wv基層主管管理的6把金鑰匙課件

2022/12/191

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司主講：王東云基層主管管理的6把金鑰匙12022/12/161Teach&Touch上海大知企Morning!

早上好！

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司2早上好！Teach&Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限

9:00-10:30上課10:30-10:45休息10:45-12:00上課13:00-14:30上課14:30-14:45休息14:45-16:30上課16:30-17:00討論

為了您和他人不受影響，上課期間請關(guān)閉您的手機(jī)和BB機(jī)。

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司39:00-10:30上課為了您和他人不受影響，上課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期二天的培訓(xùn)后，將能夠：基層主管職位要求將管理與領(lǐng)導(dǎo)技巧結(jié)合起來掌握6個基本的管理、督導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)技能行動計劃學(xué)得開心！4課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期二天的培訓(xùn)后，將能夠：4課程期望（樣本）講師能夠在課程中多運(yùn)用實(shí)際案例能夠重點(diǎn)講述實(shí)用的技巧能夠聯(lián)系我們的現(xiàn)狀和行業(yè)期望能學(xué)到系統(tǒng)的理論知識5課程期望（樣本）5公共守則（樣本）關(guān)閉BP機(jī)、手機(jī)不在教室中抽煙不遲到早退暢所欲言聆聽他人6公共守則（樣本）6管理者的角色職責(zé)

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司7管理者的角色職責(zé)Teach&Touch上海大知企業(yè)管直接影響力與間接影響力直接影響力：工作中你直接產(chǎn)生的成果-你的直接產(chǎn)出。間接影響力：通過他人得到的成果，他與你的追隨者成正比。8直接影響力與間接影響力直接影響力：工作中你直接產(chǎn)生的成果-你直接影響力與間接影響力第二階段：員工第一階段：學(xué)徒第三階段：督導(dǎo)第四階段：領(lǐng)袖間接影響力直接影響力9直接影響力與間接影響力第二階段：員工第一階段：學(xué)徒第三階段：管理功能管理者利用企業(yè)資源（人、財、物、信息等）通過管理功能(計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）為了高效能并且高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)10管理功能管理者10角色權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)魅力知識技能領(lǐng)導(dǎo)力量的三個來源組織賦予的正式權(quán)力紀(jì)律、條理、規(guī)章、制度、慣例相同位置上人權(quán)力均等人格特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者核心要素專業(yè)知識相關(guān)技巧經(jīng)驗(yàn)11角色權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)魅力知識技能領(lǐng)導(dǎo)力量的三個來源組織賦予的正式權(quán)力人際領(lǐng)導(dǎo)個人主管角色轉(zhuǎn)換意識救火者變成防火者控制者變成領(lǐng)導(dǎo)者做事者變成整合者12人際領(lǐng)導(dǎo)個人主管角色轉(zhuǎn)換意識救火者變成防火者控制者變成領(lǐng)導(dǎo)者管理層管理技能高級經(jīng)理中級經(jīng)理主管概念人際交往技術(shù)管理層基本差異13管理層六項(xiàng)重要技能激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)14六項(xiàng)重要技能激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)14鑰匙一：目標(biāo)與計劃激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)15鑰匙一：目標(biāo)與計劃激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)15目標(biāo)與計劃設(shè)定可核實(shí)的目標(biāo)促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間管理16目標(biāo)與計劃設(shè)定可核實(shí)的目標(biāo)16設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單確定某項(xiàng)工作職責(zé)的預(yù)期結(jié)果對預(yù)期結(jié)果設(shè)立優(yōu)先次序?yàn)橹匾Y(jié)果制定評估標(biāo)準(zhǔn)制定資料支持計劃17設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單17設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單列出所有工作職責(zé)確定最優(yōu)先的工作職責(zé)18設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單18設(shè)定工作目標(biāo)2、確定某項(xiàng)工作職責(zé)的預(yù)期結(jié)果期望獲得的結(jié)果是什么？實(shí)現(xiàn)結(jié)果對團(tuán)隊(duì)或者客戶帶來什么收益？哪些結(jié)果貢獻(xiàn)最大而哪些最??？哪些結(jié)果是無法控制的？19設(shè)定工作目標(biāo)2、確定某項(xiàng)工作職責(zé)的預(yù)期結(jié)果19設(shè)定工作目標(biāo)3、對預(yù)期結(jié)果設(shè)立優(yōu)先次序?qū)χ匾Y(jié)果進(jìn)行排序刪除不重要的以及無法控制的結(jié)果20設(shè)定工作目標(biāo)3、對預(yù)期結(jié)果設(shè)立優(yōu)先次序20設(shè)定工作目標(biāo)4、為重要結(jié)果制定評估標(biāo)準(zhǔn)合理量化標(biāo)準(zhǔn)，盡量創(chuàng)立有衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)考慮精力投放方向：質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間確認(rèn)目標(biāo)是否有用是否有助于指導(dǎo)日常的行為和決策是否易于理解和宣傳21設(shè)定工作目標(biāo)4、為重要結(jié)果制定評估標(biāo)準(zhǔn)21設(shè)定工作目標(biāo)5、制定資源支持計劃制定目標(biāo)之前收集資料解釋目標(biāo)時說明資源支持計劃22設(shè)定工作目標(biāo)5、制定資源支持計劃22設(shè)定工作目標(biāo)制定有價值的-VALUE目標(biāo)Visional:可檢驗(yàn)的目標(biāo)的陳述是否能夠檢驗(yàn)Accountable:有權(quán)利的是否有權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)目標(biāo)Linked:有聯(lián)系的目標(biāo)是否與總策略相關(guān)聯(lián)Useful:有用的是否有助于指導(dǎo)日常工作Easytofollow:易跟蹤是否能容易跟蹤進(jìn)展23設(shè)定工作目標(biāo)制定有價值的-VALUE目標(biāo)23時間管理的意義：更好的管理自己和他人更有效的投資資源確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的時間管理24時間管理的意義：有效的時間管理24有效的時間管理通過授權(quán)提升時間管理：選擇授權(quán)任務(wù)選擇合適的授權(quán)對象選擇適當(dāng)?shù)臅r間授權(quán)之前進(jìn)行“灌能”通知相關(guān)人員提供建議及把握關(guān)鍵點(diǎn)25有效的時間管理通過授權(quán)提升時間管理：25重要（主動性工作）YesNoYes重要任務(wù)意外

No改進(jìn)型工作瑣事促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間管理緊迫（應(yīng)對性工作）26重要（主動性工作）促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間管理緊迫（應(yīng)對性工作）2激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙二：組織溝通27激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙二：組織溝通27溝通障礙的產(chǎn)生AB思維表達(dá)表達(dá)思維霧霧霧霧霧電話信件面談郵件布告板28溝通障礙的產(chǎn)生AB思維表達(dá)表達(dá)思維霧霧霧霧霧電話信件面談郵件

和睦原則：付出與回報的恒等樂觀原則：看到半杯水溝通的三個黃金原則樂觀積極魔鬼思維29和睦原則：付出與回報的恒等溝通的三個黃金原則樂觀積極魔鬼

Attention注意

Apprehend理解

Accept接受

Action行動溝通成功的4A要素

30Attention注意溝通成功的4A要素

30溝通不僅僅取決于語言

語言－7％音調(diào)－38％肢體語言－55％不要認(rèn)為良好的溝通只取決于溝通內(nèi)容！31溝通不僅僅取決于語言語言－7％不要認(rèn)為良好的溝通只取非言語信號傳達(dá)情緒：耐心開放投入尊重

表現(xiàn)方式：體態(tài)與手勢服飾與空間距離表情和眼神副語言

32非言語信號傳達(dá)情緒：表現(xiàn)方式：32表達(dá)技巧聆聽技巧反饋技巧詢問技巧溝通的基本能力技巧33溝通的基本能力技巧33表達(dá)的技巧開口之前先思索清楚說明觀點(diǎn)或意見用他人習(xí)慣的語言準(zhǔn)備好理由與例子34表達(dá)的技巧開口之前先思索34聆聽的技巧專注排除干擾關(guān)注內(nèi)容總結(jié)要點(diǎn)）跟隨組織信息體會言外之意不武斷穩(wěn)定區(qū)別事實(shí)和意見控制情緒澄清簡述意譯確認(rèn)35聆聽的技巧35復(fù)述、意譯及確認(rèn)定義實(shí)例復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話你的意思是說……意譯說出對方的心理感受

你是不是擔(dān)心……確認(rèn)在意譯完對方所講的話之后，運(yùn)用問題進(jìn)行確認(rèn)我理解的對嗎？是這樣嗎？36復(fù)述、意譯及確認(rèn)定義實(shí)例復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話你的意思是提問的技巧

判斷提問的時機(jī)有效的使用三類問題使用漏斗模式運(yùn)用“解釋”技巧37提問的技巧判斷提問的時機(jī)37兩種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什么等詞語提問的問題?；卮鹫卟荒苡谩笆恰被颉胺瘛眮砘卮?。啟發(fā)對方的想法和觀點(diǎn)封閉式問題用“是不是”“哪一個”詢問的問題?？梢杂谩笆恰被颉胺瘛眮砘卮?。獲得肯定的答復(fù)38兩種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什漏斗模式開放式問題封閉式問題39漏斗模式開放式問題39問題[例子][生產(chǎn)主管]為什么你收不到通知？[銷售主管]最有可能的原因是什么？[促銷主管]你問過電腦部門嗎？問題[例子][生產(chǎn)主管]為什么你收不到通知？反饋技巧反饋的意義站穩(wěn)立場運(yùn)用啤酒式反饋41反饋技巧反饋的意義41反饋的意義盲點(diǎn)公眾潛能隱私他人知道他人不知自己不知道自己知道42反饋的意義盲點(diǎn)公眾潛能隱私他人知道他人自己不知道自己知道42錯誤例子“我真不知道你什么時候能完全做對！”“你怎么能這樣對顧客，真蠢！”主管：“如果你的工作態(tài)度和阿發(fā)一樣好，我會允許你早退的！”員工：“我的工作態(tài)度怎么啦？”主管：“你是說你自己不知道，要我告訴你？”下屬：“我為什么要那么做呢？對別人好又沒有額外獎勵。”主管：“難道你工作都是為了額外獎勵嗎？那你趁早別在這干了！”“行，你下次看著辦！”“你是說你不知道怎么做，要我告訴你？”43錯誤例子“我真不知道你什么時候能完全做對！”43正確例子“你能改善這個方面的話，業(yè)績就會更好。讓我們討論一下具體的方法?！拔医拥娇蛻敉对V，說你不接聽他們的電話，這是違反公司規(guī)定的…”“每個人都需要加班，上星期阿發(fā)也加班了。否則就完不成訂單，公司要罰很多錢。明天準(zhǔn)時到吧！”下屬：“我為什么要那么做呢？對別人好又沒有額外獎勵?！敝鞴埽骸耙俏覀兊目蛻舯荒氵@種行為氣走的話，那么銷售人員還做什么呢？你必須答應(yīng)我要改變這種行為。”“光是試試還不行，我是認(rèn)真的，我要你盡快對客戶的投訴作出反應(yīng)，同時表現(xiàn)出耐心?！薄澳銣?zhǔn)時上班，別遲到！”44正確例子“你能改善這個方面的話，業(yè)績就會更好。讓我們討論一下反饋中始終要堅持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。避免進(jìn)行人生攻擊及消極字眼注重反應(yīng)問題而不是發(fā)泄不滿將注意力放在問題上而不要理會挑釁性評語態(tài)度嚴(yán)肅，措辭明確，避免模棱兩可強(qiáng)調(diào)應(yīng)該采取的行動或適當(dāng)?shù)男袨?，避免不必要的爭?zhí)45反饋中始終要堅持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們?！捌【啤笔椒答?/p>

描述行為----針對何種行為提供反饋闡明結(jié)果----闡明該行為造成的結(jié)果引用事例----引用具體的行為及結(jié)果事例表明期望----說明你的期望46“啤酒”式反饋46例子：反饋?zhàn)罱鼉芍苣愣汲~完成了業(yè)績。[行為]這對我們整個銷售隊(duì)伍都產(chǎn)生了很大的影響。[結(jié)果]比如那個新來的員工馬麗向我表示你的行為讓她對這份工作產(chǎn)生了信心，她要努力工作。[例子]我非常高興看到你的業(yè)績以及你對我們這個團(tuán)隊(duì)的正面影響，我希望你能夠繼續(xù)保持下去[期望]47例子：反饋?zhàn)罱鼉芍苣愣汲~完成了業(yè)績。[行為]47你先生昨天12點(diǎn)才回來，而昨天是你的生日，你本來期待他會給你一個驚喜，誰知道他好象全忘記了，而且還回來那么晚。你發(fā)現(xiàn)你的一個同事正當(dāng)著很多人大聲批評一個同事，言辭非常粗魯。你發(fā)現(xiàn)一個操作工不按程序而是按自己的方式操作機(jī)器，這是明令禁止的，因?yàn)楹芪ｋU。你的一位同事提合理化建議改變了訂單流程，致使訂單處理工作效率變快了，得到銷售員的好評?！捌【剖健狈答伨毩?xí)48你先生昨天12點(diǎn)才回來，而昨天是你的生日，你本來期待他會給你激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙三：績效輔導(dǎo)49激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙三：績效輔導(dǎo)49反饋和輔導(dǎo)的橋梁

反饋----基于過去，單向提供息，旨在告知他人績效如何：輔導(dǎo)----著眼未來，進(jìn)行雙向討論，旨在幫助他人提高績效：橋梁：責(zé)任心反饋輔導(dǎo)50反饋和輔導(dǎo)的橋梁

反饋----基于過去，單向提供息，旨在告知輔導(dǎo)的益處Coaching輔導(dǎo)使員工對變動有更大的靈活性與適應(yīng)性績效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)員工發(fā)展關(guān)系得到改善更好的利用資源學(xué)習(xí)能力得到提高51輔導(dǎo)的益處Coaching使員工對變動有更大的靈活性與適應(yīng)性擬定長期輔導(dǎo)計劃對需要輔導(dǎo)的員工制定一個長期輔導(dǎo)計劃。和員工就長期輔導(dǎo)計劃達(dá)成共識。執(zhí)行長期輔導(dǎo)計劃。52擬定長期輔導(dǎo)計劃對需要輔導(dǎo)的員工制定一個長期輔導(dǎo)計劃。52有效的輔導(dǎo)面談程序

營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動53有效的輔導(dǎo)面談程序

營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動53步驟一：營造氛圍

目的：建立信賴，讓別人相信你想幫助他。原則：迅速、面對面、私下進(jìn)行要點(diǎn):清楚說明談話目的鼓勵被輔導(dǎo)者參與談話

54步驟一：營造氛圍

目的：54步驟二：探討情形目的：從員工處收集信息，提供反饋，討論具體的行為及結(jié)果。原則：詢問與聆聽，就雙方立場進(jìn)行溝通對事不對人要點(diǎn)：不要先入為主不要以勢壓人55步驟二：探討情形目的：55步驟三：達(dá)成共識

目的：確定問題，就所存在的問題達(dá)成共識。原則：就所犯錯誤的事實(shí)達(dá)成一致說明某項(xiàng)工作的重要性要點(diǎn)：不要挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程不要陷入爭吵56步驟三：達(dá)成共識

目的：56步驟四：制定改進(jìn)計劃

目的：獲得被輔導(dǎo)者的承諾，制訂具體改進(jìn)計劃。原則：就補(bǔ)救方案達(dá)成一致以褒獎結(jié)束批評要點(diǎn)：先了解部屬意見，再提供自己觀點(diǎn)。要求承諾

57步驟四：制定改進(jìn)計劃

目的：57輔導(dǎo)面談中的重要溝通技巧移情式傾聽技巧漏斗模式提問技巧引導(dǎo)的技巧總結(jié)及歸納技巧

58輔導(dǎo)面談中的重要溝通技巧移情式傾聽技巧58輔導(dǎo)面談中的陷阱不做準(zhǔn)備，缺乏資料埋怨、批評員工而不是解決問題運(yùn)用攻擊性言辭不適當(dāng)?shù)闹w語言單方面灌輸而不注意部屬意見被員工所主導(dǎo)爭論不已、爭執(zhí)不下59輔導(dǎo)面談中的陷阱不做準(zhǔn)備，缺乏資料59有效的輔導(dǎo)當(dāng)你做好了這一切，不要忘記還要跟蹤！輔導(dǎo)面談跟蹤輔導(dǎo)面談跟蹤60有效的輔導(dǎo)當(dāng)你做好了這一切，不要忘記還要跟蹤！輔導(dǎo)面談跟蹤輔不斷跟蹤

不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)表彰成就強(qiáng)化好的行為

61不斷跟蹤

不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)61練習(xí)小組練習(xí)練習(xí)時間：8分鐘一輪，3輪共24分鐘，每輪間隔5分鐘。準(zhǔn)備時間：5分鐘每3人1個小組62練習(xí)小組練習(xí)62大練習(xí)2名志愿者：1名志愿者扮演部屬，1名志愿者扮演主管，其它所有學(xué)員是觀察員。演練時間：20分鐘準(zhǔn)備時間：10分鐘反饋評估時間：20分鐘累計：50分鐘63大練習(xí)2名志愿者：1名志愿者扮演部屬，1名志愿者扮演主管，其鑰匙四：卓越領(lǐng)導(dǎo)激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)64鑰匙四：卓越領(lǐng)導(dǎo)激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)64下屬的工作結(jié)果

下屬工作能力下屬工作熱情不能夠不能夠能夠能夠高熱情低熱情中熱情高熱情D1D2D3D4

下屬的工作結(jié)果=工作能力+工作熱情

65下屬的工作結(jié)果不能夠不能夠能夠能夠高熱情低熱情中熱情高熱情D下屬的發(fā)展過程下屬的發(fā)展過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線66下屬的發(fā)展過程下屬的發(fā)展過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線能力高低意愿高人“才”人“財”人“材”人“裁”人“債”人“干”“用才留才育才選才D1D2D3D4下屬的發(fā)展過程67能高低意愿高人“才”人“財”人“材”人“裁”下屬的發(fā)展過程巔峰奉獻(xiàn)者理由說明者夢醒的學(xué)習(xí)者熱情的憧憬者D1：高意愿低能力D2：低意愿低能力D2：中意愿高能力D2：高意愿高能力68下屬的發(fā)展過程巔峰奉獻(xiàn)者理由說明者夢醒的學(xué)習(xí)者熱情的憧憬者D情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格每一種風(fēng)格都綜合了指示和支持行為M1:

高指揮/低支援(指揮)

M2:

高指揮/高支援(輔導(dǎo))

M3:

低指揮/高支援(支援)

M4:

低指揮/低支援(授權(quán))這四種風(fēng)格在以下三方面存在差異：

指示總量

支持總量

員工參與決策的程度69情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格69M2M3M1M4對話和解釋決策解釋決策并提供澄清的機(jī)會.做決策或在領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵下部屬做決策交流意見以幫助做決策部屬做決策決策責(zé)任的移交并貫徹執(zhí)行做決策提供具體的指示和緊密的業(yè)績監(jiān)督高支援高指揮低指揮低支援70M2M3對話和解釋決策解釋決策并做決策或在領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵下部屬行為特征-準(zhǔn)確的指示，陳述-提供計劃,時間進(jìn)度表-對角色、職責(zé)和功能進(jìn)行詳細(xì)解說-精確的流程-實(shí)現(xiàn)約定有規(guī)律的檢查什么時候?-緊急的或非常短期的、暫時的情況

對于年輕的，經(jīng)驗(yàn)不足或技巧缺乏或缺乏自信的部屬看起來象…-大部分時間是經(jīng)理說話-談話內(nèi)容精確而充滿細(xì)節(jié)經(jīng)理‘知道怎么做

’并能夠解釋

注重任務(wù)-指示個體化M1指揮型

Teach

&

Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司71行為-準(zhǔn)確的指示，陳述什么時候?-緊急的或非常短期的、行為特征什么時候

?看起來象…

詳細(xì)說明–為什么,重要事項(xiàng),關(guān)鍵點(diǎn)...

選擇評估個人計劃，目標(biāo)...

鼓勵支援個人和團(tuán)隊(duì)- 對進(jìn)步表示贊賞

組建團(tuán)隊(duì)，發(fā)展員工，需要進(jìn)一步激勵

僅僅在員工能夠真誠的表達(dá)意見時才能起作用

經(jīng)理欣然說明并樂意解釋原因

經(jīng)理鼓勵部屬提問題甚至異議

經(jīng)理確信每個人都理解期望和感覺到受到激勵M1輔導(dǎo)說服型

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司72行為特征什么時候?看起來象… 詳細(xì)說明–為什么,重要行為特征- 給予建議并幫助解決難題

尋求解決方案時考慮到小組及個人利益- 決定哪些是可以談判的限制- 通過談判獲得個人“承諾” “承諾”決定于雙方同意的要點(diǎn)什么時候?-只有真誠的參與時才有效果-要求每個人尊重各自的“承諾”-創(chuàng)造快樂的工作氛圍看起來象…-經(jīng)理聆聽，采納意見，考慮期望和建議-經(jīng)理允許個人前進(jìn)并提供支持M1參與

Teach

&

Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司73行為特征- 給予建議并幫助解決難題什么時候?-只有真誠行為特征設(shè)定總體目標(biāo)向部屬尋求如何達(dá)到目標(biāo)的觀點(diǎn)和提議設(shè)定階段性會議-提供間接的幫助和支援什么時候

?

當(dāng)員工既有責(zé)任心而且授權(quán)符合員工的能力

允許犯錯誤、鼓勵積極性和創(chuàng)造力、必要的風(fēng)險看起來象…-有力的發(fā)展對話-注重責(zé)任分享-經(jīng)理接受新觀點(diǎn)-經(jīng)理和員工一起分析結(jié)果和流程M1授權(quán)型

Teach

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司74行為特征設(shè)定總體目標(biāo)向部屬尋求如何達(dá)到目標(biāo)的觀點(diǎn)和提議什么時診斷狀況:能力/意愿關(guān)于部屬的行為,部屬是:領(lǐng)導(dǎo)做決策部屬做決定他不知道如何做不是真的想

抗拒不安全想(意愿或自信)愿意但不確定愿意并確定ModeM1指揮ModeM2輔導(dǎo)ModeM3參與ModeM4授權(quán)Heknowshow不是能力不是

意愿不是

意愿自主能力A1

自主能力A2自主能力A3自主能力A475診斷狀況:能力/意愿關(guān)于部屬的行為,部屬是:領(lǐng)導(dǎo)做決策部領(lǐng)導(dǎo)方式／行為方式輔導(dǎo)型參與解釋協(xié)調(diào)合作參與型推動共享理解增強(qiáng)指揮型激發(fā)組織提供說明講述授權(quán)型授權(quán)（全部）接受信息不干涉放手合用低關(guān)系高高任務(wù)低76領(lǐng)導(dǎo)方式／行為方式輔導(dǎo)型參與型指揮型授權(quán)型低如果你只有一把錘子，每樣?xùn)|西都會象釘子。

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司77如果你只有一把錘子，Teach&Touch上海大知企業(yè)員工A馬麗大學(xué)畢業(yè)后加入東軟了，一直在人事部門工作，她的業(yè)績相當(dāng)出色，已經(jīng)被提升成人事主管。但最近公司按照她的申請讓她轉(zhuǎn)到物流部的工作，工作內(nèi)容對她來說是全新的。情境領(lǐng)導(dǎo)案例78員工A馬麗大學(xué)畢業(yè)后加入東軟了，一直在人事部門工作，她的業(yè)績王棉棉在風(fēng)華航空公司工作已有15年了，以前她曾經(jīng)，獲得“三八紅旗手”及其它獎勵。但隨著電腦管理系統(tǒng)等應(yīng)用及服務(wù)觀念的提升，她的思想和行為顯然已經(jīng)跟不上公司的要求，她只能去做“行李輔助”的工作，但她經(jīng)常不核對行李牌。公司曾安排她參加一些培訓(xùn)，但她經(jīng)常在培訓(xùn)課上睡著了。她的話說：“她等著退休”就行了。員工B情境領(lǐng)導(dǎo)案例79王棉棉在風(fēng)華航空公司工作已有15年了，以前她曾經(jīng)，獲得“三八情境領(lǐng)導(dǎo)案例李毅然在銷售后勤及銷售等多個工位工作過，業(yè)務(wù)水平不錯，有值得稱道的溝通技巧和協(xié)調(diào)能力，有時也會由于粗心而出一些小紕漏，但沒什么嚴(yán)重過錯。他認(rèn)為這是“細(xì)心”問題，不是什么能力問題。但這卻需要你經(jīng)常進(jìn)行工作提醒。經(jīng)過了解，你發(fā)現(xiàn)原來他十分渴望被提升，而作為上司的你又不能很快升遷，沒有職位給他。員工C80情境領(lǐng)導(dǎo)案例李毅然在銷售后勤及銷售等多個工位工作過，業(yè)務(wù)水平馬明是一名行政后勤人員，勤于工作。在去年的時候他向公司建議應(yīng)該調(diào)整國際部出發(fā)區(qū)域的工作流程，將海關(guān)和安檢的順序反一反，經(jīng)過他的不懈努力和多方溝通，公司終于同意了這一提議。事實(shí)證明這一提議非常成功，這一改變加快了顧客通過安檢臺的速度。員工D情境領(lǐng)導(dǎo)案例81馬明是一名行政后勤人員，勤于工作。在去年的時候他向公司建議應(yīng)鑰匙五：有效激勵激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)82鑰匙五：有效激勵激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)82什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。激勵就是改變?nèi)说膬?nèi)心，讓它自動產(chǎn)生不斷向上前進(jìn)的期望。83什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。8管理理論發(fā)展“利己主義”“霍桑實(shí)驗(yàn)”行為科學(xué)馬斯洛理論赫茲伯格二因素理論84管理理論發(fā)展84“霍桑實(shí)驗(yàn)”-1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)，積極的態(tài)度及和諧的人際關(guān)系會提升整體工作效率。85“霍桑實(shí)驗(yàn)”-1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)馬斯洛的需求層級論

自我實(shí)現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要86馬斯洛的需求層級論

自我實(shí)現(xiàn)生理的需要安全的需要社交的需要尊馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就薪資福利/保障團(tuán)隊(duì)一員贊賞及認(rèn)同87馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就薪資福利/保障團(tuán)隊(duì)一員贊賞及認(rèn)同行為科學(xué)-1960年X理論和Y理論X理論：人類天生討厭工作，需加以嚴(yán)格的監(jiān)督，嚴(yán)懲才能努力工作，而且總是希望能盡可能規(guī)避責(zé)任、維持自身的安穩(wěn)。Y理論：人類天生喜歡工作，會為了自己設(shè)定的目標(biāo)會不惜一切努力，而且大多數(shù)人都希望被托付重任，同時也都具備發(fā)揮創(chuàng)意以解決問題的能力。88行為科學(xué)-1960年X理論和Y理論88保健因素和激勵因素–赫茲伯格100%激勵因素保健因素自主權(quán)責(zé)任感成長地位報酬工作環(huán)境保障滿意因素：不存在會減少激勵，存在并不能長期激勵注釋：當(dāng)所有的滿意因素都不存在時，激勵會增強(qiáng)人際關(guān)系發(fā)揮專長成就感89保健因素和激勵因素–赫茲伯格100%激勵因素保健因素自主權(quán)責(zé)

赫茲伯格的重要貢獻(xiàn)

揭示了工作環(huán)境與工作本身的關(guān)系

監(jiān)督地位人際關(guān)系保障工資工作條件公司政策和行政管理成就工作本身責(zé)任提升成長和學(xué)習(xí)賞識和參與工作內(nèi)容90

赫茲伯格的重要貢獻(xiàn)

揭示了工作環(huán)境與工作本身的關(guān)系

監(jiān)督地建立具有激勵性的工作

Hackman,Oldham,Janson和Purdy(加州管理評論）一致認(rèn)為，以下三項(xiàng)是高度激勵的基礎(chǔ)：有意義的工作有發(fā)展的工作有責(zé)任感的工作

（從工作者的觀點(diǎn)來評估）91建立具有激勵性的工作

Hackman,Oldham,有意義的工作工作本身對部屬、團(tuán)隊(duì)及整個組織有益工作符合部屬的專長和熱情明確的有激勵性的工作目標(biāo)工作成果對其它團(tuán)隊(duì)成員有價值及影響主管應(yīng)該：了解部屬的專長和職業(yè)計劃給部屬制訂明確有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)說明部屬的工作對團(tuán)隊(duì)的價值及影響92有意義的工作工作本身對部屬、團(tuán)隊(duì)及整個組織有益92有發(fā)展的工作部屬可以通過工作來獲得自身的提升和發(fā)展工作富有個人自主權(quán)工作能讓人體驗(yàn)自己的成長和發(fā)展主管應(yīng)該：給部屬自主權(quán)，讓他們以自己的方式工作，透過結(jié)果自我學(xué)習(xí)。讓部屬參與解決工作中的問題，同時讓他們了解你的信任擴(kuò)大或豐富部屬的工作內(nèi)容，以發(fā)展和提升他們的多種技能93有發(fā)展的工作部屬可以通過工作來獲得自身的提升和發(fā)展93有責(zé)任的工作部屬對自己的工作的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作成果與努力息息相關(guān)。主管應(yīng)該：

讓部屬明確自己對所從事的的任務(wù)或職能承擔(dān)責(zé)任鼓勵提出建議并讓員工負(fù)責(zé)對其實(shí)施94有責(zé)任的工作部屬對自己的工作的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作成果與努力息能夠認(rèn)知工作成果-反饋的需要

定期檢查工作并給予具體的反饋。傾聽部屬的意見及他們所關(guān)心的事。給予賞識和鼓勵對工作成果的認(rèn)知—工作令人滿意嗎？95能夠認(rèn)知工作成果-反饋的需要

對工作成果的認(rèn)知—工作主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主管與部屬相處時間最長，主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及品質(zhì)對員工形成迅速且重要的影響根據(jù)員工的不同發(fā)展階段給予不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者是一個誠實(shí)而高尚的人。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的心胸和眼界“如果你是一只羊，你就只能領(lǐng)導(dǎo)羊群?！?6主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主管與部屬相處時間最長，主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及品質(zhì)對總結(jié)激勵的重要基礎(chǔ)：有激勵性的工作（有意義、發(fā)展、責(zé)任的工作）能夠認(rèn)知工作成果合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格97總結(jié)激勵的重要基礎(chǔ)：97發(fā)現(xiàn)每個人的激勵因素具體的情景

具體的表現(xiàn)所見、所感、所理解的，自我及外界的有什么跡象?具體的觀察細(xì)致探索什么是重要的？分析比較事實(shí)

普遍觀點(diǎn)重要的個人激勵因素找到結(jié)合點(diǎn)

98發(fā)現(xiàn)每個人的激勵因素具體的表現(xiàn)有什么跡象?細(xì)致探索什么是重9999排列等級希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理層對員工有誠意有策略性的實(shí)施紀(jì)律希望他們的工作能得到賞識希望能關(guān)心他們個人對某些“要事”能親自參與

100排列等級希望有好的薪資100給予賞識如果你想加強(qiáng)某個行為，那么你只要在這個行為出現(xiàn)時，給予這個人賞識就行了！言之有情言之有物標(biāo)準(zhǔn)化101給予賞識言之有情言之有物標(biāo)準(zhǔn)化101給予賞識練習(xí)每2人1個小組，經(jīng)過1天的相處，請對對方的某方面給予一個賞識。準(zhǔn)備時間：2分鐘練習(xí)時間：8分鐘，每人4分鐘。102給予賞識練習(xí)102鑰匙六：高效團(tuán)隊(duì)激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)103鑰匙六：高效團(tuán)隊(duì)激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)103高效團(tuán)隊(duì)的特征1、集體認(rèn)同的

。2、有效的

。3、協(xié)調(diào)一致地共同

。4、良好的

。5、個人智慧變?yōu)?/p>

。6、視彼此為

。104高效團(tuán)隊(duì)的特征104團(tuán)隊(duì)的角色智多星團(tuán)隊(duì)建設(shè)者信息調(diào)查員善始善終者監(jiān)督評論員實(shí)干家塑造者協(xié)調(diào)者105團(tuán)隊(duì)的角色智多星團(tuán)隊(duì)建設(shè)者信息調(diào)查員善始善終者監(jiān)督評論員實(shí)干團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀測試規(guī)則目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重106團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀測試規(guī)則目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重106小游戲活動目標(biāo)：學(xué)員用規(guī)定的動作傳遞數(shù)字?；顒右?guī)則：1、學(xué)員前后排成一列；2、每位學(xué)員只允許用捏和手掌敲的兩種動作來傳遞信息。3、傳遞的數(shù)是0到999之間所有的數(shù)；4、傳遞過程中不準(zhǔn)說話、不準(zhǔn)回頭、不準(zhǔn)用其它的動作。5、最后一位學(xué)員需要記錄卡和一支筆，其他學(xué)員不準(zhǔn)帶書寫工具，如紙和筆等；6、最后一名成員將所得到的數(shù)寫在記錄卡上后立即交給助教，以便助教記錄時間并驗(yàn)證傳遞的正確性。

7、活動共分四輪，前三輪各給一個數(shù)，最后一輪同時給2個數(shù)；8、數(shù)都由講師統(tǒng)一給，以紙張的形式交給各組第一人；9、同一輪中各組的數(shù)是一樣的；10、在傳遞數(shù)時可以用雙手也可以用一個手。107小游戲活動目標(biāo)：學(xué)員用規(guī)定的動作傳遞數(shù)字。107課程全部結(jié)束，你學(xué)習(xí)了哪些知識？今后你將采用哪些方法用于演講工作？我學(xué)到了什么？我將采取以下行動：個人改進(jìn)計劃目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3108課程全部結(jié)束，你學(xué)習(xí)了哪些知識？我學(xué)到了什么？我將采取以下行謝謝！

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司109謝謝！Teach&Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公2022/12/19110

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司主講：王東云基層主管管理的6把金鑰匙1102022/12/161Teach&Touch上海大知企Morning!

早上好！

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司111早上好！Teach&Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限

9:00-10:30上課10:30-10:45休息10:45-12:00上課13:00-14:30上課14:30-14:45休息14:45-16:30上課16:30-17:00討論

為了您和他人不受影響，上課期間請關(guān)閉您的手機(jī)和BB機(jī)。

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司1129:00-10:30上課為了您和他人不受影響，上課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期二天的培訓(xùn)后，將能夠：基層主管職位要求將管理與領(lǐng)導(dǎo)技巧結(jié)合起來掌握6個基本的管理、督導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)技能行動計劃學(xué)得開心！113課程目標(biāo)學(xué)員們經(jīng)過為期二天的培訓(xùn)后，將能夠：4課程期望（樣本）講師能夠在課程中多運(yùn)用實(shí)際案例能夠重點(diǎn)講述實(shí)用的技巧能夠聯(lián)系我們的現(xiàn)狀和行業(yè)期望能學(xué)到系統(tǒng)的理論知識114課程期望（樣本）5公共守則（樣本）關(guān)閉BP機(jī)、手機(jī)不在教室中抽煙不遲到早退暢所欲言聆聽他人115公共守則（樣本）6管理者的角色職責(zé)

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Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司116管理者的角色職責(zé)Teach&Touch上海大知企業(yè)管直接影響力與間接影響力直接影響力：工作中你直接產(chǎn)生的成果-你的直接產(chǎn)出。間接影響力：通過他人得到的成果，他與你的追隨者成正比。117直接影響力與間接影響力直接影響力：工作中你直接產(chǎn)生的成果-你直接影響力與間接影響力第二階段：員工第一階段：學(xué)徒第三階段：督導(dǎo)第四階段：領(lǐng)袖間接影響力直接影響力118直接影響力與間接影響力第二階段：員工第一階段：學(xué)徒第三階段：管理功能管理者利用企業(yè)資源（人、財、物、信息等）通過管理功能(計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）為了高效能并且高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)119管理功能管理者10角色權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)魅力知識技能領(lǐng)導(dǎo)力量的三個來源組織賦予的正式權(quán)力紀(jì)律、條理、規(guī)章、制度、慣例相同位置上人權(quán)力均等人格特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者核心要素專業(yè)知識相關(guān)技巧經(jīng)驗(yàn)120角色權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)魅力知識技能領(lǐng)導(dǎo)力量的三個來源組織賦予的正式權(quán)力人際領(lǐng)導(dǎo)個人主管角色轉(zhuǎn)換意識救火者變成防火者控制者變成領(lǐng)導(dǎo)者做事者變成整合者121人際領(lǐng)導(dǎo)個人主管角色轉(zhuǎn)換意識救火者變成防火者控制者變成領(lǐng)導(dǎo)者管理層管理技能高級經(jīng)理中級經(jīng)理主管概念人際交往技術(shù)管理層基本差異122管理層六項(xiàng)重要技能激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)123六項(xiàng)重要技能激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)14鑰匙一：目標(biāo)與計劃激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)124鑰匙一：目標(biāo)與計劃激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)15目標(biāo)與計劃設(shè)定可核實(shí)的目標(biāo)促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間管理125目標(biāo)與計劃設(shè)定可核實(shí)的目標(biāo)16設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單確定某項(xiàng)工作職責(zé)的預(yù)期結(jié)果對預(yù)期結(jié)果設(shè)立優(yōu)先次序?yàn)橹匾Y(jié)果制定評估標(biāo)準(zhǔn)制定資料支持計劃126設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單17設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單列出所有工作職責(zé)確定最優(yōu)先的工作職責(zé)127設(shè)定工作目標(biāo)列出優(yōu)先工作職責(zé)清單18設(shè)定工作目標(biāo)2、確定某項(xiàng)工作職責(zé)的預(yù)期結(jié)果期望獲得的結(jié)果是什么？實(shí)現(xiàn)結(jié)果對團(tuán)隊(duì)或者客戶帶來什么收益？哪些結(jié)果貢獻(xiàn)最大而哪些最?。磕男┙Y(jié)果是無法控制的？128設(shè)定工作目標(biāo)2、確定某項(xiàng)工作職責(zé)的預(yù)期結(jié)果19設(shè)定工作目標(biāo)3、對預(yù)期結(jié)果設(shè)立優(yōu)先次序?qū)χ匾Y(jié)果進(jìn)行排序刪除不重要的以及無法控制的結(jié)果129設(shè)定工作目標(biāo)3、對預(yù)期結(jié)果設(shè)立優(yōu)先次序20設(shè)定工作目標(biāo)4、為重要結(jié)果制定評估標(biāo)準(zhǔn)合理量化標(biāo)準(zhǔn)，盡量創(chuàng)立有衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)考慮精力投放方向：質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間確認(rèn)目標(biāo)是否有用是否有助于指導(dǎo)日常的行為和決策是否易于理解和宣傳130設(shè)定工作目標(biāo)4、為重要結(jié)果制定評估標(biāo)準(zhǔn)21設(shè)定工作目標(biāo)5、制定資源支持計劃制定目標(biāo)之前收集資料解釋目標(biāo)時說明資源支持計劃131設(shè)定工作目標(biāo)5、制定資源支持計劃22設(shè)定工作目標(biāo)制定有價值的-VALUE目標(biāo)Visional:可檢驗(yàn)的目標(biāo)的陳述是否能夠檢驗(yàn)Accountable:有權(quán)利的是否有權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)目標(biāo)Linked:有聯(lián)系的目標(biāo)是否與總策略相關(guān)聯(lián)Useful:有用的是否有助于指導(dǎo)日常工作Easytofollow:易跟蹤是否能容易跟蹤進(jìn)展132設(shè)定工作目標(biāo)制定有價值的-VALUE目標(biāo)23時間管理的意義：更好的管理自己和他人更有效的投資資源確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的時間管理133時間管理的意義：有效的時間管理24有效的時間管理通過授權(quán)提升時間管理：選擇授權(quán)任務(wù)選擇合適的授權(quán)對象選擇適當(dāng)?shù)臅r間授權(quán)之前進(jìn)行“灌能”通知相關(guān)人員提供建議及把握關(guān)鍵點(diǎn)134有效的時間管理通過授權(quán)提升時間管理：25重要（主動性工作）YesNoYes重要任務(wù)意外

No改進(jìn)型工作瑣事促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間管理緊迫（應(yīng)對性工作）135重要（主動性工作）促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間管理緊迫（應(yīng)對性工作）2激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙二：組織溝通136激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙二：組織溝通27溝通障礙的產(chǎn)生AB思維表達(dá)表達(dá)思維霧霧霧霧霧電話信件面談郵件布告板137溝通障礙的產(chǎn)生AB思維表達(dá)表達(dá)思維霧霧霧霧霧電話信件面談郵件

和睦原則：付出與回報的恒等樂觀原則：看到半杯水溝通的三個黃金原則樂觀積極魔鬼思維138和睦原則：付出與回報的恒等溝通的三個黃金原則樂觀積極魔鬼

Attention注意

Apprehend理解

Accept接受

Action行動溝通成功的4A要素

139Attention注意溝通成功的4A要素

30溝通不僅僅取決于語言

語言－7％音調(diào)－38％肢體語言－55％不要認(rèn)為良好的溝通只取決于溝通內(nèi)容！140溝通不僅僅取決于語言語言－7％不要認(rèn)為良好的溝通只取非言語信號傳達(dá)情緒：耐心開放投入尊重

表現(xiàn)方式：體態(tài)與手勢服飾與空間距離表情和眼神副語言

141非言語信號傳達(dá)情緒：表現(xiàn)方式：32表達(dá)技巧聆聽技巧反饋技巧詢問技巧溝通的基本能力技巧142溝通的基本能力技巧33表達(dá)的技巧開口之前先思索清楚說明觀點(diǎn)或意見用他人習(xí)慣的語言準(zhǔn)備好理由與例子143表達(dá)的技巧開口之前先思索34聆聽的技巧專注排除干擾關(guān)注內(nèi)容總結(jié)要點(diǎn)）跟隨組織信息體會言外之意不武斷穩(wěn)定區(qū)別事實(shí)和意見控制情緒澄清簡述意譯確認(rèn)144聆聽的技巧35復(fù)述、意譯及確認(rèn)定義實(shí)例復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話你的意思是說……意譯說出對方的心理感受

你是不是擔(dān)心……確認(rèn)在意譯完對方所講的話之后，運(yùn)用問題進(jìn)行確認(rèn)我理解的對嗎？是這樣嗎？145復(fù)述、意譯及確認(rèn)定義實(shí)例復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話你的意思是提問的技巧

判斷提問的時機(jī)有效的使用三類問題使用漏斗模式運(yùn)用“解釋”技巧146提問的技巧判斷提問的時機(jī)37兩種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什么等詞語提問的問題。回答者不能用“是”或“否”來回答。啟發(fā)對方的想法和觀點(diǎn)封閉式問題用“是不是”“哪一個”詢問的問題。可以用“是”或“否”來回答。獲得肯定的答復(fù)147兩種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什漏斗模式開放式問題封閉式問題148漏斗模式開放式問題39問題[例子][生產(chǎn)主管]為什么你收不到通知？[銷售主管]最有可能的原因是什么？[促銷主管]你問過電腦部門嗎？問題[例子][生產(chǎn)主管]為什么你收不到通知？反饋技巧反饋的意義站穩(wěn)立場運(yùn)用啤酒式反饋150反饋技巧反饋的意義41反饋的意義盲點(diǎn)公眾潛能隱私他人知道他人不知自己不知道自己知道151反饋的意義盲點(diǎn)公眾潛能隱私他人知道他人自己不知道自己知道42錯誤例子“我真不知道你什么時候能完全做對！”“你怎么能這樣對顧客，真蠢！”主管：“如果你的工作態(tài)度和阿發(fā)一樣好，我會允許你早退的！”員工：“我的工作態(tài)度怎么啦？”主管：“你是說你自己不知道，要我告訴你？”下屬：“我為什么要那么做呢？對別人好又沒有額外獎勵?！敝鞴埽骸半y道你工作都是為了額外獎勵嗎？那你趁早別在這干了！”“行，你下次看著辦！”“你是說你不知道怎么做，要我告訴你？”152錯誤例子“我真不知道你什么時候能完全做對！”43正確例子“你能改善這個方面的話，業(yè)績就會更好。讓我們討論一下具體的方法?！拔医拥娇蛻敉对V，說你不接聽他們的電話，這是違反公司規(guī)定的…”“每個人都需要加班，上星期阿發(fā)也加班了。否則就完不成訂單，公司要罰很多錢。明天準(zhǔn)時到吧！”下屬：“我為什么要那么做呢？對別人好又沒有額外獎勵。”主管：“要是我們的客戶被你這種行為氣走的話，那么銷售人員還做什么呢？你必須答應(yīng)我要改變這種行為?！薄肮馐窃囋囘€不行，我是認(rèn)真的，我要你盡快對客戶的投訴作出反應(yīng)，同時表現(xiàn)出耐心。”“你準(zhǔn)時上班，別遲到！”153正確例子“你能改善這個方面的話，業(yè)績就會更好。讓我們討論一下反饋中始終要堅持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。避免進(jìn)行人生攻擊及消極字眼注重反應(yīng)問題而不是發(fā)泄不滿將注意力放在問題上而不要理會挑釁性評語態(tài)度嚴(yán)肅，措辭明確，避免模棱兩可強(qiáng)調(diào)應(yīng)該采取的行動或適當(dāng)?shù)男袨?，避免不必要的爭?zhí)154反饋中始終要堅持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。“啤酒”式反饋

描述行為----針對何種行為提供反饋闡明結(jié)果----闡明該行為造成的結(jié)果引用事例----引用具體的行為及結(jié)果事例表明期望----說明你的期望155“啤酒”式反饋46例子：反饋?zhàn)罱鼉芍苣愣汲~完成了業(yè)績。[行為]這對我們整個銷售隊(duì)伍都產(chǎn)生了很大的影響。[結(jié)果]比如那個新來的員工馬麗向我表示你的行為讓她對這份工作產(chǎn)生了信心，她要努力工作。[例子]我非常高興看到你的業(yè)績以及你對我們這個團(tuán)隊(duì)的正面影響，我希望你能夠繼續(xù)保持下去[期望]156例子：反饋?zhàn)罱鼉芍苣愣汲~完成了業(yè)績。[行為]47你先生昨天12點(diǎn)才回來，而昨天是你的生日，你本來期待他會給你一個驚喜，誰知道他好象全忘記了，而且還回來那么晚。你發(fā)現(xiàn)你的一個同事正當(dāng)著很多人大聲批評一個同事，言辭非常粗魯。你發(fā)現(xiàn)一個操作工不按程序而是按自己的方式操作機(jī)器，這是明令禁止的，因?yàn)楹芪ｋU。你的一位同事提合理化建議改變了訂單流程，致使訂單處理工作效率變快了，得到銷售員的好評?！捌【剖健狈答伨毩?xí)157你先生昨天12點(diǎn)才回來，而昨天是你的生日，你本來期待他會給你激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙三：績效輔導(dǎo)158激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)鑰匙三：績效輔導(dǎo)49反饋和輔導(dǎo)的橋梁

反饋----基于過去，單向提供息，旨在告知他人績效如何：輔導(dǎo)----著眼未來，進(jìn)行雙向討論，旨在幫助他人提高績效：橋梁：責(zé)任心反饋輔導(dǎo)159反饋和輔導(dǎo)的橋梁

反饋----基于過去，單向提供息，旨在告知輔導(dǎo)的益處Coaching輔導(dǎo)使員工對變動有更大的靈活性與適應(yīng)性績效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)員工發(fā)展關(guān)系得到改善更好的利用資源學(xué)習(xí)能力得到提高160輔導(dǎo)的益處Coaching使員工對變動有更大的靈活性與適應(yīng)性擬定長期輔導(dǎo)計劃對需要輔導(dǎo)的員工制定一個長期輔導(dǎo)計劃。和員工就長期輔導(dǎo)計劃達(dá)成共識。執(zhí)行長期輔導(dǎo)計劃。161擬定長期輔導(dǎo)計劃對需要輔導(dǎo)的員工制定一個長期輔導(dǎo)計劃。52有效的輔導(dǎo)面談程序

營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動162有效的輔導(dǎo)面談程序

營造氛圍達(dá)成共識制定方案計劃行動53步驟一：營造氛圍

目的：建立信賴，讓別人相信你想幫助他。原則：迅速、面對面、私下進(jìn)行要點(diǎn):清楚說明談話目的鼓勵被輔導(dǎo)者參與談話

163步驟一：營造氛圍

目的：54步驟二：探討情形目的：從員工處收集信息，提供反饋，討論具體的行為及結(jié)果。原則：詢問與聆聽，就雙方立場進(jìn)行溝通對事不對人要點(diǎn)：不要先入為主不要以勢壓人164步驟二：探討情形目的：55步驟三：達(dá)成共識

目的：確定問題，就所存在的問題達(dá)成共識。原則：就所犯錯誤的事實(shí)達(dá)成一致說明某項(xiàng)工作的重要性要點(diǎn)：不要挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程不要陷入爭吵165步驟三：達(dá)成共識

目的：56步驟四：制定改進(jìn)計劃

目的：獲得被輔導(dǎo)者的承諾，制訂具體改進(jìn)計劃。原則：就補(bǔ)救方案達(dá)成一致以褒獎結(jié)束批評要點(diǎn)：先了解部屬意見，再提供自己觀點(diǎn)。要求承諾

166步驟四：制定改進(jìn)計劃

目的：57輔導(dǎo)面談中的重要溝通技巧移情式傾聽技巧漏斗模式提問技巧引導(dǎo)的技巧總結(jié)及歸納技巧

167輔導(dǎo)面談中的重要溝通技巧移情式傾聽技巧58輔導(dǎo)面談中的陷阱不做準(zhǔn)備，缺乏資料埋怨、批評員工而不是解決問題運(yùn)用攻擊性言辭不適當(dāng)?shù)闹w語言單方面灌輸而不注意部屬意見被員工所主導(dǎo)爭論不已、爭執(zhí)不下168輔導(dǎo)面談中的陷阱不做準(zhǔn)備，缺乏資料59有效的輔導(dǎo)當(dāng)你做好了這一切，不要忘記還要跟蹤！輔導(dǎo)面談跟蹤輔導(dǎo)面談跟蹤169有效的輔導(dǎo)當(dāng)你做好了這一切，不要忘記還要跟蹤！輔導(dǎo)面談跟蹤輔不斷跟蹤

不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)表彰成就強(qiáng)化好的行為

170不斷跟蹤

不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)61練習(xí)小組練習(xí)練習(xí)時間：8分鐘一輪，3輪共24分鐘，每輪間隔5分鐘。準(zhǔn)備時間：5分鐘每3人1個小組171練習(xí)小組練習(xí)62大練習(xí)2名志愿者：1名志愿者扮演部屬，1名志愿者扮演主管，其它所有學(xué)員是觀察員。演練時間：20分鐘準(zhǔn)備時間：10分鐘反饋評估時間：20分鐘累計：50分鐘172大練習(xí)2名志愿者：1名志愿者扮演部屬，1名志愿者扮演主管，其鑰匙四：卓越領(lǐng)導(dǎo)激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)173鑰匙四：卓越領(lǐng)導(dǎo)激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)64下屬的工作結(jié)果

下屬工作能力下屬工作熱情不能夠不能夠能夠能夠高熱情低熱情中熱情高熱情D1D2D3D4

下屬的工作結(jié)果=工作能力+工作熱情

174下屬的工作結(jié)果不能夠不能夠能夠能夠高熱情低熱情中熱情高熱情D下屬的發(fā)展過程下屬的發(fā)展過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線175下屬的發(fā)展過程下屬的發(fā)展過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線能力高低意愿高人“才”人“財”人“材”人“裁”人“債”人“干”“用才留才育才選才D1D2D3D4下屬的發(fā)展過程176能高低意愿高人“才”人“財”人“材”人“裁”下屬的發(fā)展過程巔峰奉獻(xiàn)者理由說明者夢醒的學(xué)習(xí)者熱情的憧憬者D1：高意愿低能力D2：低意愿低能力D2：中意愿高能力D2：高意愿高能力177下屬的發(fā)展過程巔峰奉獻(xiàn)者理由說明者夢醒的學(xué)習(xí)者熱情的憧憬者D情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格每一種風(fēng)格都綜合了指示和支持行為M1:

高指揮/低支援(指揮)

M2:

高指揮/高支援(輔導(dǎo))

M3:

低指揮/高支援(支援)

M4:

低指揮/低支援(授權(quán))這四種風(fēng)格在以下三方面存在差異：

指示總量

支持總量

員工參與決策的程度178情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格69M2M3M1M4對話和解釋決策解釋決策并提供澄清的機(jī)會.做決策或在領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵下部屬做決策交流意見以幫助做決策部屬做決策決策責(zé)任的移交并貫徹執(zhí)行做決策提供具體的指示和緊密的業(yè)績監(jiān)督高支援高指揮低指揮低支援179M2M3對話和解釋決策解釋決策并做決策或在領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵下部屬行為特征-準(zhǔn)確的指示，陳述-提供計劃,時間進(jìn)度表-對角色、職責(zé)和功能進(jìn)行詳細(xì)解說-精確的流程-實(shí)現(xiàn)約定有規(guī)律的檢查什么時候?-緊急的或非常短期的、暫時的情況

對于年輕的，經(jīng)驗(yàn)不足或技巧缺乏或缺乏自信的部屬看起來象…-大部分時間是經(jīng)理說話-談話內(nèi)容精確而充滿細(xì)節(jié)經(jīng)理‘知道怎么做

’并能夠解釋

注重任務(wù)-指示個體化M1指揮型

Teach

&

Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司180行為-準(zhǔn)確的指示，陳述什么時候?-緊急的或非常短期的、行為特征什么時候

?看起來象…

詳細(xì)說明–為什么,重要事項(xiàng),關(guān)鍵點(diǎn)...

選擇評估個人計劃，目標(biāo)...

鼓勵支援個人和團(tuán)隊(duì)- 對進(jìn)步表示贊賞

組建團(tuán)隊(duì)，發(fā)展員工，需要進(jìn)一步激勵

僅僅在員工能夠真誠的表達(dá)意見時才能起作用

經(jīng)理欣然說明并樂意解釋原因

經(jīng)理鼓勵部屬提問題甚至異議

經(jīng)理確信每個人都理解期望和感覺到受到激勵M1輔導(dǎo)說服型

Teach

&

Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司181行為特征什么時候?看起來象… 詳細(xì)說明–為什么,重要行為特征- 給予建議并幫助解決難題

尋求解決方案時考慮到小組及個人利益- 決定哪些是可以談判的限制- 通過談判獲得個人“承諾” “承諾”決定于雙方同意的要點(diǎn)什么時候?-只有真誠的參與時才有效果-要求每個人尊重各自的“承諾”-創(chuàng)造快樂的工作氛圍看起來象…-經(jīng)理聆聽，采納意見，考慮期望和建議-經(jīng)理允許個人前進(jìn)并提供支持M1參與

Teach

&

Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司182行為特征- 給予建議并幫助解決難題什么時候?-只有真誠行為特征設(shè)定總體目標(biāo)向部屬尋求如何達(dá)到目標(biāo)的觀點(diǎn)和提議設(shè)定階段性會議-提供間接的幫助和支援什么時候

?

當(dāng)員工既有責(zé)任心而且授權(quán)符合員工的能力

允許犯錯誤、鼓勵積極性和創(chuàng)造力、必要的風(fēng)險看起來象…-有力的發(fā)展對話-注重責(zé)任分享-經(jīng)理接受新觀點(diǎn)-經(jīng)理和員工一起分析結(jié)果和流程M1授權(quán)型

Teach

&

Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司183行為特征設(shè)定總體目標(biāo)向部屬尋求如何達(dá)到目標(biāo)的觀點(diǎn)和提議什么時診斷狀況:能力/意愿關(guān)于部屬的行為,部屬是:領(lǐng)導(dǎo)做決策部屬做決定他不知道如何做不是真的想

抗拒不安全想(意愿或自信)愿意但不確定愿意并確定ModeM1指揮ModeM2輔導(dǎo)ModeM3參與ModeM4授權(quán)Heknowshow不是能力不是

意愿不是

意愿自主能力A1

自主能力A2自主能力A3自主能力A4184診斷狀況:能力/意愿關(guān)于部屬的行為,部屬是:領(lǐng)導(dǎo)做決策部領(lǐng)導(dǎo)方式／行為方式輔導(dǎo)型參與解釋協(xié)調(diào)合作參與型推動共享理解增強(qiáng)指揮型激發(fā)組織提供說明講述授權(quán)型授權(quán)（全部）接受信息不干涉放手合用低關(guān)系高高任務(wù)低185領(lǐng)導(dǎo)方式／行為方式輔導(dǎo)型參與型指揮型授權(quán)型低如果你只有一把錘子，每樣?xùn)|西都會象釘子。

Teach

&

Touch上海大知企業(yè)管理咨詢有限公司186如果你只有一把錘子，Teach&Touch上海大知企業(yè)員工A馬麗大學(xué)畢業(yè)后加入東軟了，一直在人事部門工作，她的業(yè)績相當(dāng)出色，已經(jīng)被提升成人事主管。但最近公司按照她的申請讓她轉(zhuǎn)到物流部的工作，工作內(nèi)容對她來說是全新的。情境領(lǐng)導(dǎo)案例187員工A馬麗大學(xué)畢業(yè)后加入東軟了，一直在人事部門工作，她的業(yè)績王棉棉在風(fēng)華航空公司工作已有15年了，以前她曾經(jīng)，獲得“三八紅旗手”及其它獎勵。但隨著電腦管理系統(tǒng)等應(yīng)用及服務(wù)觀念的提升，她的思想和行為顯然已經(jīng)跟不上公司的要求，她只能去做“行李輔助”的工作，但她經(jīng)常不核對行李牌。公司曾安排她參加一些培訓(xùn)，但她經(jīng)常在培訓(xùn)課上睡著了。她的話說：“她等著退休”就行了。員工B情境領(lǐng)導(dǎo)案例188王棉棉在風(fēng)華航空公司工作已有15年了，以前她曾經(jīng)，獲得“三八情境領(lǐng)導(dǎo)案例李毅然在銷售后勤及銷售等多個工位工作過，業(yè)務(wù)水平不錯，有值得稱道的溝通技巧和協(xié)調(diào)能力，有時也會由于粗心而出一些小紕漏，但沒什么嚴(yán)重過錯。他認(rèn)為這是“細(xì)心”問題，不是什么能力問題。但這卻需要你經(jīng)常進(jìn)行工作提醒。經(jīng)過了解，你發(fā)現(xiàn)原來他十分渴望被提升，而作為上司的你又不能很快升遷，沒有職位給他。員工C189情境領(lǐng)導(dǎo)案例李毅然在銷售后勤及銷售等多個工位工作過，業(yè)務(wù)水平馬明是一名行政后勤人員，勤于工作。在去年的時候他向公司建議應(yīng)該調(diào)整國際部出發(fā)區(qū)域的工作流程，將海關(guān)和安檢的順序反一反，經(jīng)過他的不懈努力和多方溝通，公司終于同意了這一提議。事實(shí)證明這一提議非常成功，這一改變加快了顧客通過安檢臺的速度。員工D情境領(lǐng)導(dǎo)案例190馬明是一名行政后勤人員，勤于工作。在去年的時候他向公司建議應(yīng)鑰匙五：有效激勵激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)191鑰匙五：有效激勵激勵目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)溝通領(lǐng)導(dǎo)工作領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)82什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。激勵就是改變?nèi)说膬?nèi)心，讓它自動產(chǎn)生不斷向上前進(jìn)的期望。192什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機(jī)，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。8管理理論發(fā)展“利己主義”“霍桑實(shí)驗(yàn)”行為科學(xué)馬斯洛理論赫茲伯格二因素理論193管理理論發(fā)展84“霍桑實(shí)驗(yàn)”-1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)，積極的態(tài)度及和諧的人際關(guān)系會提升整體工作效率。194“霍桑實(shí)驗(yàn)”-1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)馬斯洛的需求層級論

自我實(shí)現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要195馬斯洛的需求層級論

自我實(shí)現(xiàn)生理的需要安全的需要社交的需要尊馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就薪資福利/保障團(tuán)隊(duì)一員贊賞及認(rèn)同196馬斯洛理論在現(xiàn)實(shí)中的對應(yīng)成就薪資福利/保障團(tuán)隊(duì)一員贊賞及認(rèn)同行為科學(xué)-1960年X理論和Y理論X理論：人類天生討厭工作，需加以嚴(yán)格的監(jiān)督，嚴(yán)懲才能努力工作，而且總是希望能盡可能規(guī)避責(zé)任、維持自身的安穩(wěn)。Y理論：人類天生喜歡工作，會為了自己設(shè)定的目標(biāo)