leadershipI4（情景領導）課件

情境領導

SituationalLeadership情境領導

SituationalLeadership1課程收獲增進和強化領導技能學會準確判斷他人的能力和職責幫助我們選擇正確的領導風格有效運用影響他人的各種方式增加下屬對我們的滿意度提高自己和團隊的整體績效課程收獲增進和強化領導技能2課程內(nèi)容模塊一如何影響被領導者的績效模塊二員工狀態(tài)的評估標準模塊三領導者行為個人領導力評估課程內(nèi)容模塊一如何影響被領導者的績效3背景由美國領導力研究中心KenBranchard/PaulHersey

研究開發(fā)實際，可操作，易于理解的領導模式財富500強中有400多家公司采用GE/IBM/蘋果電腦/微軟等許多大公司高級經(jīng)理人的常年必修課程全球已經(jīng)有1000多萬職業(yè)經(jīng)理人參加了這個課程背景由美國領導力研究中心KenBranchard/Pa4模塊一如何影響被領導者的績效模塊一如何影響被領導者的績效5目標對管理及領導進行定義并就區(qū)別進行討論解釋領導概念確定真正的工作任務目標對管理及領導進行定義并就區(qū)別進行討論6討論：管理者是領導者么？領導者是管理者么？管理與領導有哪些相同點？兩者各自不同的任務是什么？討論：管理者是領導者么？7管理與領導的

相同點兩者均涉及以下方面：---決定需要做的工作---建立完成工作計劃所需要的人際關系網(wǎng)絡---確保員工真正完成工作---兩者對于組織的生存都是必要的。管理與領導的

相同點兩者均涉及以下方面：8管理與領導的

不同點明確方向--廣泛收集數(shù)據(jù)，尋找能夠說明問題的事件之間的聯(lián)系、關系和人們的行為方式--為將來（通常是長遠的將來）制定遠景目標--為實現(xiàn)遠景目標制定變革策略計劃和預算--設定未來的目標--為實現(xiàn)這些目標制定詳細步驟--為實現(xiàn)這些目標分配資源領導管理管理與領導的

不同點明確方向計劃和預算領導管理9整合相關者--將新確定的方向傳達給那些能夠理解遠景目標并愿意為達成目標作出貢獻、團結協(xié)作的員工：--與公司內(nèi)外的人們交換意見--找到員工與公司遠景目標之間的結合點--“領導說：跟我來，你會做到像我說的那個樣子”組織和人員調(diào)配--建立能夠盡可能高效地實施計劃的組織結構：--為各工作崗位配備合格的員工--使員工與他們所從事的工作相匹配--與員工們溝通工作計劃--授予員工責任--建立監(jiān)控工作實施情況的系統(tǒng)--“管理說：你要在規(guī)定的時間里完成這個任務”領導管理整合相關者組織和人員調(diào)配領導管理10激勵員工--通過滿足員工的基本需求（即建立歸屬感、培養(yǎng)自尊心）、使大家朝著正確的方向前進--通過強調(diào)員工的價值觀來清晰地闡述遠景目標--請員工參與決定如何實現(xiàn)遠景目標管理--提供反饋意見，塑造積極的榜樣形象--對員工所取得的成功予以認可和獎勵控制和解決問題--建立能夠幫助員工完成日常工作的體系和程序--建立用于識別偏差的控制機制（即質(zhì)量控制檢查機制）--監(jiān)控工作結果--為解決問題進行計劃和組織領導管理激勵員工控制和解決問題領導管理11--領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生的--領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動--管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰--其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權力-領導管理領導管理12最終結果--領導的目的是產(chǎn)生變革，要求的是改變的能力和速度；--領導工作是制定遠景目標和戰(zhàn)略，這對公司的事業(yè)具有更重要的長遠影響最終結果--管理的目的是建立秩序，追求的是穩(wěn)定和效率；--管理是處理綜合性的問題--管理的目的是有條不紊地制定短期計劃、取得短期成果領導管理最終結果最終結果領導管理13所有的管理者都是領導者么？或者所有的領導者都是管理者么？所有的管理者都是領導者么？或者所有的領導者都是管理者么？14在理想情況下，所有的管理者都應該是領導者。管理不再是僅靠權力施展，而是更加需要依賴他人；但并不是所有的領導者必然具備計劃、組織、控制的能力，所以領導者不需要一定是管理者。在理想情況下，所有的管理者都應該是領導者。管理不再是僅靠權力15四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領導者---并不是每個管理者都具備領導者必不可缺的自知之明或真誠；---必須想做領導者，并有興趣肩負領導者的責任。

四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領導者16領導者的五種情商能力有效地領導變革、具有說服力、具備組織和領導團隊的專業(yè)技能管理人際關系、構建人際網(wǎng)絡的能力；找到與他人的共同點、建立親善關系的能力社交技能具有培養(yǎng)和保留人才的能力、跨文化的敏感性、對客戶的服務意識理解他人情感和性格的能力；根據(jù)他人情緒反應對待他人的技巧感情投入取得成功的動力，即使面對失敗也能保持樂觀，對組織的忠誠不急于下結論、三思而后行的習慣；超越金錢和地位的工作欲望；精力充沛、堅持不懈地追求目標激情動力可靠和正直、從容面對不確定性、愿意接受改變控制并引導破壞性沖動和情緒的能力自我控制自信、切合實際的自我評價、自我嘲諷的幽默感認識并理解自己的情緒、感情、動力以及它們對他人影響的能力自我意識特征定義領導者的五種情商能力有效地領導變革、具有說服力、具備組織和領17誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領導者---這是最頑固的誤解之一；---有時，官居高位的人靠的可能是政治敏銳性，而不一定是真正的領導素質(zhì)；---從定義上講，領導者指的僅僅是擁有追隨者的人，與級別沒有多大關系；---真正的領導者在組織中隨處可見。

誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領導者18具感召力領導者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識善于激勵他人善于合理分配有限資源富有遠見并能向他人傳播擁有完善的個人價值體系強烈的集體責任感具感召力領導者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識19成熟的知識和學習網(wǎng)絡有效分析與整合復雜信息的能力具有靈活性和快速反應的能力在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力勇于并善于進行突破性思考迅速建立高效率職業(yè)關系的能力成熟的知識和學習網(wǎng)絡20誤區(qū)三：領導者使企業(yè)取得成果---并不總是這樣；---在準壟斷行業(yè)的企業(yè)中，良好的管理就足夠了，用不著優(yōu)秀的領導力；---同樣，有些領導得力的企業(yè)并不一定會取得成果，特別是在短期之內(nèi)。

誤區(qū)三：領導者使企業(yè)取得成果21誤區(qū)四：領導者是優(yōu)秀的指導者---不太可能，除非這個人既能鼓舞士氣，又能傳授技能（當然，也有例外）；---較為常見的是這樣一些領導者：他們獨特的力量在于依靠遠景鼓舞別人，而不是依靠指導才能。

誤區(qū)四：領導者是優(yōu)秀的指導者22何謂

領導 Leading領導者Leader領導力Leadership領導風格 Leadershipstyle管理Management何謂

領導 Leading23領導的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達成目標的過程Aninfluenceprocess,workingthroughotherstoachievethegoals確切的講，領導是一項功能，目的在于激勵和釋放周圍組織內(nèi)其他員工的工作潛能，而非某個具體的職位。領導的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達成目24在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花40%-80%的時間進行領導，而基層的管理者只花20%或者更少時間進行領導職能的運用；領導者在組織中往往扮演多重角色，他不僅是意見聆聽者，還是矛盾協(xié)調(diào)者，工作熱情的激勵者等等。在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花25擁有追隨者的人（是由一個人在其組織中的貢獻而不是他的職位來定義的）Definedbyone’scontribution,notbypositionintheorganization.領導者

Leader擁有追隨者的人領導者

Leader26對組織上下各級的影響力。Anattempttoinfluerce—up,down,orsideways.領導力

Leadership對組織上下各級的影響力。領導力

Leadership27領導風格

Leadershipstyle你與他人合作時，在他人眼中所表現(xiàn)出的你的領導行為模式。Thepatternofbehaviorsthatyouusewithothersasperceivedbythem領導風格

Leadershipstyle你與他人合作時，在28通過他人一起工作以完成組織目標的過程管理者發(fā)布可以產(chǎn)生預期結果的指令的過程管理

Management通過他人一起工作以完成組織目標的過程管理

Managemen29職位權力：

職位權力是由其組織界定的，也是領導所承擔的職責。個人權力：

個人權力是指領導者能夠獲得他人尊敬和信任的能力，是跟隨者給予的，這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。職位權力：30將下屬目標與組織目標進行整合時，領導者要涉及到以下三種能力：診斷適應溝通定義工作確定成功完成任務的人確定是需要能力還是技術考慮自己的傾向選擇合適的領導風格調(diào)整自己的行為檢查變化獎勵成長將下屬目標與組織目標進行整合時，領導者要涉及到以下三種能力：31確定真正的工作任務第一階段職位.角色或職能第二階段工作.目標或目的第三階段活動.行為或片段/環(huán)節(jié)確定真正的工作任務第一階段職位.角色或職32練習-就一個工作角色進行細分

選擇一個你的下屬.如果讓你用兩句話簡單地向其他人介紹一下他所承擔的工作角色,你會如何描述呢?

兩句話就這個角色而言,他的五項主要工作是:從上面的工作中選出一項,然后再將它進一步分解為五項具體事宜:練習-就一個工作角色進行細分33領導者與被領導者在確定工作任務時，如何達成共識（讓被領導者達到你的期望）：針對有經(jīng)驗的同事或員工（明星員工）針對一個經(jīng)驗不是很足夠的人針對一個新員工/新手領導者與被領導者在確定工作任務時，如何達成共識（讓被領導者達34模塊二員工狀態(tài)的評價標準準備度模塊二員工狀態(tài)的評價標準35目標關于能力與意愿的分析建立準備度是動態(tài)的觀念理解能力和意愿之間的相互作用目標關于能力與意愿的分析36問題是什么決定了你的領導成效的高低？問題是什么決定了你的領導成效的高低？37時間，優(yōu)先權的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有一個最基本的因素：

你的下屬，你指望能完成工作的人。

時間，優(yōu)先權的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有38美國領導力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：長期來講，被領導者對所要執(zhí)行工作的準備度對成功和效率起決定作用。美國領導力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：39準備度:

在接受,負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度.現(xiàn)在所表現(xiàn)出的…

知識經(jīng)驗技能

(知道如何做)(曾經(jīng)做過)(正在執(zhí)行)

能力準備度=意愿

信心承諾動機

(能做)(將會做)(想做)能力和意愿是會相互影響的,而且相互作用又是因人而異的.

40案例討論這個案例里，此時的Sarah表現(xiàn)出她的能力和意愿了么？案例討論這個案例里，41決定準備度工作明確—

職能,目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面.決定準備度工作明確—42決定準備度工作明確—職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上么？表現(xiàn)不確定？將任務分為更細致的活動否可并且/或自信有動力沒有是的沒有是的沒能力且沒有意愿沒能力但有意愿和信心有能力但沒有意愿或感不安有能力而且有意愿和信心R1R2R3R4低中高決定準備度工作明確—職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰43準備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安

提示：---第一次獨立工作---缺乏經(jīng)驗和信心---需要反饋和鼓勵---以前表現(xiàn)過知識和技能---績效下滑—因為工作中或工作外的事情而沮喪R2：缺乏能力但有意愿或自信

提示：---興奮或渴望---有興趣并且會及時反映---表現(xiàn)出一定的能力---善于接受建議---專心的、熱情---新工作—沒經(jīng)驗R1：缺乏能力、沒意愿或不安

提示：---工作表現(xiàn)難如人意---因工作而恐慌---不清楚方向、拖延、完不成工作---對工作有疑問、逃避責任---有防衛(wèi)心理或感覺不舒適R4：有能力、有意愿并自信

提示：---持續(xù)地高水平表現(xiàn)---能夠獨立工作---負責任且樂于工作---讓領導者了解工作進程---報喜也報憂R1R2R3R4準備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意44準備度特別注意事項要“工作明確”--職位、工作、活動細分針對所展示出的技能(不是“應該能夠”或“曾經(jīng)能夠”)問題在于“他們是不是?”,而不在于“他們能不能?”對被領導者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動力增加知識并不保證提升技能R4并不意味著完美準備度特別注意事項要“工作明確”--職位、工作、活動細分45評估特定工作的準備度練習P27--P30V21V58V46V35V59評估特定工作的準備度練習P27--P3046模塊三領導者行為領導風格模塊三領導者行為47目標了解“工作行為”和“關系行為”了解領導風格的分類討論并操作情景領導模型目標了解“工作行為”和“關系行為”48工作行為即領導者告訴被領導者該做什么，以及何時，何地，由何人如何來完成。具體表現(xiàn)為：--確定目標--實施組織--確定時間進度--指導--控制工作行為即領導者告訴被領導者該做什么，以及何時，何地，由何人49練習V14—多/少V13---多/少V27-Good練習V14—多/少50關系行為即領導者在進行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助和給予社交支持的行為。具體表現(xiàn)為：--支持--溝通--鼓勵互動--有效傾聽--提供反饋關系行為即領導者在進行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助51練習V8–多V19V20V3少/少V10-多/多練習V8–多52練習斯蒂芬家居產(chǎn)品公司練習斯蒂芬家居產(chǎn)品公司53討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？

增加了關系行為他期望這種改變能產(chǎn)生什么結果？

工作更有效期望大衛(wèi)有什么改變？

更友善的關系會提高其工作效率（原來對其是高工作行為）對塞姆呢？

（保持原有的表現(xiàn)，或根本沒考慮到這樣做對塞姆會有什么影響）在Steve接受培訓前，大衛(wèi)和塞姆希望他如何領導他們？

大衛(wèi)--有效的指導，及適當?shù)陌l(fā)揮空間

塞姆—授權改變風格后，導致效果不理想的可能因素是什么？

塞姆：看到STEVE對大衛(wèi)更同情和友善，感覺困惑和氣憤，導致表現(xiàn)下滑。討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？54領導行為（風格）關系行為（支持的行為/處理關系的行為）高低高工作行為（指示的行為/職責行為）S1S4S3S2高：工作低：關系高：關系低：工作低：關系低：工作高：工作高：關系提供明確的說明和較多的監(jiān)管解釋決策并給予對方要求陳述的機會分享思想并協(xié)助決策將決策和執(zhí)行的主權交給員工領導行為（風格）關系行為（支持的行為/處理關系的行為）高低高55S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做角色定義單向溝通領導者做決定密切監(jiān)管強烈的責任心明確而簡潔的指示S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如56S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做，為什么有解釋，澄清雙向溝通領導者做決定通過詢問來了解能力水平重視微小的改進S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如57S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽協(xié)助追隨者做決定雙向溝通與參與支持敢于承擔風險的員工對工作加以贊美稱贊員工并建立自信承諾S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽58S4：授權式授權掌握大背景追隨者做決定相對寬松的監(jiān)管觀察行動強調(diào)結果S4：授權式授權59領導風格與準備度匹配練習V11V15V6V1V4步驟：1.診斷員工準備度2.識別領導風格領導風格與準備度匹配練習V11步驟：60運用“情景領導”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“最佳方式”領導者的行為是否有效取決于你要影響的人的準備度；有效的領導者應該具備變通的能力，能夠熟練運用這四種領導風格；針對每一個特定的情境，只有一種風格是最適合的；使用情景領導模式并不能保證你就是一個有效領導者，但運用得當可以增加你領導成功的可能性，同時能提高你的領導效率。運用“情景領導”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“61不同的處理方法應

針對不同的人

“Differentstrokesfor

differentfolks”不同的處理方法應

針對不同的人

“Differentst62不同的處理方法應對相同的人…，

視具體的目標，工作而定。

“Differentstrokesforthesamefolks...DependingontheGoalorTask”不同的處理方法應對相同的人…，

視具體的目標，工作而定。

63從來沒有最好的領導風格，

只有靈活應變！

“Thereisnobestleadershipstyle. Itdepends！”從來沒有最好的領導風格，

只有靈活應變！

“Therei64模塊四個人領導力評估模塊四個人領導力評估657種權力基礎的解釋專家：對員工的影響來自于你的經(jīng)驗、知識、理解力、判斷力、工作上的專業(yè)技術。信息：

是有價值的信息庫、就算沒有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息、7種權力基礎的解釋專家：66關照：與之一同工作被看成是一件令人羨慕的事、行為贏得他人的尊敬、努力保持在他人眼中公正并討人喜愛的形象、法定：

在組織中的地位使他具備指導別人工作的權力、在組織中的地位是已被建立并被公認的、因其所擁有的職位，使其要求都是合理并且理所當然。關照：67獎賞：他可以獎勵那些與他配合的人、我們知道他可以提供我們想要的資源、他可以提供被眾人認為具有獎勵性的機會。關聯(lián)/關系：

他受到公司其他有影響力人的支持、很明顯他和老板的目標一致、他與組織中的重要成員有密切關系。強制：他可以讓不合作的人承擔不好的后果、如果員工沒業(yè)績，他會讓員工對此負責、必要時，他會對員工實施制裁。獎賞：68反饋說明

領導力評估領導力風格的評估說明你在影響（領導）你的下屬時你的傾向是什么；要避免從這些反饋中試著得出一個“成績”，或評估自己是一個“好的”或“壞的”的領導；圖一中最大反饋數(shù)字的象限意味著你的主要領導風格；有兩項或更多項的象限為你的次要領導風格；只有一項選擇不說明任何問題；O項選擇說明你很少或從來不用這種領導風格；和下屬反饋回來的選擇差距越大，說明你們之間的溝通越需要加強；反饋說明

領導力評估領導力風格的評估說明你在影響（領導）你的69反饋說明

領導風格適應力圖二說明的是你的領導風格與下屬準備度相匹配的程度；它所反映的是你在一個特定的情境中按照下屬的準備度而改變領導風格的能力；每一項的得分，3分為匹配度最高，0分為最低反饋說明

領導風格適應力圖二說明的是你的領導風格與下屬準備度70十二種情境的總分說明：0-23分：表明該學員需要提高診斷下屬狀態(tài)以及使用正確的領導行為的能力。同時也表明，該學員在嘗試各種不同領導風格時，希望找到一種能夠代替專注于準備度這種方法的風格。十二種情境的總分說明：0-23分：71十二種情境的總分說明：24-29分：表明該學員的領導風格與下屬準備度匹配較好。這類學員通常有特別鮮明的主要領導風格，而在次要領導風格方面卻缺少靈活性。另一種可能也存在：這類領導者選擇領導風格是基于工作中的任務，有時并沒有足夠的時間去考慮準備度。十二種情境的總分說明：24-29分：72十二種情境的總分說明：30-36分：表明該學員的領導風格與下屬準備度的高度匹配度。表明該學員能夠準確地診斷下屬的能力和意愿，并能采取合適的領導行為。十二種情境的總分說明：30-36分：73風格范圍說明

S1-S2發(fā)號施令時才會感到舒服；只有在進行管理/提供指導時才感到舒服和自在；這種風格概貌在技能導向型的組織里比較常見；適用于中等或較低準備度的被領導者；在危急情形下尤其有效；這種領導者往往不能最大限度地去開發(fā)被領導者，直到其能夠正確運用S3或S4領導風格；這種領導風格最可能導致“細枝末節(jié)管理”風格范圍說明

S1-S274風格范圍說明

S2-S3適合領導平均準備度的被領導者；領導者往往發(fā)現(xiàn)自己難以及時，有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效問題；當被領導者需要時，領導者會花上比被領導者更多的時間與他們一起工作，這是最常見的一個風格概貌；缺陷：領導者猶豫使用S1或S4領導風格。為使自己領導角色的作用最大化，領導者應該冒險并樂意采用這些風格；但要注意：當感覺到需要運用S1或S4領導風格時，你應該非?？隙ū活I導者的準備度。風格范圍說明

S2-S3適合領導平均準備度的被領導者；75風格范圍說明

S2-S4此類領導者通常的主要風格是S2，而支持風格是S4；只有他們在提供大量的指導，并且給予雙向溝通和社會情感支持來加強人際關系時才會感到安全；只有很少情況下，他們才會放心去授權，不幸的是，他們在授權的時候，所選的被領導者可能無法承擔相應的工作。因此，被領導者可能根本不具備工作所需的準備度，或者，他們會總是跑到經(jīng)理那里去尋求指導；這類領導會很貿(mào)然從風格2轉到風格4；這時被領導者會誤以為領導者不在認可自己的價值而感到委屈，或是簡單地以為領導者不再關心這項工作。風格范圍說明

S2-S4此類領導者通常的主要風格是S2，而支76風格范圍說明

S3-S4當他們必須為被領導者進行規(guī)劃或提供指導時常常會感到不舒服；盡管這種風格對高準備度的被領導者很恰當，但對于準備度較低的或需要培養(yǎng)新的被領導者時，可能會出現(xiàn)問題；這種風格通常是效率較高的高級經(jīng)理人領導風格的代表，在這個組織里，必須有一群能干，穩(wěn)定且不需要提供太多高層指導的被領導者。也是深入?yún)⑴c被領導者個人成長過程的經(jīng)理人領導風格的代表；在多數(shù)組織中，這種風格的領導者需要與風格組2-3的領導者配合工作才會比較有效；事實上，這兩種風格概貌領導者的組合在許多最為成功的組織中都可以找到。風格范圍說明

S3-S4當他們必須為被領導者進行規(guī)劃或提供指77風格范圍說明

S1-S3這類領導者通常會極端地被領導者認為“要么支持我，要么反對我”；領導者往往根據(jù)被領導者的喜好，厭惡，個性或信仰，而不是工作績效來決定被領導者站在哪一邊。這類領導者往往會極端地采取要么支持，要么懲處的做法；伴隨這種領導風格概貌會發(fā)生的有趣事情是：領導者會創(chuàng)造自我實現(xiàn)的“預言”；他們會選用中等準備度的被領導者，并且會培養(yǎng)或壓制被領導者；風格范圍說明

S1-S3這類領導者通常會極端地被領導者認為“78同樣有趣的是，這類領導者的被領導者認為：如果他們領導者的領導風格有任何變化，一般是從S3到S1。換句話說，如果你現(xiàn)在接受的是S1風格的領導，那你就不要指望領導者會將S1變成S3；相反，領導者從S3領導風格改為S1領導風格則不是很難，您只要犯錯誤，這類領導者立刻就會對你采取嚴格約束的管理。同樣有趣的是，這類領導者的被領導者認為：如果他們領導者的領導79風格范圍說明

S1-S4這類領導者往往根據(jù)被領導者的能力水平來進行判斷，領導風格要么是“告知”，要么是“授權”；如果被領導者勝任工作，他就會讓其放手去做；不然的話，被領導者就會受到嚴密監(jiān)控；這種領導風格在面臨危機時很有效，這類領導者非常善于強有力介入，推進并扭轉形式；這種領導者缺乏開發(fā)被領導者的能力，難以將低準備度的被領導者持續(xù)地往高準備度階段培養(yǎng)和推進；有趣的情況會發(fā)生：當這種領導者進入一個組織時，被領導者的準備度會上升或下滑，走向兩極分化，要么走向高端，要么滑向低端。風格范圍說明

S1-S4這類領導者往往根據(jù)被領導者的能力水平80THANKYOU!THANKYOU!81演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！82情境領導

SituationalLeadership情境領導

SituationalLeadership83課程收獲增進和強化領導技能學會準確判斷他人的能力和職責幫助我們選擇正確的領導風格有效運用影響他人的各種方式增加下屬對我們的滿意度提高自己和團隊的整體績效課程收獲增進和強化領導技能84課程內(nèi)容模塊一如何影響被領導者的績效模塊二員工狀態(tài)的評估標準模塊三領導者行為個人領導力評估課程內(nèi)容模塊一如何影響被領導者的績效85背景由美國領導力研究中心KenBranchard/PaulHersey

研究開發(fā)實際，可操作，易于理解的領導模式財富500強中有400多家公司采用GE/IBM/蘋果電腦/微軟等許多大公司高級經(jīng)理人的常年必修課程全球已經(jīng)有1000多萬職業(yè)經(jīng)理人參加了這個課程背景由美國領導力研究中心KenBranchard/Pa86模塊一如何影響被領導者的績效模塊一如何影響被領導者的績效87目標對管理及領導進行定義并就區(qū)別進行討論解釋領導概念確定真正的工作任務目標對管理及領導進行定義并就區(qū)別進行討論88討論：管理者是領導者么？領導者是管理者么？管理與領導有哪些相同點？兩者各自不同的任務是什么？討論：管理者是領導者么？89管理與領導的

相同點兩者均涉及以下方面：---決定需要做的工作---建立完成工作計劃所需要的人際關系網(wǎng)絡---確保員工真正完成工作---兩者對于組織的生存都是必要的。管理與領導的

相同點兩者均涉及以下方面：90管理與領導的

不同點明確方向--廣泛收集數(shù)據(jù)，尋找能夠說明問題的事件之間的聯(lián)系、關系和人們的行為方式--為將來（通常是長遠的將來）制定遠景目標--為實現(xiàn)遠景目標制定變革策略計劃和預算--設定未來的目標--為實現(xiàn)這些目標制定詳細步驟--為實現(xiàn)這些目標分配資源領導管理管理與領導的

不同點明確方向計劃和預算領導管理91整合相關者--將新確定的方向傳達給那些能夠理解遠景目標并愿意為達成目標作出貢獻、團結協(xié)作的員工：--與公司內(nèi)外的人們交換意見--找到員工與公司遠景目標之間的結合點--“領導說：跟我來，你會做到像我說的那個樣子”組織和人員調(diào)配--建立能夠盡可能高效地實施計劃的組織結構：--為各工作崗位配備合格的員工--使員工與他們所從事的工作相匹配--與員工們溝通工作計劃--授予員工責任--建立監(jiān)控工作實施情況的系統(tǒng)--“管理說：你要在規(guī)定的時間里完成這個任務”領導管理整合相關者組織和人員調(diào)配領導管理92激勵員工--通過滿足員工的基本需求（即建立歸屬感、培養(yǎng)自尊心）、使大家朝著正確的方向前進--通過強調(diào)員工的價值觀來清晰地闡述遠景目標--請員工參與決定如何實現(xiàn)遠景目標管理--提供反饋意見，塑造積極的榜樣形象--對員工所取得的成功予以認可和獎勵控制和解決問題--建立能夠幫助員工完成日常工作的體系和程序--建立用于識別偏差的控制機制（即質(zhì)量控制檢查機制）--監(jiān)控工作結果--為解決問題進行計劃和組織領導管理激勵員工控制和解決問題領導管理93--領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生的--領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動--管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰--其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權力-領導管理領導管理94最終結果--領導的目的是產(chǎn)生變革，要求的是改變的能力和速度；--領導工作是制定遠景目標和戰(zhàn)略，這對公司的事業(yè)具有更重要的長遠影響最終結果--管理的目的是建立秩序，追求的是穩(wěn)定和效率；--管理是處理綜合性的問題--管理的目的是有條不紊地制定短期計劃、取得短期成果領導管理最終結果最終結果領導管理95所有的管理者都是領導者么？或者所有的領導者都是管理者么？所有的管理者都是領導者么？或者所有的領導者都是管理者么？96在理想情況下，所有的管理者都應該是領導者。管理不再是僅靠權力施展，而是更加需要依賴他人；但并不是所有的領導者必然具備計劃、組織、控制的能力，所以領導者不需要一定是管理者。在理想情況下，所有的管理者都應該是領導者。管理不再是僅靠權力97四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領導者---并不是每個管理者都具備領導者必不可缺的自知之明或真誠；---必須想做領導者，并有興趣肩負領導者的責任。

四種常見“誤區(qū)”誤區(qū)一：每個人都能成為領導者98領導者的五種情商能力有效地領導變革、具有說服力、具備組織和領導團隊的專業(yè)技能管理人際關系、構建人際網(wǎng)絡的能力；找到與他人的共同點、建立親善關系的能力社交技能具有培養(yǎng)和保留人才的能力、跨文化的敏感性、對客戶的服務意識理解他人情感和性格的能力；根據(jù)他人情緒反應對待他人的技巧感情投入取得成功的動力，即使面對失敗也能保持樂觀，對組織的忠誠不急于下結論、三思而后行的習慣；超越金錢和地位的工作欲望；精力充沛、堅持不懈地追求目標激情動力可靠和正直、從容面對不確定性、愿意接受改變控制并引導破壞性沖動和情緒的能力自我控制自信、切合實際的自我評價、自我嘲諷的幽默感認識并理解自己的情緒、感情、動力以及它們對他人影響的能力自我意識特征定義領導者的五種情商能力有效地領導變革、具有說服力、具備組織和領99誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領導者---這是最頑固的誤解之一；---有時，官居高位的人靠的可能是政治敏銳性，而不一定是真正的領導素質(zhì)；---從定義上講，領導者指的僅僅是擁有追隨者的人，與級別沒有多大關系；---真正的領導者在組織中隨處可見。

誤區(qū)二：坐到最高位置的人就是領導者100具感召力領導者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識善于激勵他人善于合理分配有限資源富有遠見并能向他人傳播擁有完善的個人價值體系強烈的集體責任感具感召力領導者的12種必備素質(zhì)充分的自我意識101成熟的知識和學習網(wǎng)絡有效分析與整合復雜信息的能力具有靈活性和快速反應的能力在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力勇于并善于進行突破性思考迅速建立高效率職業(yè)關系的能力成熟的知識和學習網(wǎng)絡102誤區(qū)三：領導者使企業(yè)取得成果---并不總是這樣；---在準壟斷行業(yè)的企業(yè)中，良好的管理就足夠了，用不著優(yōu)秀的領導力；---同樣，有些領導得力的企業(yè)并不一定會取得成果，特別是在短期之內(nèi)。

誤區(qū)三：領導者使企業(yè)取得成果103誤區(qū)四：領導者是優(yōu)秀的指導者---不太可能，除非這個人既能鼓舞士氣，又能傳授技能（當然，也有例外）；---較為常見的是這樣一些領導者：他們獨特的力量在于依靠遠景鼓舞別人，而不是依靠指導才能。

誤區(qū)四：領導者是優(yōu)秀的指導者104何謂

領導 Leading領導者Leader領導力Leadership領導風格 Leadershipstyle管理Management何謂

領導 Leading105領導的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達成目標的過程Aninfluenceprocess,workingthroughotherstoachievethegoals確切的講，領導是一項功能，目的在于激勵和釋放周圍組織內(nèi)其他員工的工作潛能，而非某個具體的職位。領導的定義(Leading)試圖影響他人，透過他人達成目106在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花40%-80%的時間進行領導，而基層的管理者只花20%或者更少時間進行領導職能的運用；領導者在組織中往往扮演多重角色，他不僅是意見聆聽者，還是矛盾協(xié)調(diào)者，工作熱情的激勵者等等。在具體的企業(yè)中，可能高效率的高級主管花107擁有追隨者的人（是由一個人在其組織中的貢獻而不是他的職位來定義的）Definedbyone’scontribution,notbypositionintheorganization.領導者

Leader擁有追隨者的人領導者

Leader108對組織上下各級的影響力。Anattempttoinfluerce—up,down,orsideways.領導力

Leadership對組織上下各級的影響力。領導力

Leadership109領導風格

Leadershipstyle你與他人合作時，在他人眼中所表現(xiàn)出的你的領導行為模式。Thepatternofbehaviorsthatyouusewithothersasperceivedbythem領導風格

Leadershipstyle你與他人合作時，在110通過他人一起工作以完成組織目標的過程管理者發(fā)布可以產(chǎn)生預期結果的指令的過程管理

Management通過他人一起工作以完成組織目標的過程管理

Managemen111職位權力：

職位權力是由其組織界定的，也是領導所承擔的職責。個人權力：

個人權力是指領導者能夠獲得他人尊敬和信任的能力，是跟隨者給予的，這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。職位權力：112將下屬目標與組織目標進行整合時，領導者要涉及到以下三種能力：診斷適應溝通定義工作確定成功完成任務的人確定是需要能力還是技術考慮自己的傾向選擇合適的領導風格調(diào)整自己的行為檢查變化獎勵成長將下屬目標與組織目標進行整合時，領導者要涉及到以下三種能力：113確定真正的工作任務第一階段職位.角色或職能第二階段工作.目標或目的第三階段活動.行為或片段/環(huán)節(jié)確定真正的工作任務第一階段職位.角色或職114練習-就一個工作角色進行細分

選擇一個你的下屬.如果讓你用兩句話簡單地向其他人介紹一下他所承擔的工作角色,你會如何描述呢?

兩句話就這個角色而言,他的五項主要工作是:從上面的工作中選出一項,然后再將它進一步分解為五項具體事宜:練習-就一個工作角色進行細分115領導者與被領導者在確定工作任務時，如何達成共識（讓被領導者達到你的期望）：針對有經(jīng)驗的同事或員工（明星員工）針對一個經(jīng)驗不是很足夠的人針對一個新員工/新手領導者與被領導者在確定工作任務時，如何達成共識（讓被領導者達116模塊二員工狀態(tài)的評價標準準備度模塊二員工狀態(tài)的評價標準117目標關于能力與意愿的分析建立準備度是動態(tài)的觀念理解能力和意愿之間的相互作用目標關于能力與意愿的分析118問題是什么決定了你的領導成效的高低？問題是什么決定了你的領導成效的高低？119時間，優(yōu)先權的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有一個最基本的因素：

你的下屬，你指望能完成工作的人。

時間，優(yōu)先權的矛盾，組織文化，手上的

工作和你的老板，還有120美國領導力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：長期來講，被領導者對所要執(zhí)行工作的準備度對成功和效率起決定作用。美國領導力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：121準備度:

在接受,負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度.現(xiàn)在所表現(xiàn)出的…

知識經(jīng)驗技能

(知道如何做)(曾經(jīng)做過)(正在執(zhí)行)

能力準備度=意愿

信心承諾動機

(能做)(將會做)(想做)能力和意愿是會相互影響的,而且相互作用又是因人而異的.

122案例討論這個案例里，此時的Sarah表現(xiàn)出她的能力和意愿了么？案例討論這個案例里，123決定準備度工作明確—

職能,目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面.決定準備度工作明確—124決定準備度工作明確—職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上么？表現(xiàn)不確定？將任務分為更細致的活動否可并且/或自信有動力沒有是的沒有是的沒能力且沒有意愿沒能力但有意愿和信心有能力但沒有意愿或感不安有能力而且有意愿和信心R1R2R3R4低中高決定準備度工作明確—職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰125準備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安

提示：---第一次獨立工作---缺乏經(jīng)驗和信心---需要反饋和鼓勵---以前表現(xiàn)過知識和技能---績效下滑—因為工作中或工作外的事情而沮喪R2：缺乏能力但有意愿或自信

提示：---興奮或渴望---有興趣并且會及時反映---表現(xiàn)出一定的能力---善于接受建議---專心的、熱情---新工作—沒經(jīng)驗R1：缺乏能力、沒意愿或不安

提示：---工作表現(xiàn)難如人意---因工作而恐慌---不清楚方向、拖延、完不成工作---對工作有疑問、逃避責任---有防衛(wèi)心理或感覺不舒適R4：有能力、有意愿并自信

提示：---持續(xù)地高水平表現(xiàn)---能夠獨立工作---負責任且樂于工作---讓領導者了解工作進程---報喜也報憂R1R2R3R4準備度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意126準備度特別注意事項要“工作明確”--職位、工作、活動細分針對所展示出的技能(不是“應該能夠”或“曾經(jīng)能夠”)問題在于“他們是不是?”,而不在于“他們能不能?”對被領導者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動力增加知識并不保證提升技能R4并不意味著完美準備度特別注意事項要“工作明確”--職位、工作、活動細分127評估特定工作的準備度練習P27--P30V21V58V46V35V59評估特定工作的準備度練習P27--P30128模塊三領導者行為領導風格模塊三領導者行為129目標了解“工作行為”和“關系行為”了解領導風格的分類討論并操作情景領導模型目標了解“工作行為”和“關系行為”130工作行為即領導者告訴被領導者該做什么，以及何時，何地，由何人如何來完成。具體表現(xiàn)為：--確定目標--實施組織--確定時間進度--指導--控制工作行為即領導者告訴被領導者該做什么，以及何時，何地，由何人131練習V14—多/少V13---多/少V27-Good練習V14—多/少132關系行為即領導者在進行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助和給予社交支持的行為。具體表現(xiàn)為：--支持--溝通--鼓勵互動--有效傾聽--提供反饋關系行為即領導者在進行雙向（或多向）溝通時所采取的傾聽，協(xié)助133練習V8–多V19V20V3少/少V10-多/多練習V8–多134練習斯蒂芬家居產(chǎn)品公司練習斯蒂芬家居產(chǎn)品公司135討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？

增加了關系行為他期望這種改變能產(chǎn)生什么結果？

工作更有效期望大衛(wèi)有什么改變？

更友善的關系會提高其工作效率（原來對其是高工作行為）對塞姆呢？

（保持原有的表現(xiàn)，或根本沒考慮到這樣做對塞姆會有什么影響）在Steve接受培訓前，大衛(wèi)和塞姆希望他如何領導他們？

大衛(wèi)--有效的指導，及適當?shù)陌l(fā)揮空間

塞姆—授權改變風格后，導致效果不理想的可能因素是什么？

塞姆：看到STEVE對大衛(wèi)更同情和友善，感覺困惑和氣憤，導致表現(xiàn)下滑。討論Steve在他的行為上嘗試做了些什么改變？136領導行為（風格）關系行為（支持的行為/處理關系的行為）高低高工作行為（指示的行為/職責行為）S1S4S3S2高：工作低：關系高：關系低：工作低：關系低：工作高：工作高：關系提供明確的說明和較多的監(jiān)管解釋決策并給予對方要求陳述的機會分享思想并協(xié)助決策將決策和執(zhí)行的主權交給員工領導行為（風格）關系行為（支持的行為/處理關系的行為）高低高137S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做角色定義單向溝通領導者做決定密切監(jiān)管強烈的責任心明確而簡潔的指示S1：告知式/指令式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如138S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如何做，為什么有解釋，澄清雙向溝通領導者做決定通過詢問來了解能力水平重視微小的改進S2：推銷式/教練式提供具體的情況—誰，怎樣，何時，何地，如139S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽協(xié)助追隨者做決定雙向溝通與參與支持敢于承擔風險的員工對工作加以贊美稱贊員工并建立自信承諾S3：參與式鼓勵建議，積極傾聽140S4：授權式授權掌握大背景追隨者做決定相對寬松的監(jiān)管觀察行動強調(diào)結果S4：授權式授權141領導風格與準備度匹配練習V11V15V6V1V4步驟：1.診斷員工準備度2.識別領導風格領導風格與準備度匹配練習V11步驟：142運用“情景領導”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“最佳方式”領導者的行為是否有效取決于你要影響的人的準備度；有效的領導者應該具備變通的能力，能夠熟練運用這四種領導風格；針對每一個特定的情境，只有一種風格是最適合的；使用情景領導模式并不能保證你就是一個有效領導者，但運用得當可以增加你領導成功的可能性，同時能提高你的領導效率。運用“情景領導”模式時要知道……世界上沒有一種去影響別人的“143不同的處理方法應

針對不同的人

“Differentstrokesfor

differentfolks”不同的處理方法應

針對不同的人

“Differentst144不同的處理方法應對相同的人…，

視具體的目標，工作而定。

“Differentstrokesforthesamefolks...DependingontheGoalorTask”不同的處理方法應對相同的人…，

視具體的目標，工作而定。

145從來沒有最好的領導風格，

只有靈活應變！

“Thereisnobestleadershipstyle. Itdepends！”從來沒有最好的領導風格，

只有靈活應變！

“Therei146模塊四個人領導力評估模塊四個人領導力評估1477種權力基礎的解釋專家：對員工的影響來自于你的經(jīng)驗、知識、理解力、判斷力、工作上的專業(yè)技術。信息：

是有價值的信息庫、就算沒有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息、7種權力基礎的解釋專家：148關照：與之一同工作被看成是一件令人羨慕的事、行為贏得他人的尊敬、努力保持在他人眼中公正并討人喜愛的形象、法定：

在組織中的地位使他具備指導別人工作的權力、在組織中的地位是已被建立并被公認的、因其所擁有的職位，使其要求都是合理并且理所當然。關照：149獎賞：他可以獎勵那些與他配合的人、我們知道他可以提供我們想要的資源、他可以提供被眾人認為具有獎勵性的機會。關聯(lián)/關系：

他受到公司其他有影響力人的支持、很明顯他和老板的目標一致、他與組織中的重要成員有密切關系。強制：他可以讓不合作的人承擔不好的后果、如果員工沒業(yè)績，他會讓員工對此負責、必要時，他會對員工實施制裁。獎賞：150反饋說明

領導力評估領導力風格的評估說明你在影響（領導）你的下屬時你的傾向是什么；要避免從這些反饋中試著得出一個“成績”，或評估自己是一個“好的”或“壞的”的領導；圖一中最大反饋數(shù)字的象限