組織戰(zhàn)略管理三-組織內(nèi)部條件分析

組織戰(zhàn)略管理三_組織內(nèi)部條件分析什么是環(huán)境分析?兩種考慮：組織的外部環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)和競爭環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境

它的資源、能力、競爭力2022/11/302學(xué)習(xí)目標掌握價值鏈的基本模型了解組織外包對組織發(fā)展的意義了解組織外包與專業(yè)化生產(chǎn)的區(qū)別理解有形資源、無形資源的內(nèi)容理解組織核心能力的特點目錄第一節(jié)組織資源分析第二節(jié)組織核心能力分析第三節(jié)組織價值鏈分析第四節(jié)組織業(yè)務(wù)外包分析第一節(jié)組織資源分析組織資源的分類組織資源的特征評價組織資源利用程度的指標體系1.1按其是否容易確認和評估

有形資源有形資源容易被識別，同時也容易估計它們的價值。作為有形資源，公司的借款能力、工廠和設(shè)備的狀況、雇員的各種屬性(包括數(shù)量、培訓(xùn)的類型和他們曾有的經(jīng)歷)都是看得見的。許多有形資源的價值可以通過財務(wù)報表予以確立。有形資源包括：財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。無形資源因為無形資源看不見，競爭對手難于掌握和模仿，作為組織能力和核心能力的基礎(chǔ)。如技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和信譽。1.1按其是否容易確認和評估

無形資源[諸葛亮]

兵者，有可見之兵，有不可見之兵，可見之兵者荷戟執(zhí)戈，肉身之士；不可見之兵者，日月星辰，風(fēng)云水火，山川之靈氣，如此萬物萬象均可為兵！1.2按發(fā)揮的作用不同

。1.2按發(fā)揮的作用不同

一般意義上的資源:泛指生產(chǎn)活動所必需的一切要素；核心資源是組織長期累計所得的、為組織所私有，并可被組織用來為某些細分市場有效地生產(chǎn)出有獨特價值的市場出售物的獨特有形物和無形物的統(tǒng)一體。例子：格蘭仕的資源

擁有雄厚的資金基礎(chǔ)拿來主義使格蘭仕獲得了核心技術(shù)投巨資搞研發(fā)擁有自己的核心技術(shù)擁有豐富而廉價的勞動力資源五顧茅廬求賢若渴具有地域行業(yè)的基礎(chǔ)2.組織資源的特征路徑依賴性累計性模仿性擴散性時效性交易性2.1路徑依賴性組織資源的路徑依賴性由于組織資源是在特定的組織歷史文化背景下創(chuàng)造與形成的，從而形成了與相應(yīng)組織環(huán)境中的不同資源要素間相互作用關(guān)系與千絲萬縷的聯(lián)系，它只有在該環(huán)境下與相聯(lián)系的組織資源要素共同運作下才可以完全實現(xiàn)其原有的價值創(chuàng)造力。一般說來，有形資源的路徑依賴性低，路徑簡單，有的甚至沒有，而無形資源的路徑依賴性較高，路徑復(fù)雜。組織資源的路徑依賴性的作用2.2累計性累計性指組織資源的形成具有過程性與時間性。創(chuàng)造組織價值能力越強的組織資源，其積累性特征越明顯。啟示必須進行資源的持久創(chuàng)造與積累，樹立組織資源管理的戰(zhàn)略性經(jīng)營理念，并實施必要的組織資源儲備戰(zhàn)略。2.3模仿性組織資源模仿的不完善性是指組織資源不能夠被完全復(fù)制運用到其他組織環(huán)境中去的特征。這主要是由組織資源價值創(chuàng)造的活動與效果間因果關(guān)系的模糊性與不確定性造成的。盡可能地維護組織競爭優(yōu)勢，就必須為員工提供長期的“租金”，其目一方面維護組織資源間的聯(lián)系；另一方面則是為了防止其他組織通過挖人員而實現(xiàn)對組織資源關(guān)系的轉(zhuǎn)移與模仿。2.4擴散性組織資源的擴散是指組織在不同組織間有著一定程度的可移植利用價值，從而形成了組織資源在不同組織之間流動與共用的可能性。影響組織資源擴散的因素主要有：組織資源使用價值專用程度的高低——直接決定組織資源模仿的不完善程度決定了擴散的難易程度組織資源的擴散成本——直接影響2.5時效性時效性指組織資源會隨著組織發(fā)展、市場競爭環(huán)境變化，以及由于組織資源的擴散造成競爭對手的不斷模仿而出現(xiàn)市場競爭能力的衰減。組織資源管理提出的要求：要盡快回收組織資源價值要進行必要的資源儲備，一方面可以及時替代即將失效的組織資源價值創(chuàng)造活動、保持組織持續(xù)發(fā)展；另一方面則是適應(yīng)市場不斷發(fā)展變化的要求。要加強對組織資源的組合管理2.6交易性只要能夠創(chuàng)造經(jīng)濟價值的因素就具備潛在交易性的特點，就存在交易的可能性。兩種分歧的觀點：一種認為，存在合理的戰(zhàn)略資源競爭(可能是不完善競爭)市場，組織可以通過交易獲取組織戰(zhàn)略資源。另一種認為，真正獨具特色的資源(如聲譽)是無法在市場中完全獲取的，從而認為組織資源具有不可完全交易性。資源交易方式3.評價組織資源利用程度的指標體系評價指標的選擇原則組織資源的評價指標3.1評價指標的選擇原則導(dǎo)向性原則“橫向”、“縱向”原則綜合性原則科學(xué)性原則簡易型原則3.2組織資源的評價指標反映物質(zhì)資源利用程度的指標流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)利潤率成本費用利潤率資本保值增值率反映財務(wù)資源的指標資產(chǎn)負債率速動比率財務(wù)內(nèi)部收益率3.2組織資源的評價指標反映創(chuàng)新資源的指標研發(fā)投入強度新產(chǎn)品銷售份額技術(shù)貿(mào)易指數(shù)3.2組織資源的評價指標要更全面認識自己組織素質(zhì)和經(jīng)營力(分析)市場營銷能力(分析)財務(wù)管理和現(xiàn)狀(分析)組織管理組織現(xiàn)狀(分析)其他因素（生產(chǎn)管理、組織文化等）(分析)內(nèi)部分析因素組織素質(zhì)與經(jīng)營力分析建立地點自然條件與社會經(jīng)濟條件經(jīng)營任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營者員工隊伍經(jīng)營管理基礎(chǔ)企業(yè)經(jīng)營力內(nèi)涵示意圖組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理銷售管理生產(chǎn)管理物資管理勞動管理設(shè)備管理財務(wù)管理安全保護信息管理經(jīng)營決策市場決策生產(chǎn)決策物資決策人事勞務(wù)決策財務(wù)決策資金決策建設(shè)決策經(jīng)營環(huán)境組織職工隊伍企業(yè)建立地點資金設(shè)備技術(shù)管理能力經(jīng)營力決策能力組織經(jīng)營銷售生產(chǎn)物資勞動管理設(shè)備財務(wù)安全信息經(jīng)營市場決策生產(chǎn)決策物資人事勞務(wù)決策財務(wù)資金決策建設(shè)經(jīng)營環(huán)境資金管理能力決策能力組織建立地點設(shè)備技術(shù)組織領(lǐng)導(dǎo)職工隊伍組織組織市場營銷能力分析體系市場環(huán)境分析產(chǎn)品的市場強度分析銷售活動能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析行業(yè)動向分析消費者行為分析組織形象分析產(chǎn)品的市場地位分析產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品的成長性分析產(chǎn)品強度分析產(chǎn)品構(gòu)成分析銷售組織分析銷售成績分析銷售渠道分析促銷活動分析銷售計劃分析開發(fā)組織分析開發(fā)過程分析開發(fā)結(jié)果分析開發(fā)設(shè)計分析經(jīng)營方針分析經(jīng)營計劃分析決策過程分析信息系統(tǒng)分析市場營銷能力分析組織財務(wù)管理與現(xiàn)狀分析財務(wù)管理三大決策活動分析三大報表:資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表籌資決策投資決策分配決策組織財務(wù)管理與現(xiàn)狀分析變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產(chǎn)管理比率（業(yè)務(wù)活動比率）負債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價比率（增長比率）

五個關(guān)鍵的比率組織管理組織現(xiàn)狀分析管理的組織職能(分工與整合)包括三種互相聯(lián)系的活動將任務(wù)分解為各項工作（縱向與橫向分工）按工作組建部門（部門化分工）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析:分工狀況分析：組織重組！工序合理否？管理效率：管理層次與管理幅度、扁平化趨勢責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一組織其他因素分析生產(chǎn)管理研究與開發(fā)管理信息系統(tǒng)(MIS)組織文化生產(chǎn)管理分析組織文化分析組織文化的形成機制組織文化的特色組織文化的調(diào)整其他內(nèi)部因素分析加工工藝和流程生產(chǎn)能力庫存勞動力質(zhì)量第二節(jié)組織核心能力分析組織能力概述組織核心能力分析組織的能力限分配和整合資源的能力職能領(lǐng)域能力組織例子配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員AEROJET航空噴氣管理信息系統(tǒng)通過收集定點采購數(shù)據(jù)，有效率和有效益地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品、服務(wù)等吉列、麥肯錫管理有效的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)測能力和執(zhí)行能力百事生產(chǎn)有效的設(shè)計和生產(chǎn)技能Sony研發(fā)有效的技術(shù)研發(fā)能力微軟核心能力表現(xiàn)形式

核心能力是組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。

——企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能

——企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：微軟、INTEL——企業(yè)市場營銷能力：P&G、HAIER——企業(yè)成本管理能力：邯鋼——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。核心能力的例子

夏普平面顯示技術(shù)方面的專有技術(shù)豐田汽車低成本、高質(zhì)量的制造能力和較短的設(shè)計到投入市場的周期英特爾設(shè)計和制造高性能的微處理器的能力Motorola零缺陷制造手機1.1組織能力的概念小艾爾弗雷德·D·錢德勒組織能力是組織在歷史的發(fā)展過程中，充分利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟獲得的生產(chǎn)能力、營銷能力和管理技能，是組織內(nèi)部組織起考的物質(zhì)設(shè)施和人的能力的集合。組織能力來源：對組織進行大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備的投資——規(guī)模及范圍經(jīng)濟為配合大規(guī)模生產(chǎn)，對全國乃至國外的營銷、流通網(wǎng)絡(luò)的投資三是分配資源并培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人才1.2組織能力的分類按照能力所處的管理層次不同選擇性能力組織性能力技術(shù)性能力學(xué)習(xí)性能力1.2組織能力的分類按照其在價值鏈上位置的不同一般能力能夠通過價格完全體現(xiàn)，涵蓋了公司整個價值鏈，它包括市場界面能力(如銷售、廣告、客戶服務(wù)等)、基礎(chǔ)設(shè)施能力、技術(shù)能力等組織內(nèi)分散的活動、技巧。同時還包括組織的文化與價值觀。核心能力強調(diào)價值鏈上特定技術(shù)、生產(chǎn)力、營銷和組織文化方面的專有知識，能為組織獲得超額利潤，它是組織一般能力整合的結(jié)果。表明組織在某一方面比競爭對手更出色，更為擅長。2.1組織核心能力的概念核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據(jù)普拉哈德和哈默爾的定義，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！?。載體是組織整體，而不是組織的某個業(yè)務(wù)部門、某個行業(yè)領(lǐng)域；是組織過去成長過程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可獲得的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能；存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。2.2組織核心能力的構(gòu)成要素研究開發(fā)的能力不斷創(chuàng)新的能力將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力組織協(xié)調(diào)的能力應(yīng)變的能力2.2組織核心能力的構(gòu)成要素核心能力給人的直觀印象是高科技，但不能簡單地認識。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但決不是全部。核心能力的構(gòu)成要素主要是：洞察、預(yù)見和抓住機遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力；融資及理財能力；嫻熟的獨特的運作技巧；市場營銷能力；品牌與組織形象；政治及社會資源。其他學(xué)者三、核心能力的構(gòu)成要素研究開發(fā)的能力不斷創(chuàng)新的能力將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力組織協(xié)調(diào)的能力應(yīng)變的能力研究開發(fā)的能力基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究技術(shù)開發(fā)組織重視自身的研發(fā)能力首先，關(guān)鍵的、先進的技術(shù)很難從市場上買到其次，技術(shù)能買到交易的費用也是很高的技術(shù)引進來也不是馬上就能用得上，需要組織通過內(nèi)部消化吸收不斷創(chuàng)新的能力根據(jù)市場和社會變化，在原來的基礎(chǔ)上，重新整合人才、資本等資源，進行新產(chǎn)品研發(fā)和有效組織生產(chǎn)，不斷創(chuàng)造和適應(yīng)市場，實現(xiàn)組織既定目標的過程。包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品及工藝創(chuàng)新管理創(chuàng)新組織創(chuàng)新的主體是決策層、技術(shù)層、中間管理層和生產(chǎn)一線管理層。將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力轉(zhuǎn)化能力與組織的技術(shù)能力、管理能力有很大的關(guān)系。轉(zhuǎn)化的過程即創(chuàng)新的過程，轉(zhuǎn)化不僅需要進一步的創(chuàng)新，還需要切實可行的妻孽和步驟。創(chuàng)新只有轉(zhuǎn)化為實際效益，才是真正意義上的創(chuàng)新。轉(zhuǎn)化能力在實際應(yīng)用中表現(xiàn)為其綜合、移植、改造和重組的一些技巧和技能。組織協(xié)調(diào)的能力組織協(xié)調(diào)能力涉及組織的組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略目標、運行機制、組織文化等多方面。突出表現(xiàn)在組織有堅強的團隊精神和強大的凝聚力，即個人服從組織，局部服從全局，齊心協(xié)力，積極主動，密切配合爭取成功的精神；表現(xiàn)在能根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。應(yīng)變的能力是一種快速反應(yīng)能力，它包含對客觀變化的敏銳感應(yīng)和對客觀變化作出的應(yīng)付策略客觀環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，組織決策者必須具有對客觀環(huán)境敏銳的感應(yīng)能力，保持戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化。應(yīng)變能力表現(xiàn)在能在變化中產(chǎn)生應(yīng)對的策略，能審時度勢，隨機應(yīng)變，能在變化中把握方向和機遇，加快發(fā)展自己。2.3核心能力的基本特征價值優(yōu)越性異質(zhì)性延展性難以模仿性不可交易性難以替代性2.4核心能力的形成確認階段培養(yǎng)階段擴展階段確認階段確認標準：一是具備顧客可感知的價值；二是具備專用性，核心能力是組織差異化的有效來源，具有競爭對手難以模仿的獨特性；三是具有潛在的擴展性，核心能力應(yīng)當能夠覆蓋多個部門或產(chǎn)品，可以提供潛在的進入市場的多種方法。培養(yǎng)階段培養(yǎng)過程是核心能力的形成過程，也是最復(fù)雜、最關(guān)鍵的過程首先是開發(fā)、獲取構(gòu)成核心能力的技巧、技術(shù)等各種要素，為核心能力的形成打下物質(zhì)基礎(chǔ)。核心是獲取最關(guān)鍵的技術(shù)和人才，并爭取時間捷足先登。實現(xiàn)這一目標的模式可以是“內(nèi)部發(fā)展型”，即通過組織內(nèi)部資源的積累逐步實現(xiàn)；也可以是·。外部擴張型“，即通過吸收外部資源來實現(xiàn)。其次是整合技巧、技術(shù)等各種競爭力要素。核心能力是由不同要素有機聯(lián)系而成的整體的競爭實力，核心能力要素的整合，涉及組織內(nèi)部管理的各個方面。擴展階段三個方面的含義：一是將核心能力應(yīng)用在最終產(chǎn)品或市場的開發(fā)上二是利用核心能力開發(fā)中間產(chǎn)品三是發(fā)展和更新核心能力第三節(jié)組織價值鏈分析組織價值鏈概述構(gòu)造價值鏈價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價值鏈間的關(guān)系1.組織價值鏈概述主要活動分為五類：物流輸入活動、生產(chǎn)運營活動、物流輸出活動、市場營銷活動以及售后服務(wù)活動。基本活動：主要涉及如何將組織的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。主要包括：供應(yīng)活動（來料儲運）：資源接收、儲存、分配、材料處理、庫存控制和運輸?shù)?；生產(chǎn)活動（生產(chǎn)運營）：將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；銷售活動（市場營銷）：消費行為研究、廣告和促銷活動；發(fā)送活動（外部后勤）：產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；服務(wù)活動（商務(wù)支持和顧客服務(wù)）：安裝、維修、培訓(xùn)、提供備件等。

1.組織價值鏈概述輔助活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動?？梢苑譃橄铝蟹矫妫翰少徏盎A(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)開發(fā)（技術(shù)活動）：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理與開發(fā)：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補償及激勵等；組織基礎(chǔ)管理。價值鏈分析法為組織對現(xiàn)實的及潛在的優(yōu)勢和劣勢進行內(nèi)部分析提供了有效的指導(dǎo)方法1.組織價值鏈概述邊際

利

潤供應(yīng)后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)運后勤經(jīng)營銷售銷售服務(wù)組織基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購支持性活動價值鏈支持活動基本活動組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷/銷售服務(wù)利潤2.構(gòu)造價值鏈FI低價方法促銷面向當?shù)仡櫩痛罅窟M貨庫存

出租地點嚴格控制收款口低技能的計算機極小的總部結(jié)構(gòu)低地價柜臺收款錯誤簡易商店作業(yè)控制庫存僅經(jīng)營1000種商品,限制價種,基礎(chǔ)型商店設(shè)計僅經(jīng)營標記商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRP對商店作業(yè)進不斷調(diào)整經(jīng)營策略高效信息系精干的總部結(jié)構(gòu)—每周例會制度坐落繁華市區(qū)規(guī)則布點分時、分溫度進貨，現(xiàn)代、高效配送系統(tǒng)行密切的指導(dǎo)利潤統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)，僅經(jīng)營暢銷品、度清潔環(huán)境精品，高檔商店設(shè)計、標準統(tǒng)一擺放和高24小時營業(yè)，差異化價格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差異化服務(wù)和進貨,精選全部總部暢銷品種ILOOLMSSOHTDHRP3.1形成價值活動間聯(lián)系的基本原因價值活動間的聯(lián)系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動之間的各種聯(lián)系同一功能可以用不同的方式實現(xiàn)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。3.2內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式組織價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。4.價值鏈間的聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在組織價值鏈內(nèi)部，而且存在組織與組織的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即組織價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。組織價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的各種聯(lián)系為組織增強競爭優(yōu)勢提供了機會行業(yè)盈余潛在進入者價值鏈潛在進入者價值鏈直接價值鏈關(guān)系組織供應(yīng)商銷售渠道顧客間接價值鏈關(guān)系與競爭對手和其他組織供應(yīng)商價值鏈組織價值鏈競爭組織價值鏈顧客價值鏈潛在供應(yīng)商價值鏈潛在顧客價值鏈銷售渠道價值鏈替代品價值鏈價值系統(tǒng)供應(yīng)商價值鏈經(jīng)銷商價值鏈顧客價值鏈

價值體系組織價值鏈

第四節(jié)組織業(yè)務(wù)外包分析業(yè)務(wù)外包的含義業(yè)務(wù)外包的作用與意義業(yè)務(wù)外包與專業(yè)化生產(chǎn)組織核心競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的確定組織實現(xiàn)“外包”的形式和條件1.業(yè)務(wù)外包的概念業(yè)務(wù)外包就是以外加工方式從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)行為，是利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源從而降低成本、提高效率、增強競爭力。業(yè)務(wù)外包是分工整合模式下的一種有效的組織方式。2.業(yè)務(wù)外包的作用和意義小公司的人力等資源為我所用，使自己省去巨額投資，降低成本。同時，帶動一群小組織的發(fā)展，形成以自己為中心的組織群體。在分工的架構(gòu)下，組織風(fēng)險因素因分攤而大幅降低。在各有所長的分工之下，每個成員都在自己專精的領(lǐng)域不斷有效地突破，經(jīng)濟效益也因此而提高。3.業(yè)務(wù)外包與專業(yè)化生產(chǎn)4.組織核心優(yōu)勢環(huán)節(jié)的確定施振榮的微笑曲線（1）80年代以前電腦產(chǎn)業(yè)的附加價值曲線80年代以后個人電腦產(chǎn)業(yè)的附加值曲線附加價值配銷零組件組裝技術(shù)制造規(guī)模品牌行銷管道運籌能力零組件

組裝

配銷施振榮微笑曲線（2）技術(shù)制造規(guī)模全球運籌能力專利技術(shù)附加價值零組件組裝配銷品牌行銷管道運籌能力品牌服務(wù)整合性服務(wù)5.組織實現(xiàn)外包的形式和條件組織實現(xiàn)"外包"的形式研發(fā)環(huán)節(jié)。即使實現(xiàn)“外包”的組織，也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當強的研發(fā)力量?？梢酝ㄟ^有選擇地與相關(guān)的科研院所、大專院校建立合作關(guān)系，將重大技術(shù)項目“外包”給他們攻關(guān)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)。組織要選擇好上游零配件產(chǎn)品的供應(yīng)商，并和他們建立長期的伙伴關(guān)系。銷售環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是選擇合適的代理商，代理自己的產(chǎn)品，財務(wù)環(huán)節(jié)。財務(wù)環(huán)節(jié)一般來說是任何組織都必須有的。財務(wù)部門可以通過聘請財務(wù)顧問、與會計師事務(wù)所合作等方式引進外部資源。5.組織實現(xiàn)外包的形式和條件外部條件主要有：①產(chǎn)業(yè)要有相當程度的標準化。②信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用。內(nèi)部條件主要有：①組織要進行流程重組。②組織要進行組織結(jié)構(gòu)的重建。③組織要更新經(jīng)營理念。知識擴展“雷達”圖分析法產(chǎn)品評價法內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）“雷達”圖分析法從組織的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對組織財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。收益性：資產(chǎn)報酬率、所有者權(quán)益報酬率、銷售利稅率、成本費用率安全性：流動比率、流速比率、資產(chǎn)負債率、所有者權(quán)益比率、利息保障倍數(shù)流動性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率成長性：銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率生產(chǎn)性：人均工資、人均銷售收入產(chǎn)品評價法

通過對組織產(chǎn)品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合組織自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ)。產(chǎn)品評價基準市場條件……評分區(qū)分等級重要度評價項目108642優(yōu)良中差劣1

2

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內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）

2.401.00綜合加權(quán)評價值0.3010.30組織結(jié)構(gòu)0.1020.05科技開發(fā)人才0.3020.15利潤增長水平0.3030.10營運資金0.8040.20產(chǎn)品質(zhì)量0.6030.