組織變革的案例課件

組織變革的案例三星、可口可樂的變革

在分析案例前，首先向大家明確關(guān)于組織變革的定義。1.組織變革是指為了提高組織成效而對現(xiàn)有組織進行改造的過程。2.變革與穩(wěn)定性是一種動態(tài)的平衡。3.有漸進觀和激進觀兩種變革觀。4.決定組織成效的三大因素有技術(shù)因素、人員因素、結(jié)構(gòu)因素，變革一般從這三個方面入手。知道了，組織變革的部分概念，下面開始介紹案例分析。三星的組織變革簡單的介紹下三星公司三星電子成立于1969年，初期業(yè)務(wù)主要以生產(chǎn)廉價產(chǎn)品為主，1980年代開始發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，其后逐漸向高端產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展。至21世紀，其主要業(yè)務(wù)范圍包括半導(dǎo)體、數(shù)字媒體、通訊網(wǎng)絡(luò)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)。以Intel為主要競爭對手的半導(dǎo)體是三星的核心業(yè)務(wù)，三星主要集中在內(nèi)存市場發(fā)展。1980年代，三星以發(fā)展動態(tài)隨機存取內(nèi)存(DRAM)為主要業(yè)務(wù)，現(xiàn)已擴展到靜態(tài)隨機存取內(nèi)存(SRAM)、閃存、個人計算機、服務(wù)器、工作站及移動數(shù)碼產(chǎn)品。三星于DRAM業(yè)務(wù)中的市場占有率過去10年有不俗成績，穩(wěn)占第一，而閃存的市場占有率亦達到全球首位。數(shù)字媒體業(yè)務(wù)方面，三星以發(fā)展電視、DVD播放器為主，產(chǎn)品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。三星亦發(fā)展通訊網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)，三星是手機第三大廠商，僅次于諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機全球第一大廠商。數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)則以發(fā)展高端家庭電器為主，產(chǎn)品有冰箱、冷氣機、洗衣機、微波爐。技術(shù)變革的成果半導(dǎo)體是三星最早獲得世界領(lǐng)先稱號的產(chǎn)品。在最初缺乏半導(dǎo)體核心技術(shù)的階段，三星派出7名高級技術(shù)人員向美國美光科技公司先后兩次要求授權(quán)技術(shù)，以支付專利金的代價引進美光的半導(dǎo)體技術(shù)，其后經(jīng)過不斷的技術(shù)鉆研，三星半導(dǎo)體由推出64Kb動態(tài)內(nèi)存技術(shù)(落后4年)到64Mb動態(tài)內(nèi)存技術(shù)(與美、日同步)以至256Mb動態(tài)內(nèi)存技術(shù)(世界領(lǐng)先)，前后只用了6年的時間。液晶顯示器是三星第二個創(chuàng)造現(xiàn)金的產(chǎn)品。與半導(dǎo)體一樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導(dǎo)體生產(chǎn)液晶體芯片的授權(quán)，解決缺乏核心技術(shù)的問題。在加入自己行業(yè)的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯(lián)技術(shù)后，元器件數(shù)量減少了一半，大大減低成本。最后在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第一的市場占有率。三星的手機在短時間內(nèi)成功進入三大手機生產(chǎn)商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發(fā)展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術(shù)的授權(quán)并將CDMA技術(shù)商業(yè)化后，三星成為CDMA手機的最大生產(chǎn)商。經(jīng)過不斷推廣CDMA技術(shù)本身的優(yōu)勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數(shù)由1997年的500萬急升至2003年的1.74億，間接令三星手機的市場占有率急升至全球第三。

分析：

技術(shù)變革，使三星由一個起步晚、技術(shù)差的公司，在很短的時間內(nèi)成為實力雄厚的公司。雖然三星依賴購買專利發(fā)展其技術(shù)，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。至于其他同業(yè)，如索尼和松下，因自行發(fā)展基層技術(shù)，所以沒有任何專利金的開支。但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從“反向工程”策略中得益。因為沒有“階段0”的研發(fā)，三星可以以最短的時間趕上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。而且，三星可以大量降低研發(fā)成本。據(jù)每家公司的年報顯示，三星的研發(fā)金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發(fā)展技術(shù)的總金額(研發(fā)成本+專利金支出)也遠低于同業(yè)。此外，正因三星的研發(fā)金額比同業(yè)低，其專利權(quán)的平均成本比其他公司低達五成以上，可見其研發(fā)比同業(yè)更具成本效益。

面對金融危機，三星的大變革1997年，亞洲金融危機波及韓國，泡沫經(jīng)濟破滅。眾多韓國財團皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團業(yè)務(wù)全面告急。長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的三倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源。認識到劇變的環(huán)境需要徹底的變革之后，尹鐘龍上臺后做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，并積極回收應(yīng)收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業(yè)績不佳的資產(chǎn)，其中包括高級經(jīng)理乘坐的噴氣飛機以及整個半導(dǎo)體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關(guān)閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現(xiàn)金收入大增，債務(wù)降到了50%以下，債務(wù)結(jié)構(gòu)明顯改善。一年之后公司扭虧為盈。第二步，尹鐘龍對三星電子的核心業(yè)務(wù)進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以后，尹鐘龍領(lǐng)導(dǎo)集中力量開發(fā)最關(guān)鍵的領(lǐng)域。他對原先的許多業(yè)務(wù)出售或剝離，努力建立比較平衡的商業(yè)以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得三星集團抗市場風(fēng)險能力大為增強。1995年，三星財團60％以上的收入來自半導(dǎo)體，而到了1999年，財務(wù)收入單一的情況已得到明顯改善。第三步，尹鐘龍不得不面對三星集團創(chuàng)業(yè)以來規(guī)模最大的企業(yè)裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此被韓國商界稱為“裁員強人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”?！拔覀兺ㄟ^許多種培訓(xùn)項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創(chuàng)新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力?！狈治?面對前所未有的困境，三星的領(lǐng)導(dǎo)這并沒有退縮，他們從適應(yīng)市場變化入手，對公司進行改革。賣掉不良資產(chǎn)，雖然會有損失，但可以帶來流動資金；對公司的業(yè)務(wù)進行重組有助于應(yīng)對市場變化，更好的適應(yīng)市場；進行裁員，可以提高員工生產(chǎn)積極性，可以提高企業(yè)的競爭力。三星通過種種改革，從困境中走出，并走向了成功。在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優(yōu)勢產(chǎn)品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數(shù)碼攝錄機、數(shù)碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，并憑借自身的時間優(yōu)勢賺取最高昂的利潤。作為世界飲料界的龍頭老大，可口可樂對市場的占有率的需求是越來越大。但在中國，可口可樂在純果汁飲料的占有率并不高，只有美之源一種產(chǎn)品。而當時可口可樂公司的最大競爭對手百事可樂公司已將旗下最大果汁飲料品牌純果樂bTropicana引入中國，并高調(diào)進入低濃度果汁市場?？煽诳蓸饭静荒茏源龜溃谑撬鼪Q定在中國內(nèi)地收購一家果汁企業(yè)，以應(yīng)對百事，并且打響占領(lǐng)中國果汁領(lǐng)域的第一槍。匯源，成為可口可樂公司的第一目標。對可口可樂公司來說，收購案對它的好處是顯而易見的，而對匯源呢？匯源與可口可樂強強聯(lián)合，可以走向海外，像國際市場進發(fā)，國內(nèi)市場的地位更加穩(wěn)固……可是，它不是我們自己的品牌了。匯源在國內(nèi)果汁市場作為老大，靠的不僅是好的品質(zhì)，靠的也有民族品牌的成分。假如匯源真的被收購了，可口可樂和百事可樂將完全壟斷中國飲料界，我們民族品牌將很難生存?；诖?，中國商務(wù)部對可口可樂公司說“