競爭合作戰(zhàn)略

第十四講經(jīng)營模式與競爭合作主要內(nèi)容一、企業(yè)的經(jīng)營模式二、競爭與合作思想三、博弈理論的要素四、現(xiàn)有博弈的改變一、企業(yè)的經(jīng)營模式企業(yè)是一個通過創(chuàng)造價值實現(xiàn)營利的組織，企業(yè)發(fā)展就是要創(chuàng)造更多的價值—即能夠滿足更多顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源合作網(wǎng)絡(luò)報酬遞增、排除競爭者、戰(zhàn)略經(jīng)濟、戰(zhàn)略彈性顧客界面

顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：履行與支持—以何種形式接觸顧客，提供何種水準的服務(wù)；信息—從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系—企業(yè)與顧客的互動關(guān)系；價格與品種結(jié)構(gòu)—企業(yè)如何提供給顧客多種選擇。顧客界面履行與支援信息關(guān)系品種結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源合作網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略

核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎(chǔ)，包括：事業(yè)使命—公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場范圍—企業(yè)在何處以及不在何處競爭；獨特性基礎(chǔ)—產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認可的特色。顧客界面核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨特性基礎(chǔ)戰(zhàn)略資源合作網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略資源

資源是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心能力—企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；關(guān)鍵資產(chǎn)—專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程—將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程合作網(wǎng)絡(luò)合作網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂合作網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括：供應(yīng)商—供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源；合伙人—這里是指互補產(chǎn)品或服務(wù)的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟—獲取一些高價值資源的另一種形式。顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源合作網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟利潤推進器

加里·哈默強調(diào)，經(jīng)營模式創(chuàng)新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)善于使用各種利潤推進器。常見的利潤推進器可分為四類，即：報酬遞增——學習曲線、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)排除競爭者——先發(fā)制人、壓制點（如產(chǎn)業(yè)標準）戰(zhàn)略經(jīng)濟——規(guī)模、范圍、集中戰(zhàn)略彈性——運營敏捷性、低損益平衡點顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源合作網(wǎng)絡(luò)報酬遞增、排除競爭者、戰(zhàn)略經(jīng)濟、戰(zhàn)略彈性顧客利益配置公司邊界回應(yīng)處理與支持信息與洞察力聯(lián)系動態(tài)定價結(jié)構(gòu)經(jīng)營宗旨產(chǎn)品/市場范圍差異化基礎(chǔ)核心競爭力戰(zhàn)略管理核心流程供應(yīng)商合伙人聯(lián)合二、競爭與合作傳統(tǒng)經(jīng)營觀念：

“商場如戰(zhàn)場”。競爭對手為牟取各自的利益，進行你死我活的戰(zhàn)斗，為的是贏得競爭、獲取市場份額、進行品牌大戰(zhàn)、壓制供應(yīng)商、鎖住顧客。經(jīng)營者認為只能打敗對手，自己才能成功?？蛇@樣做的結(jié)果往往是兩敗俱傷。作家維克的話反映了當時這種非常流行的贏－輸觀念：競爭的成功只能是建立在對手失敗的基礎(chǔ)上。Itisnotenoughtosucceed.Othersmustfail.新思路：既要競爭，也要合作。在創(chuàng)造市場時，商業(yè)活動主要體現(xiàn)在合作上。在分配利益時，商業(yè)活動主要體現(xiàn)在競爭上。合爭就是要求在“做餅”的時候進行合作，在“分餅”的時候進行競爭。換言之，商戰(zhàn)既是戰(zhàn)爭又是和平。但是戰(zhàn)爭和和平并非交替出現(xiàn)，而是同時出現(xiàn)。巴魯奇的話：

為了發(fā)出你的光，沒有必要熄滅別人的燈。競合的概念Novell公司的總裁RayNoorda于20世紀80年代末提出。

定義：競合是一種將合作戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略相結(jié)合，使商業(yè)活動獲得成功的博奕論原則。參與者通過合作做大市場，通過競爭分配利益。一個公司的成功不必以競爭對手的失敗為代價。競合理論（co-opetition）推動了戰(zhàn)略管理理論、組織理論和管理實踐的發(fā)展。博弈論博弈論是近年來頗受經(jīng)濟學界歡迎的一種理論工具，《博弈論與經(jīng)濟行為》一書，將博弈理論和經(jīng)濟學完美結(jié)合在一起，獲得了1994年的諾貝爾獎。Brandenburger和Nalebuff認為，博弈理論的首要觀點是認識博弈中其他參與者的重要性，即以全局為中心的視角看待博弈。例：假設(shè)有20個人，每人隨意寫1-100的整數(shù)，我們加合匯總并除以2，最終，與此結(jié)果接近的為贏。你會寫哪個數(shù)字呢？博弈論與企業(yè)價值企業(yè)間的競爭是圍繞著創(chuàng)造價值的效率展開的，從價值（或是創(chuàng)造價值）的角度認識競爭，理解競爭，是一個非常適當?shù)那腥朦c。企業(yè)運作的博弈主要是與價值相關(guān)：如何創(chuàng)造價值如何獲取價值描述企業(yè)運作的博弈首先要確定參與者，“價值網(wǎng)”描述了博弈的參與者以及彼此之依賴關(guān)系。價值網(wǎng)界定了博弈的參與者。價值網(wǎng)——誰在參加博弈顧客競爭者(替代者）

公司互補者供應(yīng)商顧客視角顧客視角供應(yīng)商視角供應(yīng)商視角例：大學的價值網(wǎng)

顧客競爭者大學互補者供應(yīng)商學生、父母、政府、企業(yè)、資助人中小學教育、計算機、住宿、交通、復印教師、職員、行政人員、出版商其他大學、自由教師、企業(yè)、醫(yī)院、博物館三、博弈的要素你在博弈中的收益，并不取決于餅的大?。ó斎伙灥拇笮∫彩且粋€不容忽視的影響因素），而是要明確你自己在一個博弈中的地位，你的權(quán)利所在。成功的企業(yè)戰(zhàn)略是主動塑造博弈的形態(tài)，而不是被動地適應(yīng)自身所面對的博弈。博弈的5個要素：參與者附加值規(guī)則戰(zhàn)術(shù)范圍幾個要素的說明附加值用來衡量每個參與者給博弈帶來的價值增加量找到所有參與者都參與其中時整個博弈的價值，然后看看如果自己不參與，其他人所能創(chuàng)造的價值你的附加值＝你參與其中時的總價值－你不參與時的價值請注意：你從博弈中獲得的價值，基本上不可能大于自己的附加值。因為如果你要求過多，其他參與者很可能會拋開你，自己分配整個博弈的價值。要避免片面地看待自己的價值。問自己：如果我加入，會帶來哪些價值。而不只是看到自己可能接受的最低收益。不要混淆自己的附加值和跟自己地位相同的群體的附加值。除非串謀能夠?qū)崿F(xiàn)，否則無法保證自己的利益。幾個要素的說明規(guī)則決定了博弈的結(jié)構(gòu)，同時決定了如何通過有限的一些反應(yīng)行為來進行博弈。兩種類型的博弈：基于規(guī)則的博弈(rule-basedgames)。這類博弈是以相互承認的契約為基礎(chǔ)，如各種合同、協(xié)議或貿(mào)易條款等。自由博弈(freewheelinggames)，各參與者在沒有任何外部約束的條件下互動。在市場結(jié)構(gòu)中，通常是擁有勢力的一方去建立規(guī)則。視角不同的人看待世界的角度不同，參與者看待博弈的方式，會直接影響他們的行動。任何對博弈的描述必須包含人們?nèi)绾胃兄┺?。需要從他人的角度看待博弈，從而決定自己的戰(zhàn)術(shù)。在進行談判的過程中，視角非常重要。一個經(jīng)典的談判問題——分餅博弈。范圍原則上，博弈是跨越時間和空間的，是無界的，但是沒有邊界的博弈分析起來太復雜；在實踐中，為了便于分析世界，人們會建立存在很多不同博弈的假設(shè)。不同的博弈之間存在著種種的聯(lián)系。一個地方的博弈會影響其他地方的博弈，今天的博弈會影響明天的博弈。在某一個博弈中的行動會影響你在其他博弈中的收益。理性與非理性一般認為，博弈的參與者都是理性的。每個人都設(shè)法使利益最大化，每個人對博弈都具有完全信息，沒有判斷失誤的時候。但企業(yè)中的博弈實際上可能并非如此，非理性行為可能會導致失敗。關(guān)鍵是不要輕易對其他參與者的理性與否下輕率的結(jié)論。不要把自己的所謂理性強加于人。要以全局的視角看待博弈。四、如何改變博弈如果原有的博弈方式已經(jīng)不可能給企業(yè)帶來收益，為何不改變它而獲得更高的回報呢？步驟：識別價值網(wǎng)，改變五個要素改變博弈的5個要素（簡稱：PARTS）：參與者（Players）附加值（AddedValue）規(guī)則（Rules）戰(zhàn)術(shù)（Tactics）范圍(Scope）成功企業(yè)運營策略開始于正確評估并改變某些要素。改變博弈是企業(yè)戰(zhàn)略的精華所在。（一）改變參與者按照被動的博弈思維方式，參與者所參與的博弈一經(jīng)確定便不可更改，參與者的角色、互相之間的關(guān)系等元素就固定下來，參與者所要做的只是研究如何完成博弈的過程以獲得最大的收益。這種思維定勢應(yīng)該被打破，必須認識到企業(yè)運營中參與者的角色不是固定不變的，有時通過改變參與者來改變博弈是一種聰明的舉動，當然也包括改變自己。企業(yè)可以考慮成為參與者或引入其他參與者引入顧客——McCaw公司收購LinBroadcasting公司引入供應(yīng)商——組建采購聯(lián)合體，吸引更多供應(yīng)商引入互補者——汽車銷售與汽車保險引入競爭者——英特爾公司許可一些企業(yè)使用自己技術(shù)引入顧客：CraigMcCaw公司收購Lin

Broadcasting公司McCaw公司欲收購LinBroadcasting公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以獲得美國全國性的無線通訊服務(wù)供應(yīng)商的資格。McCaw開出的價錢是每股120美元,導致Lin公司股票市值從103.5美元漲到129.5美元。Lin公司對于收購價不甚滿意。針對這種態(tài)度，McCaw將收購價降為每股110美元。Lin公司找到了新的收購人——BellSouth公司。Lin公司與BellSouth公司達成協(xié)議，為了報答后者參加收購爭奪，前者會付給后者一筆高達數(shù)千萬美元的費用。BellSouth公司叫價是每股105—112美元，McCaw的回應(yīng)是每股112—118美元。于是BellSouth公司將價錢升到了每股120美元。McCaw將收購價定為每股130美元，并付給BellSouth公司額外補償以使其退出這場競購。收購的結(jié)局——皆大歡喜Lin公司的收益增加了10億美元McCaw隨后將全部服務(wù)網(wǎng)絡(luò)賣給了AT&T公司，也賺了數(shù)十億美元BellSouth公司獲得了數(shù)千萬美元的補償競合：改變非輸即贏的法則，追求共贏。引入供應(yīng)商為新供應(yīng)商支付報酬建立購買聯(lián)合體以成為大買家，吸引更多的供應(yīng)商1995年，IBM等幾家大公司共同形成了聯(lián)合集團，以降低為雇員購買健康保險的費用。奧迪斯國際物流業(yè)務(wù)的集中招標后向聯(lián)合——成為自己的供應(yīng)商一個開采原材料，最后生產(chǎn)出最終產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)可以承包一個獨立采礦企業(yè)來滿足本企業(yè)的原材料需求引入互補者幫助客戶成立購買聯(lián)盟，以購買更多的互補品汽車銷售與汽車保險支付報酬使互補者進入市場3DO游戲光盤——廉價的互補產(chǎn)品(硬件)成為自己的互補者誤解1：從互補市場中賺不到錢誤解2：與企業(yè)核心業(yè)務(wù)無關(guān)，會分散資源。方式：全系列經(jīng)營互補產(chǎn)品 捆綁銷售交叉補貼引入競爭者引入競爭者改變參與者不僅可以考慮為各參與方引入競爭者，也可以直接引入自己的競爭者，以使競爭格局發(fā)生變化引入競爭者的方式將技術(shù)進行許可生產(chǎn)，以放棄壟斷創(chuàng)造新的供貨源以鼓勵客戶采用你的技術(shù)（Intel8086芯片)在企業(yè)內(nèi)部促進競爭改變參與者--結(jié)論成為參與者在進入博弈之前，評估自己的附加價值即使不賺錢也可以參與，只要能從參與獲利的企業(yè)那里獲得報酬不能獲得報酬，最好旁觀，參與需要成本引入?yún)⑴c者顧客供應(yīng)商互補者競爭者（二）改變附加值博弈的附加值就是每個參與者向博弈中附加的價值。根據(jù)博弈理論，一般情況下，每個參與者在博弈中所獲得的價值不可能超過它本身的附加值。因此，企業(yè)要在博弈中獲得更大價值，就必須增加自己附加值，或者降低其他參與者的附加值。例：紙牌博弈老師有26張黑牌，將26張紅牌分給26個學生，系主任提供$2600，每出現(xiàn)一對牌（一張紅，一張黑）支付$100。規(guī)則：學生不能共謀，單獨與老師進行討價還價。任天堂的良性循環(huán)——壟斷者附加值低價格硬件設(shè)備，1983年推出家庭游戲機，1986年打入美國。當時家用計算機$2500-5000，而任天堂游戲機僅$100左右精彩的游戲外包開發(fā)游戲軟件，但嚴格限制控制供應(yīng)量促進更大的需求免費廣告售出較差的游戲（創(chuàng)可貼效應(yīng)）出版雜志，提供游戲攻略，產(chǎn)品互補任天堂（Nintendo）案例顧客（Wal-Mart）限制供應(yīng)量，使顧客競爭力量全無供應(yīng)商（夏普（芯片）迪斯尼）普通芯片；減少迪斯尼卡通形象的附加值，尋找新形象，導致供應(yīng)商附加值很低互補者（軟件商）軟件開發(fā)許可；自己開發(fā)，導致互補者的附加值很低競爭者（硬件商）有嗎？（90%的市場占有率）任天堂通過壟斷獲得高額附加值任天堂：改變參與者的附加值（三）改變規(guī)則改變規(guī)則是改變博弈最直接的方式，問題是改變什么規(guī)則和如何改變法規(guī)不可改變，合同規(guī)定的規(guī)則是可以改變的。改變規(guī)則是一項創(chuàng)造性的活動在一個領(lǐng)域有效的規(guī)則可以借鑒到其他領(lǐng)域；與客戶的規(guī)則可以應(yīng)用到與供應(yīng)商的關(guān)系中；其他企業(yè)有效的規(guī)則可以用到自己的企業(yè)中。改變規(guī)則的途徑最惠客戶條款對其他客戶的優(yōu)惠自動給予該客戶（我給別人的，也會給你）對抗競爭條款給客戶所有競爭對手能給予的優(yōu)惠（別人給你的，我也會給你）你可以改變規(guī)則不要盲目遵守所有的規(guī)則不要盲目遵從別人的規(guī)則不要期望別人盲目遵從你的規(guī)則如果不能控制一項規(guī)則，就不要將競爭優(yōu)勢建立在這項規(guī)則上（四）改變戰(zhàn)術(shù)博弈總是在一團混沌不清的迷霧中展開的，無論準確與否，認知都能驅(qū)使行為。把握并建立競爭對手的感知也就成了商業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。當某工業(yè)期刊錯誤地將總體市場夸大15%后，一場產(chǎn)品價格戰(zhàn)便啟動了。各主要參與者都以為自己丟失市場份額，采取降價措施以奪回那些原本并未丟失的市場。管理和改變競爭者感知，成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。感知的范圍是無限的，你所為的和你所不為的，都將形成一種信號，進行傳遞。改變?nèi)藗儯ǜ偁幷?、互補者、消費者）的感知，你就改變了博弈。塑造（Shape)感知正是戰(zhàn)術(shù)行為的主旨所在。戰(zhàn)術(shù)是參與者為建立其他參與者的感知所采取的行為。有些戰(zhàn)術(shù)是為了撥開迷霧；有些是為了保持迷霧；還有一些則是為了制造新迷霧。1994年，紐約郵報（NewYorkPost）通過創(chuàng)造感知，避免了一場與每日新聞（DailyNews)之間的價格戰(zhàn)。戰(zhàn)術(shù)實施前價格：Post40升至50VSNews維持40狀況：Post訂戶及廣告收入減少，難以為繼迷霧：40，News維持現(xiàn)狀，拒絕任何改變Post在StatenIsland地區(qū)以25促銷；NewYorkTimes評論：News所為是為了與Post決戰(zhàn)，Post是否敢將降價進行到底？這種理解對嗎？Post目的：逼迫News提價至50創(chuàng)造感知Post要展示強勢給News，即：財力雄厚，足以發(fā)動，并敢于發(fā)動價格戰(zhàn)；真正發(fā)動全面價格戰(zhàn)，代價太大（從未打算），且目的只是為了使News相信這一點；因此，在StatenIsland小范圍促銷就為了展示自己的實力和決心。News價格升高到50美分，避免了兩敗俱傷例：拔開迷霧（五）改變范圍任何博弈都不是一座孤島。即便如此，人們還是劃分界線，將世界劃分成許多相互分離的博弈。一個很容易犯的錯誤就是孤立地分析這些相互分離的博弈，想象著不存在范圍更大的博弈了。問題是這種假設(shè)的界線并不存在。每一個博弈都與其他博弈連在一起。一個地方的博弈會影響其他地方的博弈，今天的博弈也會影響到明天的博弈。任何兩個博弈，即便是單獨進行、自成氣候的博弈，也只是大博弈中一個組成部分而已。從定義上來講，這個神秘的龐大博弈沒有界限，沒有固定的范圍。例：通過規(guī)則聯(lián)系華納公司錄影帶銷售電影：TheFugitive（F)與FreeWilly（W）相關(guān)性：內(nèi)容都關(guān)于追捕成本因素：制作成本5元，銷售成本9元消費者分類（調(diào)研400名錄影帶定期購買者）第一類：100人，以20元購買F；第二類：100人，以20元購買W；第三類：100人，以20元同時購買F及W；第四類：100人，只以17.5元同時購買F及W；現(xiàn)兩片均定價20元，銷售400盒，具體：第一類：100；第二類：100第三類：200；第四類：0例：通過規(guī)則聯(lián)系（續(xù)）兩片均降價至17.5元，銷售600盒，具體：第一類：100；第二類：100第三類：200；第四類：200前三類降價后損失：2.5*400=1000元第四類銷售收益：（17.5-5-9)*200=700元損失大于收益，調(diào)價方案不可行改變規(guī)則，采用“PackageDiscounts”定價若購買F（W)，則獲贈5元優(yōu)惠購買Ｗ（F）；即：若共同購買Ｆ與Ｗ，則獲５元折扣。具體銷售：第一類：100；第二類：100第三類：200；第四類：200第一、二類銷售不受影響；第三類降價后損失：2.5*200＝500元第四類銷售收益：（17.5-5-9)*200=700元收益大于虧損，方案可行通過關(guān)聯(lián)折扣的方式，提高了銷售量，卻沒有放棄過多的利潤。例：通過戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系兩種博弈相聯(lián)系，有時僅僅因為人們覺得它們相關(guān)。兩種博弈能夠合并成一種更大范圍的博弈，有時僅僅因為人們相信其一的發(fā)生將導致其二的發(fā)生。通過建立或破壞人們這種對博弈在感覺上的鏈接，戰(zhàn)術(shù)改變了博弈的范圍。威脅與承諾就是創(chuàng)造這種感覺鏈接的典型方式。NutraSweet主產(chǎn)品天冬甘素（Aspartame）在歐洲的專利于1987年到期，在美國的專利則于1992年到期。天冬甘素的歐洲市場不大，大約為美國市場的1/10