn)展回憶的根底上從七個(gè)方面對有效的鼓勵(lì)措施應(yīng)涵蓋的要素進(jìn)展了討論，同時(shí)，筆者闡述了在新形勢新環(huán)境下企業(yè)采用的核心鼓勵(lì)方法，良性的鼓勵(lì)制度必將成為企業(yè)的原動力，促進(jìn)企業(yè)開展。鼓勵(lì)理論從來與理論共同開展，通過研究筆者發(fā)現(xiàn)至今都不存在一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的可以適宜所有企業(yè)的鼓勵(lì)理論，而企業(yè)采用的鼓勵(lì)方法也是五花八門，因人而異。正是因?yàn)槿绱?，對一個(gè)組織來說，隨著技術(shù)的迅猛開展、組織之間競爭的加劇、社會構(gòu)造和員工素質(zhì)的進(jìn)步，鼓勵(lì)問題將顯得更加突出。21世紀(jì)，越來越多的員工將成為“知識工作者〞，他們利用自己的專業(yè)知識，在充分發(fā)揮主觀能動性的根底上對于組織目的更好的實(shí)現(xiàn)扮演著越來越重要的角色。知識工作者需要發(fā)揮主觀能動性，需要參與決策的制定，需要增加認(rèn)同感，如何對這類員工進(jìn)展有效的鼓勵(lì)將成為擺在管理者面前的又一挑戰(zhàn)，更多的參與和受權(quán)可能是可行之道，但管理者還需通過理論認(rèn)清哪些因素可以更好的鼓勵(lì)他們對組織做出更加優(yōu)質(zhì)的奉獻(xiàn)。參考文獻(xiàn)1.Maslow,A.H.,MotivationandPersonality,NewYork,HarperRowPublishers,1954.2.D.McGregro,TheHumanSideofEnterprise,NewYork:McGraw-Hill,1960