樂百氏集團(tuán)-詳細(xì)解讀

樂百氏集團(tuán)-詳細(xì)解讀

樂百氏集團(tuán)樂百氏集團(tuán)（ROBUTS）目錄1樂百氏集團(tuán)簡介2樂百氏企業(yè)文化3樂百氏品牌策略的勝利4樂百氏完善的物流管理5樂百氏巨虧的警示樂百氏集團(tuán)簡介廣東樂百氏集團(tuán)是聞名全國的大型食品飲料企業(yè)，中國飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，廣東省第二批重點(diǎn)發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)之一，中山市工業(yè)十五強(qiáng)企業(yè)之首，產(chǎn)品商標(biāo)“樂百氏”是中國食品飲料行業(yè)目前為數(shù)不多的經(jīng)國家商標(biāo)局認(rèn)定的“馳名商標(biāo)”。樂百氏集團(tuán)前身為廣東今日集團(tuán)，創(chuàng)辦于1989年，今日集團(tuán)正式成立于1992年10月。1999年8月，集團(tuán)管理中心從中山遷到廣州；10月，今日集團(tuán)更名樂百氏集團(tuán)。樂百氏創(chuàng)業(yè)十年來，集團(tuán)發(fā)展迅猛，產(chǎn)、銷、利稅連年翻番，相比89年創(chuàng)業(yè)時，十年間產(chǎn)銷和利稅均增長了五百多倍。今日的樂百氏，已建成為生產(chǎn)五大系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、掌握覆蓋全國城鄉(xiāng)的市場網(wǎng)絡(luò)、擁有知名度極高的馳名商標(biāo)、云集來自五湖四海的精英人才的現(xiàn)代化大型企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有員工四千多人，其中大、中專以上的管理、技術(shù)人才近千人。集團(tuán)下屬有樂百氏投資管理、中山樂百氏、樂百氏實業(yè)、今日保健、香港今日等8個子公司和唐山、無錫、武漢、成都、上海等大型外設(shè)廠以及分布在全國各大城市的近三十個分公司和遍布全國各地的經(jīng)營部和市場部。樂百氏創(chuàng)業(yè)十年，一直堅持走專業(yè)化道路，以保健品、乳制品、飲料為發(fā)展方向，先后推出了樂百氏乳酸奶（包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣＋雙歧因子奶飲料等）、牛奶（包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學(xué)生牛奶等）、飲用水（包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等）、茶飲料（包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等）、果凍布丁等五大系列的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品以其自身優(yōu)異的品質(zhì)和一流的質(zhì)量而贏得了廣大消費(fèi)者的喜愛，暢銷全國，屢獲殊榮，其中“樂百氏”奶連續(xù)六年（93-98）市場占有率全國第一，樂百氏純凈水自97年推出后連續(xù)兩年（97-98）市場占有率全國第二。十年來，樂百氏及其總裁何伯權(quán)以敢于和善于創(chuàng)新聞名全國，不斷受到傳媒與社會的廣泛關(guān)注;十年前租用廣州樂百氏公司的“樂百氏”商標(biāo)創(chuàng)業(yè)，開發(fā)生產(chǎn)出全國首個調(diào)配型保健乳酸奶“樂百氏奶”；92年初在北京大學(xué)征得“今日”一名，同年10月成立廣東今日集團(tuán)；94年，“今日”斥資千萬購買馬俊仁教練的“生命核能”配方，創(chuàng)下了中國歷史上最大的一宗個人與企業(yè)間的知識產(chǎn)權(quán)交易，之后，在全國拍賣“生命核能”經(jīng)銷權(quán)，首開國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)拍賣之先河；97年初，“今日”斥資全面收購廣州樂百氏公司而成為“樂百氏”商標(biāo)的唯一合法擁有者；98年初，“今日”請世界最大的管理咨詢公司麥肯錫作企業(yè)高級管理戰(zhàn)略咨詢；98年底，“今日”引進(jìn)全球最先進(jìn)的企業(yè)管理軟件SAPR/3系統(tǒng)；99年入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例、管理中心遷穗、集團(tuán)更名……樂百氏的一次次創(chuàng)新之舉和他們創(chuàng)造的十年輝煌一樣令社會各界矚目。樂百氏99年的管理中心遷穗和集團(tuán)更名（今日集團(tuán)更名為樂百氏集團(tuán)），使創(chuàng)業(yè)十年的樂百氏有了更高更遠(yuǎn)的全新起點(diǎn)。由此起步跨入新世紀(jì)，樂百氏將和以往任何時候一樣繼續(xù)營造“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的氛圍，讓每位創(chuàng)業(yè)者、每位員工保持“永不自滿、不斷進(jìn)取”的創(chuàng)業(yè)精神，堅定地向“創(chuàng)造中國食品飲料領(lǐng)域里最優(yōu)秀的企業(yè)”的目標(biāo)邁進(jìn)。面對世紀(jì)之交的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，面對新世紀(jì)食品飲料行業(yè)發(fā)展的大好空間和錦繡前程，樂百氏憑借著十年創(chuàng)業(yè)打下的基礎(chǔ)，憑借著“創(chuàng)造健康生活，共享成功利益”的企業(yè)理想，憑借著經(jīng)過十年鍛煉成長起來的樂百氏人，一定能夠為消費(fèi)者帶來更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，一定能夠為社會創(chuàng)造更多的財富，也一定會繼續(xù)走在時代的最前列。樂百氏企業(yè)文化生存觀念:服務(wù)社會共享利益發(fā)展觀念:以人為本量力而行行動觀念:集思廣益團(tuán)結(jié)自律用人觀念:德才兼?zhèn)湟缘聻橄裙ぷ饔^念:權(quán)責(zé)統(tǒng)一注重結(jié)果集團(tuán)為員工提供良好的工作環(huán)境的同時還提供和不斷改善員工的生活環(huán)境，在總部的辦公大樓內(nèi)建有圖書館、酒吧、桌球室、乒乓球室、健身房、多功能廳、醫(yī)務(wù)室、還有座落在花園式廠區(qū)內(nèi)的飯?zhí)?、招待所以及籃球場、羽毛球場等文娛場所，此外，公司還耗資數(shù)千萬元在新城區(qū)購買十畝地，興建興建“今日”生活區(qū)，區(qū)內(nèi)首幢西班牙三房兩廳結(jié)構(gòu)的生活樓已于96年投入使用，員工免費(fèi)入住公司宿舍及生活樓。一流的生活環(huán)境與設(shè)施讓今日人在緊張的工作之余得到良好的生活、娛樂的放松。樂百氏品牌策略的勝利從“今日”到“樂百氏”—理性品牌策略的勝利品牌策略必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略的變化作出適時調(diào)整，“今日集團(tuán)”改成“樂百氏集團(tuán)”是理性的勝利，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際作出的。一、“今日”的源起今日集團(tuán)的前身是廣東省中山市樂百氏保健制品有限公司，89年創(chuàng)業(yè)的時候，向廣州樂百氏租用了奶類十年的商標(biāo)使用權(quán)。而后，中山樂百氏銳意進(jìn)取，棋高一著，經(jīng)營有道，不到兩年時間實力就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“老子”——廣州樂百氏。但由于商標(biāo)不是自己的，中山樂百氏的首腦們一直夜不能寐、食不甘味。于是91年就著手推屬于自己的新品牌，因仰慕北大“將一泓清靈名之為未名湖那樣蘊(yùn)意無窮的靈感”，到北大征尋名稱。當(dāng)時是著眼于發(fā)展成一個龐大的大產(chǎn)業(yè)、多元化的集團(tuán)公司來挑選的，如在征集書上寫道：“未來的集團(tuán)公司將投資開發(fā)生產(chǎn)其它系列輕工產(chǎn)品（如食品、服裝、電子、印刷，塑料制品等），新的公司名稱要預(yù)見性強(qiáng)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)愈趨多角化時，公司名稱要暢通無礙，魅力無窮。”，結(jié)果在上萬個名稱中挑中了北大88屆學(xué)生袁瑩創(chuàng)意的“今日”。覺得今日內(nèi)涵豐富，積極向上，因為“今日是最現(xiàn)實的，無法回避的，代表著腳踏實地的實干精神，當(dāng)明天到來的時候，又是一個新的今日開始，永不停息進(jìn)取才會有企業(yè)的勃勃生機(jī)”，這與今日創(chuàng)業(yè)者希望企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，創(chuàng)百年金字招牌的思想十分吻合。二、今日集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，為從今日向樂百氏過渡留下契機(jī)在93、94年，今日集團(tuán)對企業(yè)戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，由原來的多元化發(fā)展改為專業(yè)化發(fā)展，即在飲料食品業(yè)做強(qiáng)，爭取成為中國的“達(dá)能”、“雀巢”。現(xiàn)在回頭看，不得不佩服今日決策者的高瞻遠(yuǎn)矚。想想當(dāng)年有多少比今日牛得多的企業(yè)因盲目多元化而元?dú)獯髠酥琳坳辽?，如廣東巨人、湖北幸福、湛江半球……在93、94年，中國企業(yè)家心態(tài)普遍十分浮躁，以為任何事都能干，亂鋪攤子，大干快上的環(huán)境下，今日的高層領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，察覺到了多元化的風(fēng)險，于是果斷地把企業(yè)定位在專業(yè)化的發(fā)展方向上。在這里想插一筆，我看到一篇文章說樂百氏從酸奶延伸到水、果凍也是多元化；說長虹搞空調(diào)，春蘭生產(chǎn)冰箱是多元化的文章更是比比皆是。其實，這些企業(yè)的做法頂多算多樣化，與多元化是混身不搭界的，半球從搞電器到搞房產(chǎn)、商場才叫多元化。既然選擇了專業(yè)化生產(chǎn)食品飲料，相比較而言，樂百氏品牌就比今日更適合了。因為今日固然是一個十分大氣、內(nèi)涵積極向上的名稱，由此而演繹出來的理念極具感召力，能有力地凝聚員工的向心力，對經(jīng)銷商、媒介與企業(yè)研究者等高關(guān)聯(lián)群體也有較強(qiáng)的震撼力。但這么一大堆理念，普通消費(fèi)者有誰會理解，全國消費(fèi)者記得住今日理念的肯定不到千分之一。所以說，今日品牌的作用更多的是對內(nèi)部與高關(guān)聯(lián)群體產(chǎn)生引力，對促進(jìn)產(chǎn)品賣給普通消費(fèi)者意義不甚大。何況，今日品牌內(nèi)涵十分適合于綜合性企業(yè)集團(tuán)、投資公司，由于過于硬氣，用于食品飲料不很妥當(dāng)。因為食品應(yīng)該給人以“溫馨、親切、快樂、甜蜜“的聯(lián)想，而“樂百氏—Robust”無論中英文的含義都與食品有天然的吻合，標(biāo)志也以“圓潤、柔和“的線條為主要設(shè)計元素，散發(fā)著無盡的親和力與綿綿情意?？梢哉f，既然選擇了“中國雀巢“的定位，今日品牌名就沒必要再用作對外宣傳了，但那時樂百氏商標(biāo)所有權(quán)還不是今日的。三、收購樂百氏商標(biāo)所有權(quán)使“今日集團(tuán)”改為“樂百氏集團(tuán)”的條件基本成熟。97年，今日集團(tuán)以“僅有品牌，但沒有營銷、網(wǎng)絡(luò)、資金、經(jīng)驗，無法延續(xù)樂百氏品牌的生命力”為訴求理由，對樂百氏的商標(biāo)持有人廣州樂百氏曉以大義，終于說服廣州樂百氏把商標(biāo)所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給今日。此時，放棄今日改用樂百氏的主要障礙已清除。97年5月，我偶遇今日的何、楊老板，力陳上述理由，建議今日應(yīng)盡早改為樂百氏。同時還指出，廣告?zhèn)鞑ブ行畔⒃胶唵卧胶?，企業(yè)名、品牌名二位一體可節(jié)約很多傳播成本，減少消費(fèi)者認(rèn)知上的茫然。今日作為樂百氏的上級公司可繼續(xù)保留內(nèi)部使用，其理念永遠(yuǎn)激勱今日人。但這樣的一項重大決策需要長時間的醞釀、籌備，再加上對企業(yè)家而言，對一個自己一手帶大的“品牌”，愛之深與愛兒子是差不多的，要驟然放棄，情感斗爭之激烈旁人難以想象。而今，今日的首腦們毅然決定將“今日集團(tuán)”改為“樂百氏集團(tuán)”，是理性與科學(xué)的勝利。對樂百氏而言，其意義不亞于當(dāng)年多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。四、改名后樂百氏未來品牌戰(zhàn)略的展望去年底，我對娃哈哈的品牌延伸作了原則肯定，其實樂百氏品牌在食品飲料業(yè)的延伸力與擴(kuò)張力要比娃哈哈還強(qiáng)。因為樂百氏所具有的“溫馨、快樂、親切”的個性氣質(zhì)對很多品種的飲料食品都有包容力，而娃哈哈兒童味較強(qiáng)，在這方面相對弱些。樂百氏完全可以塑造成一個高知名度、高威望和個性鮮明的食品品牌。不過隨著產(chǎn)品系列越來越多，創(chuàng)造性地運(yùn)用副品牌、聯(lián)合品牌也是很有必要的。待企業(yè)十分壯大后，還有必要為與現(xiàn)有產(chǎn)品門類較遠(yuǎn)的新產(chǎn)品發(fā)展獨(dú)立品牌，但樂百氏作為總品牌總會與新品牌共同出現(xiàn)在包裝與廣告宣傳上。就象雀巢一樣，無論是美極醬油、美祿高能飲料、奇巧巧克力、寶路薄荷糖上都會有那個溫馨的“鳥巢“的圖案如影相隨。如果在未來的日子里，在面臨轉(zhuǎn)折的重大關(guān)頭時，樂百氏人仍能象今天這樣理性而又果斷，不再有一千萬元買個配方一年實現(xiàn)翻幾翻的急噪與沖動，樂百氏，我有理由相信，你會成為中國的“雀巢“與“卡夫”。樂百氏完善的物流管理長期以來中國食品供應(yīng)鏈存在一系列問題：對市場把握不準(zhǔn)、計劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)要么過剩要么不足、批號老化、全國范圍工廠間調(diào)貨、客戶要貨批量減少、渠道滲透及產(chǎn)品鋪貨率不夠高、產(chǎn)品推廣不理想、責(zé)任難以劃分、橫向協(xié)調(diào)較難，配送陷入被動操作等，可以說都屬于供應(yīng)鏈運(yùn)作或與供應(yīng)鏈密切相關(guān)的問題。企業(yè)間競爭已不再純粹是產(chǎn)品與產(chǎn)品、單個企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。統(tǒng)一、穩(wěn)定、順暢的供應(yīng)鏈形成企業(yè)具有價值性、稀缺性和難于仿制性的資源，成為企業(yè)的核心能力。因此，本文期望從戰(zhàn)略的高度上評價樂百氏供應(yīng)鏈，認(rèn)識和分析樂百氏供應(yīng)鏈上存在的問題。一、樂百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水、礦泉水后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫存、全國范圍建設(shè)工廠、采購管理體系等方面的采取了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務(wù)價值的核心驅(qū)動力。樂百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動策略、預(yù)測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來降抵成本。具體來說，大體以下幾點(diǎn)情況。1、產(chǎn)品：樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內(nèi)，其它品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。2、渠道關(guān)系：比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬只有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。3、銷售網(wǎng)絡(luò)：樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內(nèi)蒙、云南、貴州、廣西、黑龍江、吉林。樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)的布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極不平衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務(wù)報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費(fèi)用與配送半徑近似成為正比。4、庫存策略：樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其它因素），資金占壓嚴(yán)重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅?000年后取消銷地庫存，在全國設(shè)立了7大配送中心，采用高度集中的庫存供應(yīng)各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送積載能力，但邊遠(yuǎn)市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟(jì)，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經(jīng)形成效益的背反。5、市場需求：樂百氏產(chǎn)品屬于同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當(dāng)?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可在時，消費(fèi)者選擇你的產(chǎn)品的概率就大，并可能成為忠實的品牌消費(fèi)者，相反，當(dāng)消費(fèi)者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其它的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價值。6、配送戰(zhàn)略：目前樂百氏對“直運(yùn)直匯”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深化分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用擔(dān)心運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運(yùn)，緩解了不同實體之間庫存呆滯和庫存不足的矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風(fēng)險和損失。圖1：樂百氏組織結(jié)構(gòu)圖7、組織結(jié)構(gòu)：在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其它職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購計劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問題傳達(dá)政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃。圖2：物流部內(nèi)部組織設(shè)計二、樂百氏物流體系現(xiàn)狀1、樂百氏計劃體系目前在樂百氏營運(yùn)計劃體系中存在著三類計劃，年計劃、月計劃、周計劃，分別承擔(dān)銷售預(yù)測和預(yù)銷售職能。年計劃（季）月計劃周計劃內(nèi)容年銷售計劃

年生產(chǎn)計劃

年采購計劃（季）月銷售計劃

月生產(chǎn)計劃

月采購計劃周要貨計劃

周生產(chǎn)計劃

周采購計劃性質(zhì)以預(yù)算為導(dǎo)向，

代表集團(tuán)銷售、

生產(chǎn)和采購的年度目標(biāo)。由客戶和分公司的

預(yù)測，通過年計劃

修正，是銷售目標(biāo)、

市場預(yù)測和生產(chǎn)儲

備的結(jié)合。周計劃是銷售、生產(chǎn)和采購的核

心的運(yùn)作指導(dǎo)，一種以預(yù)銷售為

核心的訂貨活動，是集團(tuán)后勤系

統(tǒng)營運(yùn)平穩(wěn)化的關(guān)鍵。制訂

部門營銷總部

生產(chǎn)總部

采購總部分公司、銷售計劃科、品類科；

生產(chǎn)計劃科

采購計劃科客戶、分公司、銷售計劃科；

生產(chǎn)計劃科

采購計劃科提前期—15天1-2周制訂

方法統(tǒng)計分析+預(yù)測年計劃分解與分公司提報相結(jié)合自下而上逐層上報，逐層修正。準(zhǔn)確率90%90%50%-60%圖3:樂百氏物流周計劃表2、樂百氏物流配送中心對分公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系。方式一：市場部要貨，配送中心被動送貨。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù),并向配送中心發(fā)出要貨清單(僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存外)；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢,運(yùn)輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場部,若有需要,拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致存外庫存的升高等缺點(diǎn)。方式二：配送中心主動送貨式。首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù),傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件,制定出針對各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量,同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢,運(yùn)輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場部,若有需要,拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務(wù)能力及實際經(jīng)驗和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對存外的控制更強(qiáng)，貨源可在大區(qū)內(nèi)充分平衡；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。3、客戶對樂百氏的物流要求根據(jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查,34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，32%認(rèn)為是3-4天，20%認(rèn)為是1天。[5]所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對于一般要(送)貨，配貨中心應(yīng)當(dāng)有2天內(nèi)到貨的能力,但沒有必要當(dāng)天送到。配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3-4次,淡季一周1次。(網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨的頻率的調(diào)查，對于旺季，37%的回答為2-3天一次，25%的回答為4-5天一次;對于淡季，39%的回答為>7天一次，30%回答為6-7天一次)三、樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析從現(xiàn)狀分析，樂百氏目前物流運(yùn)作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿意率低的服務(wù)水平。1、物流成本問題物流成本主要由運(yùn)輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨螅?dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域內(nèi)沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽運(yùn)將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價值中所占比例很大。例如從中山發(fā)往哈爾濱的水的運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價值的比例超過25%。不通過長途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費(fèi)用占產(chǎn)品價值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：表現(xiàn)本質(zhì)原因其它原因運(yùn)輸費(fèi)用高·產(chǎn)能布局布局不合理，整體配送半徑過大，大量的長途調(diào)撥、二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸費(fèi)用高的本質(zhì)原因。

·銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率低影響率在90%以上·回程車?yán)寐?/p>

·操作失誤引起的空載現(xiàn)象淡季倉儲面積大·季節(jié)性銷量突變，導(dǎo)致旺季爆倉和淡季空倉。影響率在90%以上·倉儲計劃失誤營運(yùn)費(fèi)率低·配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大2、物流服務(wù)水平問題物流的高成本并沒有對應(yīng)著合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。表現(xiàn)原因分析訂單的處理時間和貨款的確認(rèn)時間長

·一張周訂單的實際平均交貨周期為15左右。·運(yùn)輸期長，其實是生產(chǎn)布局不合理的變相問題

·流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持。

分銷的周貨源計劃在報給分公司后，分公司匯總各地訂單再報給總部，總部對訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計劃的時間在3天左右，在計劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢時間為3天，從生產(chǎn)廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調(diào)撥，申報車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實際交貨周期為15左右。訂單滿足率低

·有30%以上訂單無法滿足·庫存策略。樂百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運(yùn)直匯和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性。影響率在40%

·生產(chǎn)能力不足。4個月間，由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的銷售計劃的調(diào)整達(dá)27次，同時對于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時間內(nèi)調(diào)整計劃，也使一部分訂單無法完成。影響率在40%

·物流成本約束。對于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過高而放棄該訂單。影響率在20%交貨不及時

·交貨不及時成為客戶投訴的首要問題·訂單的處理時間和貨款的確認(rèn)時間長。成為導(dǎo)致交貨過程中的諸多不可控因素。影響率為30%左右

·生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常導(dǎo)致整個訂單或一張內(nèi)某種型號的生產(chǎn)延遲，造成了裝運(yùn)等待。影響率在30%左右

·配送能力。由于配送計劃的失誤和對承運(yùn)商管理不嚴(yán)，因配送延遲導(dǎo)致交貨不及時。影響率在20%左右

·倉庫分置。內(nèi)外倉的分置造成一個訂單多點(diǎn)裝運(yùn)，造成裝運(yùn)時間延長。影響率為10%左右

·裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為5%左右

·多點(diǎn)卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時協(xié)助卸貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運(yùn)力調(diào)度的緊張。影響率在5%訂單的供應(yīng)比率低

·訂單供應(yīng)比率低為客戶不滿意的同等重要問題·由于采購缺貨、生產(chǎn)能力導(dǎo)致的訂單某些型號的不一致影響率為90%左右

·配送中心錯發(fā)。銷售巔峰時刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為10%左右物流過程產(chǎn)品批號陳舊·導(dǎo)致產(chǎn)品批號陳舊的主要原因是交貨周期長，實際上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可避免的原因。物流運(yùn)作瓶頸

·定期的運(yùn)輸和裝卸瓶頸·每個結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸

·每個促銷期末，短期價格博弈引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸交貨時間不合理·配送計劃排程

·交通管制司機(jī)服務(wù)態(tài)度差·承運(yùn)商自身素質(zhì)

·承運(yùn)商培訓(xùn)不足貨損率高·承運(yùn)商運(yùn)輸品質(zhì)綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平的戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，[6]這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽運(yùn)短駁的好幾倍，計劃和預(yù)測的提前期也必須相應(yīng)地增大，預(yù)測的準(zhǔn)確率就會降低，同時更改和調(diào)整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)價值。四、樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系2002年中期，法國達(dá)能集團(tuán)入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進(jìn)行了優(yōu)化，將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹Ｖ饕淖儎邮菍⒅苡媱濗w系優(yōu)化——現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系改為雙周計劃滾動。1、周計劃為什么不準(zhǔn)確？樂百氏目前計劃運(yùn)行不暢，問題主要存在于周計劃中。原因分析如下：假設(shè)分公司的期初庫存為零，客戶周一向分公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預(yù)測客戶的貨源計劃，提前備貨，周一客戶向分公司報下周貨源計劃時，該批貨實際上已經(jīng)在途。因此，周計劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計劃員的預(yù)測、生產(chǎn)的準(zhǔn)時性、采購準(zhǔn)時性和長途發(fā)貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預(yù)測不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時（更為經(jīng)常的是一個計劃中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無法裝運(yùn)）、長途發(fā)運(yùn)延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率為零，周計劃的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說是執(zhí)行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2001年4月，周計劃調(diào)整65次，因為銷售主動調(diào)整29次，因為生產(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購斷貨導(dǎo)致的計劃調(diào)整有9次，客戶的周計劃修改概率為零嗎?顯然也不可能。首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進(jìn)行預(yù)測，即使經(jīng)驗老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調(diào)整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預(yù)測時也只是將月計劃分解到周，然后再做一些簡單調(diào)整，形成周計劃；再次，由于水在旺季時，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計劃做大，人為地放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應(yīng)，如圖所示，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營運(yùn)，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經(jīng)銷商周計劃準(zhǔn)確率的約束力不強(qiáng)，無法調(diào)動一線計劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計劃科在調(diào)整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售時點(diǎn)的節(jié)拍和品種平衡。當(dāng)客戶由于預(yù)測的失誤要修改周計劃，或生產(chǎn)因停機(jī)、缺料等原因無法執(zhí)行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應(yīng)，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購各個環(huán)節(jié)上的影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，尤其是末端的采購，當(dāng)銷售計劃在某個品種稍作調(diào)整后面的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（Bottom-up）計劃的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計劃來說，是空計劃，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周計劃不僅浪費(fèi)了大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產(chǎn)計劃和采購計劃的正常執(zhí)行，造成能耗、物料、設(shè)備等方面的損失，采購的高庫存或原料短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴(yán)格的計劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶的貨源需要提前10天預(yù)定，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。2、基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系優(yōu)化加強(qiáng)庫存調(diào)節(jié)并不是否定計劃，計劃是一種精細(xì)的生產(chǎn)運(yùn)作方式，計劃的目的是更為了準(zhǔn)確。樂百氏所面對的市場是典型的多變型市場，季節(jié)氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結(jié)束的一剎那起，實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計劃來指導(dǎo)采購和生產(chǎn)供應(yīng)。所以，“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進(jìn)行研究，建立獨(dú)立的庫存模型，設(shè)置安全庫存，通過庫存調(diào)節(jié)不可預(yù)見的變化和長的運(yùn)輸期。周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)兩個作用，[8]客戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，并調(diào)整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調(diào)整計劃，調(diào)整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產(chǎn)故障和交貨的變化。基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系優(yōu)化由于大區(qū)參與計劃的制定，總部計劃科審核的壓力減少，準(zhǔn)確度提高。同時大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購、配送中心。但樂百氏生產(chǎn)供應(yīng)體系還須不斷完善，加強(qiáng)產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否則長的運(yùn)輸期也會影響四天計劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短計劃無須匯報總部，直接在大區(qū)內(nèi)運(yùn)行。重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。五、樂百氏物流的啟示中國企業(yè)物流所表現(xiàn)的問題一般在于：配送成本高，影響集團(tuán)綜合成本競爭，物流運(yùn)作難度大、交貨期長、送貨不準(zhǔn)時，經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)性運(yùn)作瓶頸，運(yùn)輸費(fèi)用的責(zé)任難以區(qū)分，銷售部門投訴不斷。從供應(yīng)鏈集成整合的角度看：1）這些問題不是孤立的點(diǎn)，而是相互聯(lián)系的；2）這些問題只是表癥，而不是根源所在；3）問題的產(chǎn)生主要不是員工的責(zé)任心不強(qiáng)、工作不努力所致、主要是供應(yīng)鏈策略及流程運(yùn)作系統(tǒng)的問題。4）物流問題只不過是供應(yīng)鏈中表現(xiàn)較為突出的問題，成本結(jié)構(gòu)主要是由目前的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)決定的，而成本責(zé)任難以區(qū)分的原因在于組織定位和績效考核。樂百氏巨虧的警示樂百氏再次成為萬眾矚目的焦點(diǎn)。這家曾經(jīng)以營銷、策劃而聞名全國，在“水世界”叱咤風(fēng)云的企業(yè)，淡出國人視野多年之后的此次亮相卻頗顯尷尬——在其勁敵娃哈哈、農(nóng)夫山泉在市場上高歌猛進(jìn)的同時，樂百氏2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被法國達(dá)能大面積清洗。2000年3月，樂百氏被法國達(dá)能收購，控股92％，1年后，以何伯權(quán)為首的樂百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂百氏正在為其曾經(jīng)的決策付出慘痛代價。那么，在資本全球化的背景下，在外資并購日益活躍的大勢下，有夢想的中國民族品牌，應(yīng)該從樂百氏身上汲取什么樣的教訓(xùn)？戰(zhàn)略與文化的“雙輸”樂百氏輸了，輸在文化，也輸在戰(zhàn)略。回顧樂百氏的發(fā)展歷程，我們甚至可以認(rèn)為，何伯權(quán)們當(dāng)年就根本沒有基本的戰(zhàn)略規(guī)劃。何伯權(quán)控制下的樂百氏是一種典型的“山寨文化”，重市場開拓而輕規(guī)范管理，樂百氏的產(chǎn)品銷售，更多是靠策劃的力量，并未做到渠道和終端的深耕。當(dāng)產(chǎn)品差異化日益減小的時候，廣告的作用力就會趨弱，在這種情況下，對終端和渠道的控制就至關(guān)重要。在這一點(diǎn)上，樂百氏的弱勢日益暴露。而創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾沖突，也在日益制約企業(yè)的發(fā)展。這種創(chuàng)業(yè)型的文化，決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業(yè)所招安。正因為此，接到法國達(dá)能伸過來的橄欖枝之后，樂百氏迅速地賣掉了92％的股份，賣得那么徹底，那么義無反顧，企業(yè)被跨國公司控股，創(chuàng)業(yè)者拿錢走路，從此，企業(yè)的生死與創(chuàng)業(yè)者再無大的干系。與之相比，同為達(dá)能持股的娃哈哈則可被稱之為“諸候文化”。在娃哈哈掌門人宗慶后心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢想的企業(yè)。因此，娃哈哈注重渠道的開拓和終端的管理，重視管理過程的控制。也正是在這種文化的影響下，宗慶后一直抵御著達(dá)能對經(jīng)營的干預(yù)，甚至用“不理睬”的方式自我發(fā)展，將企業(yè)的控制權(quán)牢牢地掌握在自己手中。當(dāng)然，賣掉企業(yè)變現(xiàn)，本身并沒有什么錯誤，但是，如果想變現(xiàn)，又想控制企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本占了上風(fēng)，企業(yè)的運(yùn)作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權(quán)的樂百氏，在實際的公司運(yùn)作中已經(jīng)處于下風(fēng)，不得不按照達(dá)能的思維模式去運(yùn)作，成為達(dá)能全球戰(zhàn)略中一個普普通通的棋子兒。達(dá)能完全可以按照自己的全盤規(guī)劃，在整個中國市場進(jìn)行布局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強(qiáng)勢企業(yè)消滅一個對手，也在情理之中。而與達(dá)能文化整合的失敗，更使得樂百氏今天的結(jié)局勢在必然。賣掉企業(yè)，意欲何為？在國際化的大潮沖擊下，越來越多的民營企業(yè)開始考慮自己的未來出路。2006年下半年，法國SEB集團(tuán)收購國內(nèi)知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業(yè)界引起強(qiáng)烈反響。SEB最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對控股股東。雖然這起并購案由于重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說明，國內(nèi)各個行業(yè)較為知名的企業(yè)，都在成為跨國公司進(jìn)入中國市場時“侵吞”的目