某油田服務(wù)有限公司流程診斷報告課件

2003年05月機(jī)密此報告供中海油服內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中海油田服務(wù)股份有限公司

核心流程診斷報告

（初稿）2003-0512002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012003年05月機(jī)密此報告供中海油服內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，前言本診斷報告是基于新華信項目組對中海油田股份有限公司（以下簡稱中海油服）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。本報告從流程與戰(zhàn)略的匹配性、流程的關(guān)系依賴性、流程的振蕩性、流程的控制性、流程實施效果與目標(biāo)的一致性和流程的競爭性等六個方面對中海油服的流程體系作一系統(tǒng)診斷，找出問題，分析原因，提供解決思路。本報告在對問題的分析和診斷中，不針對企業(yè)的任何部門和個人。2003-0522002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01前言2003-0522002XZTL-REPORT0本次診斷報告所要達(dá)到的目的融镕溶從“5合1”到“7合1”上市，完成了“融”在第1期項目中，規(guī)劃了“融”的發(fā)展方向；本期項目主要是診斷“溶”存在的問題及如何解決“溶”的問題，從而為實現(xiàn)“镕”打下堅實的管理基礎(chǔ)?！伴F”鑄管理平臺鑄就長青基業(yè)但業(yè)務(wù)“7合1”后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”2003-0532002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01本次診斷報告所要達(dá)到的目的融镕溶從“5合1”到“7合1”上市訪談人次問卷調(diào)查人次訪談公司領(lǐng)導(dǎo)訪談中級管理人員其他人員訪談14318問卷調(diào)查36小計6236合計98在診斷報告形成前期，項目組進(jìn)行了大量的訪談、溝通和一次問卷調(diào)查2003-0542002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01訪談人次問卷調(diào)查人次訪談公司領(lǐng)導(dǎo)1問卷調(diào)查36小一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視

1.流程概況2.流程初步審視3.主要問題的原因簡析二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計劃目錄2003-0552002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視目錄2003-0552002中海油服現(xiàn)行的核心制度約有7類68項制度類別制度內(nèi)容數(shù)量制度類別制度內(nèi)容數(shù)量一、財務(wù)管理類1.資金管理2.稅務(wù)、保險管理3.預(yù)算管理4.投資管理5.計劃統(tǒng)計6.核算7.財務(wù)報告與分析2213311四、質(zhì)量安全管理類1.ISM體系文件2.QHSE體系文件11五、研發(fā)和技術(shù)管理類1.科研工作管理2.標(biāo)準(zhǔn)化工作管理21二、市場營銷類1.合同管理1六、人力資源類1.人事管理2.績效管理3.薪酬管理76三、行政管理類1.公文管理2.公務(wù)接待3.內(nèi)部審計4.會議管理5.監(jiān)察6.信息管理7.其他5113312七、物資管理1.物資采辦管理2.物資裝備管理3.維修、建造管理4.庫存管理5.物資信息管理55343注：以上的制度僅限于公司正式公開公布的制度2003-0562002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01中海油服現(xiàn)行的核心制度約有7類68項制度類別制度內(nèi)容中海油服現(xiàn)行制度中所涉及到的核心流程約有7類62項流程類別流程內(nèi)容數(shù)量一、財務(wù)管理類1.資金管理2.預(yù)算管理3.統(tǒng)計報告4.投資管理5.稅務(wù)管理6.保險管理111111四、質(zhì)量安全類1.安全管理2.勞動保護(hù)22五、研發(fā)和技術(shù)管理1.科研工作管理2.標(biāo)準(zhǔn)化工作管理52二、市場營銷類1.合同管理2.銷售管理3.營銷規(guī)劃331六、人力資源部1.人力資源規(guī)劃2.人事管理3.績效考核4.薪酬激勵2521三、行政管理類1.公文管理2.公務(wù)接待3.內(nèi)部審計4.會議管理5.監(jiān)察6.信息管理7.其他5113312七、物資裝備管理1.采辦管理2.維修建造管理3.庫存管理5252003-0572002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01中海油服現(xiàn)行制度中所涉及到的核心流程約有7類62項流程總體印象

通過訪談和對現(xiàn)有資料的分析，從整體上看，中海油服的制度已經(jīng)初步具備較完整的體系，并在企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。盡管流程蘊(yùn)涵到制度當(dāng)中，大部分沒有進(jìn)行明確的細(xì)化，但在實施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。

但從公司發(fā)展戰(zhàn)略和三維矩陣組織架構(gòu)的本質(zhì)要求來看待現(xiàn)有的制度和流程，無論在科學(xué)性、合理性，還是在實施效率等方面都還存在一些問題和亟待改進(jìn)的地方。

如：1.缺乏面向流程化管理的理念和規(guī)范，基本沒有成文的管理流程體系2.傳統(tǒng)管理模式下的本位主義和利益分散主義依然較為嚴(yán)重，事業(yè)部和分公司尚未建立起良 性的相互信賴、協(xié)作關(guān)系，“想當(dāng)甲方”的意識都比較強(qiáng)，嚴(yán)重影響了三維主體間的協(xié)作3.不少流程環(huán)節(jié)責(zé)、權(quán)、利還存在不完全匹配甚至背離的問題，不少地方還存在著總部職能部門和分公司有權(quán)無責(zé)，事業(yè)部有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象

4.流程中有些環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方又存在空白，尤其在例外事項的處理方面應(yīng)有的流程靈 活性還有待于提高

5.信息共享機(jī)制不夠健全，信息“孤島”現(xiàn)象仍然不同程度的存在著

6.普遍缺乏對整個流程的效率監(jiān)督機(jī)制7.屬地管理原則簡單化，部分流程環(huán)節(jié)職能劃分不夠清晰等等2003-0582002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01流程總體印象通過訪談和對現(xiàn)有資一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視

1.流程概況

2.流程初步審視3.主要問題的原因簡析二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計劃目錄2003-0592002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視目錄2003-0592002XZ競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程新華信關(guān)于流程診斷的基本模型將幫助我們對中海油服的流程現(xiàn)狀作出初步審視1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動力量）誰最終對整個流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競爭性：流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？診斷模型釋義流程診斷基本模型2003-05102002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01競爭性依賴性控制性振蕩性匹配性流程新華信關(guān)于流程診斷的基本模戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。中海油服公司的成本領(lǐng)先、一體化、國際化戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理水平提出了新的和更高的要求COSL成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國際化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部資源整合能力、效率加大管理力度提高管理水平通過訪談和調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，中海油服的資源整合能力較強(qiáng)，但資源整合效率還有待于提高。2003-05112002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生一體化戰(zhàn)略要求中海油服必須加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)調(diào)力度和整合能力。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海油服的管理模式應(yīng)逐步實現(xiàn)由職能化管理模式向流程化管理模式的轉(zhuǎn)變市場需要協(xié)調(diào)作業(yè)需要協(xié)調(diào)資源需要協(xié)調(diào)從職能管理模式轉(zhuǎn)向流程化管理模式一體化要求管理模式組織機(jī)構(gòu)縱向和橫向及其之間的人流、物流、信息流、資金流等均需有效管理一體化要求一體化要求反應(yīng)快速協(xié)調(diào)有力沖破“藩籬”提高效率2003-05122002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01一體化戰(zhàn)略要求中海油服必須加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)調(diào)力度和整通過比較可以看出，流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場、

協(xié)作和效率管理模式內(nèi)容差異職能式管理模式流程化管理模式部門設(shè)置根據(jù)垂直職能劃分部門以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理關(guān)注重點(diǎn)重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求時間標(biāo)準(zhǔn)一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定流程管理重視時間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn)管理變革部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡單增減基于效率的流程再造工作銜接職能相對獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過上一級來協(xié)調(diào)安排工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級控制和協(xié)調(diào)組織體系金字塔型的層級命令控制體系以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系2003-05132002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01通過比較可以看出，流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場、

協(xié)作和效率企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進(jìn)行改革和權(quán)力再分配管理模式內(nèi)容比較職能式管理流程化管理管理方式員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令員工的工作根據(jù)流程要求的工作標(biāo)準(zhǔn)自主進(jìn)行績效考核衡量和獎勵與部門成本和部門預(yù)算相掛鉤衡量和獎勵與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤工作動機(jī)動機(jī)與取悅上級有關(guān)動機(jī)與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān)管理角色每個管理者管理的員工較少每個管理者管理的員工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹毿畔⒐芾砉芾碚摺皳碛小毙畔?，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息每個人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息管理目的管理者保護(hù)著自己的“地盤”管理者往往將員工集中在一起工作。他們協(xié)調(diào)沖突，強(qiáng)調(diào)取得更好的業(yè)務(wù)流程結(jié)果賦予員工創(chuàng)新的自由誰有權(quán)誰制定規(guī)則流程化管理模式的特點(diǎn)較為符合中海油服發(fā)展戰(zhàn)略的要求,

但中海油服的管理現(xiàn)狀還仍未脫離職能化管理模式的狀態(tài)2003-05142002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進(jìn)行改革和權(quán)力再分配成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服必須對成本發(fā)生過程密切關(guān)注并進(jìn)行有效控制，既重視“點(diǎn)”的效率，又要重視“線”的（流程）的效率。通過訪談和問卷調(diào)查可以得出結(jié)論，中海油服的“點(diǎn)”效率尚可，“線”效率較差Filter1市場費(fèi)用/市場營銷的效率Filter2Filter3Filter4作業(yè)成本/作業(yè)所需的料、工、費(fèi)的使用效率管理費(fèi)用/管理支持系統(tǒng)的工作效率財務(wù)費(fèi)用/公司理財?shù)男式?jīng)營主流程的效率戰(zhàn)略流程：主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等,通過這些流程組織規(guī)劃和開拓未來.經(jīng)營流程：主要包括贏得顧客、滿足顧客、支持顧客、財務(wù)報告等,通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能。保障流程：主要包括人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程。流程類別2003-05152002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服必須對成本發(fā)生過程密切關(guān)注并進(jìn)行有效適應(yīng)中海油服國際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營“面”的效率。但中海油服的流程總的來說“韌而不柔”，“面”效率也亟待加強(qiáng)內(nèi)部矛盾運(yùn)動的結(jié)果（內(nèi)部困惑和挑戰(zhàn)）；－－資金、技術(shù)、人才、市場、管理、利益等外部環(huán)境的壓力－－國家宏觀及微觀政策層面、市場需求及成熟度、競爭對手的擠壓等資源稟賦的放大要求在更大的市場空間尋求比較優(yōu)勢利益最大化的驅(qū)使

國內(nèi)市場國際化（“坐大”）－－通過海外融資、融技、融人等實現(xiàn)資本國際化、技術(shù)國際化、管理國際化和人才國際化

國外市場國際化（做大）－－開發(fā)國外市場，加大海外市場的占有率－－通過對海外目標(biāo)企業(yè)實施參股、控股、獨(dú)資創(chuàng)辦企業(yè)等實現(xiàn)國際化動因目標(biāo)外部環(huán)境的變化和原來相比日益加劇，要求管理的柔性必須增加國際化戰(zhàn)略對中海油服的核心競爭力提出了新的更高的要求，基于提高核心競爭力，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)營“面”的效率流程的節(jié)點(diǎn)要實，反應(yīng)速度要快，節(jié)點(diǎn)接口要順暢要求觀點(diǎn)來源于:對訪談和調(diào)查問卷的信息整理、總結(jié)和咨詢師的經(jīng)驗判斷.2003-05162002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01適應(yīng)中海油服國際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時

節(jié)點(diǎn)越多，任務(wù)越多，關(guān)系依賴性就越強(qiáng)，流程的效率就會越低。關(guān)系依賴性的強(qiáng)弱是判斷流程復(fù)雜程度的重要指標(biāo)。通過對中海油服基本流程的分析和診斷，新華信認(rèn)為中海油服的大部分經(jīng)營性流程關(guān)系依賴性過于復(fù)雜且不規(guī)范，但也有時存在任務(wù)“盲點(diǎn)”的現(xiàn)象。節(jié)點(diǎn)輸入節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)輸出節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)顧客供應(yīng)商注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷2003-05172002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01

節(jié)點(diǎn)越多，任務(wù)越多，關(guān)系依賴性就越強(qiáng)，流程的效率就會越低三維矩陣管理模式下流程設(shè)計的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點(diǎn)式流程，以盡可能地降低關(guān)系依賴性優(yōu)點(diǎn)：有序，便于公司整體控制，三維之間相互制約缺點(diǎn)：相互制衡易造成環(huán)節(jié)過多，靈活性下降，不適應(yīng)一體化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略適用于：一般性的，逐層傳遞的基礎(chǔ)支持流程優(yōu)點(diǎn)：有力，控制層與操作層界限清晰，突出主要操作部門缺點(diǎn)：非主控維度的權(quán)責(zé)劃分易混亂，更多要求完善的信息交流系統(tǒng)和合理的考核機(jī)制適用于：需要突出主要操作部門授權(quán)的直接影響流程優(yōu)點(diǎn)：有效，流程經(jīng)濟(jì)成本低，權(quán)力向資源最優(yōu)部門傾斜缺點(diǎn)：公司整體控制力降低，容易造成信息脫節(jié)適用于：需要界定實際操作與事務(wù)協(xié)作內(nèi)容的管理工作流程聚焦式輪序式兩點(diǎn)式職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司分公司2003-05182002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01三維矩陣管理模式下流程設(shè)計的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)

流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。從現(xiàn)有的資料和信息來判斷，中海油服大部分流程由于命令鏈較長，審批手續(xù)復(fù)雜，造成流程的振蕩性比較強(qiáng)輸出節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)輸入通過一個現(xiàn)行的物資采購圖可以看出，一個平臺機(jī)械師從提出物資需求到采購結(jié)束，大約要經(jīng)過18個節(jié)點(diǎn)，采購的時間延滯也帶有很大的不確定性。由于決策支持系統(tǒng)的不夠健全，使各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽、何時審簽有時就在一念之間。注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷2003-05192002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01

流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。從現(xiàn)有的

流程的控制性是反映流程的推動力量是誰、控制力度有多大、是定量還是定性的一種判斷。中海油服的大部分流程由于推動力量分散，合力不足，造成了流程的控制性較差，流程的效率還有待于提高輸入環(huán)節(jié)3輸出延滯時間長推動力量推動力量推動力量推動力量動力機(jī)制的不夠健全和界面職責(zé)的不夠清晰，使流程的推動力量不能有效集中；環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)22003-05202002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01

流程的控制性是反映流程的推動力量是誰、控制力度有多大、是定

效果和目標(biāo)的一致性是判斷流程運(yùn)行效果的指標(biāo)?？偟膩碇v，中海油服的保障性流程實施的效果與管理目標(biāo)的差距不大，經(jīng)營性流程的差距還有待于進(jìn)一步縮小實施效果管理目標(biāo)差距經(jīng)營性流程實施效果管理目標(biāo)差距保障性流程注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷2003-05212002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01

效果和目標(biāo)的一致性是判斷流程運(yùn)行效果的指標(biāo)?？偟膩碇v，中海

隨著競爭形勢的日益加劇，企業(yè)之間的競爭已不單純的是實體之間的競爭，而更重要的是已轉(zhuǎn)變成為流程（集合）之間的競爭。中海油服的流程集合無論在成本、時間延滯性、質(zhì)量、產(chǎn)出效率等方面都還存在較大差距

競爭性指標(biāo)流程類別增值成本非增值成本時間延滯性質(zhì)量產(chǎn)出效率戰(zhàn)略性流程一般一般一般一般一般經(jīng)營性流程較大較大長一般一般保障性流程一般較大較長一般一般結(jié)論流程優(yōu)化勢在必行注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷2003-05222002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01

隨著競爭形勢的日益加劇，企業(yè)之間的競爭已不單純的是實體一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視

1.流程概況2.流程初步審視

3.主要問題的原因簡析二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計劃目錄2003-05232002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視目錄2003-05232002X今天的“果”可能來自于原來的“因”。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程度上取決于原來的組織、管理模式、管理理念、工作細(xì)分度、員工技能、信息溝通機(jī)制等方面的影響結(jié)果導(dǎo)出組織結(jié)構(gòu)管理模式管理理念工作細(xì)分度員工素養(yǎng)信息溝通機(jī)制流程的投入產(chǎn)出率較低、競爭性不強(qiáng)2003-05242002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01今天的“果”可能來自于原來的“因”。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的慣性依然很強(qiáng)地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程

組織職能組織文化原來的組織架構(gòu)現(xiàn)在的三維架構(gòu)模式組織配備

變革趨向

－－由板塊文化向統(tǒng)一的COSL文化轉(zhuǎn)變－－由直線職能制向流程化管理轉(zhuǎn)變－－由單一專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變慣性態(tài)勢2003-05252002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。條塊內(nèi)部分工過細(xì)，條塊之間分工又太粗或不盡合理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點(diǎn)就多于兩維，從而使沖突和矛盾加劇成為必然1.2.3.4.控制目的的強(qiáng)化：為了實現(xiàn)控制的目的，一些流程經(jīng)過的部門、環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，成本高。

延滯時間的拉長：流程的延滯時間決定了經(jīng)營狀態(tài)，在日趨激烈、快速多變的市場環(huán)境中會使企業(yè)處境被動。界面職責(zé)界定不清：各下屬單位往往會借機(jī)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。管理層次的增多：指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2003-05262002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。條職能制的條塊管理造成了無人對整個經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，使廣大員工缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級滿意為準(zhǔn)，忽視了協(xié)作和整體效率。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不真正關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本的居高不下。市場財務(wù)供應(yīng)計劃人事作業(yè)部門部門部門部門部門部門2003-05272002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01職能制的條塊管理造成了無人對整個經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，使廣大員工缺乏現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風(fēng)的滋長準(zhǔn)備了“溫床”。

為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重較高，管理費(fèi)用居高不下。“機(jī)構(gòu)會自動制造工作”，官僚還會制造官僚。官僚喜歡制造更多的事來招聘更多的部下來增加自己的權(quán)威感，部下再為自己招聘部下，從而使機(jī)構(gòu)愈發(fā)臃腫，使企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險加大，因為人際關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的“管理層”。。。。。。。。。。。。。。。?！，F(xiàn)場管理團(tuán)隊基地機(jī)關(guān)事業(yè)部機(jī)關(guān)總部機(jī)關(guān)總部注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷2003-05282002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風(fēng)的滋長過細(xì)的專業(yè)化分工使員工技能比較單一，適應(yīng)性差，使員工只關(guān)注“點(diǎn)”而忽視“線”和“面”。長此以往，便產(chǎn)生了“線”效率和“面”效率低下的結(jié)果。過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。

“面”效率的弱化注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷2003-05292002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01過細(xì)的專業(yè)化分工使員工技能比較單一，適應(yīng)性差，使員工只關(guān)注“由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動重復(fù)也就成了必然信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機(jī)密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對某些工作的了解會經(jīng)常一次次“歸零”重來。信息島信息島信息島注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷2003-05302002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象依然存一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議

1.戰(zhàn)略規(guī)劃類2.物資裝備類3.財務(wù)類4.市場營銷類5.研發(fā)管理類6.質(zhì)量安全類7.人力資源類8.行政管理類9.一體化和國際化經(jīng)營類三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計劃目錄2003-05312002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視目錄2003-05312002X戰(zhàn)略規(guī)劃流程的2問題、2原因、1項建議問題原因改進(jìn)思路1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定和持續(xù)改進(jìn)的流程需要建立2.基于戰(zhàn)略的公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的持續(xù)改進(jìn)的制度和流程需要建立1.公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部剛剛運(yùn)作，制度和流程剛開始建立2.公司上下對流程化管理的認(rèn)識還有待于提高1.盡快建立起戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和流程體系2003-05322002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01戰(zhàn)略規(guī)劃流程的2問題、2原因、1項建議問題原因改進(jìn)思1.1戰(zhàn)略規(guī)劃流程現(xiàn)狀描述和問題分析——戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程名稱戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程診斷節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定關(guān)鍵事項需要建立戰(zhàn)略制定的流程和制度流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路缺少戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序和辦法戰(zhàn)略規(guī)劃部是公司新成立的部門，可以說目前還沒有成文的流程和制度。從嚴(yán)格意義上來講，公司的戰(zhàn)略制定流程還沒有真正運(yùn)營起來。公司成立之初，戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程尚未完善公司上下對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的重要性需要進(jìn)一步提高認(rèn)識戰(zhàn)略規(guī)劃部

建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度2003-05332002XZTL-REPORT01COSL－REPORT011.1戰(zhàn)略規(guī)劃流程現(xiàn)狀描述和問題分析——戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程名1.1戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷——流程的持續(xù)改造流程名稱戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程診斷節(jié)點(diǎn)管理流程的持續(xù)改造關(guān)鍵事項缺少戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)控和流程的持續(xù)改造流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路缺乏對公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果進(jìn)行監(jiān)控的流程和制度主要流程的持續(xù)改進(jìn)制度有待于進(jìn)一步完善公司的戰(zhàn)略決定流程，因而流程應(yīng)該隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，形成公司流程的持續(xù)改進(jìn)制度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制度體系尚未完善戰(zhàn)略規(guī)劃部建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度體系，包括公司流程的持續(xù)改造程序和制度2003-05342002XZTL-REPORT01COSL－REPORT011.1戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷——流程的持續(xù)改造流程名稱戰(zhàn)略規(guī)劃制1.1公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程建議公司戰(zhàn)略規(guī)劃重新評估市場環(huán)境與公司現(xiàn)狀分析公司未來5年戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略匯總/總結(jié)/修改根據(jù)過去一年的關(guān)鍵業(yè)績月報與季報，回顧及重新評價公司整體發(fā)展戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析；公司業(yè)績，市場競爭地位分析判定公司未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)及措施；公司財務(wù)目標(biāo)預(yù)測；主要資源需求預(yù)測按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會的意見作修改；和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)2003-05352002XZTL-REPORT01COSL－REPORT011.1公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程建議公司戰(zhàn)略規(guī)劃重新評估市場環(huán)一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議

1.戰(zhàn)略規(guī)劃類

2.物資裝備類3.財務(wù)類4.市場營銷類5.研發(fā)管理類6.質(zhì)量安全類7.人力資源類8.行政管理類9.一體化和國際化經(jīng)營類三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計劃目錄2003-05362002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視目錄2003-05362002X2.物資裝備管理流程的5問題、4原因、6項建議問題原因改進(jìn)思路1.采辦審批程序多，周期長2.采辦主體多，渠道分散，采辦人員素質(zhì)參差不齊，對采辦的控制難度加大3.新的管理辦法致使事業(yè)部采購成本增加4.新的采辦途徑和方法有待于實踐檢驗：如綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心執(zhí)行年度協(xié)議采辦，事業(yè)部行使20%的急需物資采辦額度5.還沒有建立起真正的供應(yīng)商管理系統(tǒng)1.公司成立之初對于采辦流程實施高度集中統(tǒng)一管理，造成審批節(jié)點(diǎn)多，效率較低2.采辦權(quán)限的下放導(dǎo)致采辦的主體和采辦渠道分散3.新的采辦管理辦法的實施必將影響到事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況和考核4.新的采辦管理辦法在執(zhí)行過程中，需要一段磨合的時期1.采購流程中，各部門的責(zé)、權(quán)、利對等2.減少不必要的審批手續(xù)，提高采辦效率3.對新的采辦體系的運(yùn)作進(jìn)行總結(jié)，并逐步改進(jìn)4.建立科學(xué)、系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，實現(xiàn)對公司供應(yīng)商群體的動態(tài)管理5.在對事業(yè)部的考核中考慮到采購成本增加的因素6.充實采辦隊伍，加強(qiáng)對采辦人員的系統(tǒng)培訓(xùn)2003-05372002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.物資裝備管理流程的5問題、4原因、6項建議問題原2.1采購流程管理的內(nèi)容物資需求的確認(rèn)采辦主體確定采辦形式確定供應(yīng)商管理采辦合同談判質(zhì)量控制倉儲管理物資核算付款2003-05382002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1采購流程管理的內(nèi)容物資需求的確認(rèn)采辦主體確定采辦形式確2.1.1采辦流程問題分析——采辦需求審批程序流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦需求審批程序關(guān)鍵事項采辦的審批程序過于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路

流程中，審批環(huán)節(jié)多事業(yè)部的作業(yè)單位提出計劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個采辦流程要經(jīng)過事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出由于審批手續(xù)多，周期長，“先斬后奏”，補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出出現(xiàn)問題責(zé)任難以劃分雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但是參與的各方在采辦過程中都承擔(dān)部分責(zé)任，這樣如果在采辦出現(xiàn)問題，就比較難以劃分責(zé)任采辦權(quán)高度集中，致使基層采辦必須經(jīng)過層層審批，采辦周期長事業(yè)部內(nèi)部的采辦審批程序需要進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)單位、事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部、總部物資裝備部采辦審批人員明晰各級采辦部門的職責(zé)減少無效活動和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行部門事業(yè)部內(nèi)部的采辦審批流程有待于進(jìn)一步地精簡和優(yōu)化2003-05392002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.1采辦流程問題分析——采辦需求審批程序流程名稱采辦流2.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項采辦主體、采辦形式多，采辦質(zhì)量難以控制流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路在新的采辦管理規(guī)定中，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額不同，公司的采辦主體增多各個采辦主體的采辦執(zhí)行人員素質(zhì)參差不齊，采辦質(zhì)量難以控制采辦主體多，渠道分散物資裝備部加強(qiáng)對采辦人員的培訓(xùn)加強(qiáng)對采辦過程的監(jiān)督要求分公司、事業(yè)部就采辦流程制定相應(yīng)的管理程序文件，并監(jiān)督檢查執(zhí)行情況2003-05402002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定流程名稱2.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定（續(xù)1）流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項下放到事業(yè)部的緊急采辦權(quán)在操作性上還需完善流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路事業(yè)部20%的急需物資采辦額度難以控制各事業(yè)部有急需物資采辦權(quán)，其額度為各事業(yè)部年度采辦計劃（除更新改造、大修理及塢修計劃以外）金額的20%。但是因為多數(shù)事業(yè)部有其作業(yè)基地，急需物資采辦點(diǎn)分散，20%額度難以控制急需物資怎樣界定？20%的額度由誰來監(jiān)督？超出限額怎樣處理？不同的事業(yè)部作業(yè)性質(zhì)、具體需要不同，每個事業(yè)部都限定同樣的限額是否合理？有些事業(yè)部在實際工作中沒有采辦經(jīng)驗，即使給予了一定的權(quán)力也難以實施公司嘗試就采辦對事業(yè)部實行部分放權(quán)。但是在具體操作上難以實現(xiàn)和控制物資裝備部、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦人員根據(jù)實際情況逐步放權(quán)，注重實際操作性與事業(yè)部明確年度緊急采辦額度，年終核算；加強(qiáng)監(jiān)督，對于不按照規(guī)定操作的人員和部門給予一定的制裁要求事業(yè)部就緊急采辦制定相應(yīng)的制度和流程，并設(shè)立專人負(fù)責(zé)賦予分公司對事業(yè)部的緊急采辦進(jìn)行實時監(jiān)督、控制的權(quán)力和責(zé)任2003-05412002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定（續(xù)1）2.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定（續(xù)2）流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項采辦主體如何體現(xiàn)服務(wù)增值流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路新的采辦管理程序規(guī)定，年度協(xié)議采辦的實施執(zhí)行單位主要為綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心。綜合服務(wù)事業(yè)部收取的管理費(fèi)用根據(jù)新的采辦管理規(guī)定，事業(yè)部的采辦成本增加在屬地中，分公司對于物供中心的宏觀管理職能需要進(jìn)一步明確物資需求單位希望綜合事業(yè)部的年度協(xié)議采辦服務(wù)能夠真正體現(xiàn)出增值服務(wù)：1.采辦周期短2.大批量采購，采辦成本低3.庫存成本低4.服務(wù)意識強(qiáng)物供中心就采辦、倉儲服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)的制度和標(biāo)準(zhǔn)有待于進(jìn)一步完善物資裝備部、綜合服務(wù)事業(yè)部流程中每個環(huán)節(jié)要實現(xiàn)最大增值，實現(xiàn)流程的整體最優(yōu)化，消除本位主義和利益分散主義綜合事業(yè)部執(zhí)行年度采辦協(xié)議，要能夠真正為事業(yè)部節(jié)省采辦成本注重對年度協(xié)議采辦效果的監(jiān)控，及時調(diào)整流程設(shè)置在執(zhí)行過程中總結(jié)經(jīng)驗，提高自身的素質(zhì)和服務(wù)意識，不斷改進(jìn)工作2003-05422002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定（續(xù)2）2.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定（續(xù)3）流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項授權(quán)不到位流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路

對下放的采辦權(quán)限也進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，要求采辦流程中的多點(diǎn)、多級報告和審批：如采辦方要填寫《分供方選擇審批表》、《技術(shù)評比表》、《物資訂貨審批表》、《合同/協(xié)議預(yù)審表》、《商務(wù)評比表》等在上報的過程中，有些流程的節(jié)點(diǎn)形同虛設(shè)，造成效率低下，采辦周期長公司成立之初，為了控制采辦成本和過程，對采辦進(jìn)行了高度集中統(tǒng)一的管理物資裝備部、各分公司、辦事處事業(yè)部采辦部門充分授權(quán)，把復(fù)雜的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵蔚牧鞒滩赊k的控制和監(jiān)督不是體現(xiàn)在對過程的控制上，而是要體現(xiàn)在對采辦結(jié)果、效率等因素的考核上采辦結(jié)果與采辦方的績效考核聯(lián)系在一起，用經(jīng)濟(jì)手段約束采辦人的行為2003-05432002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.2采辦流程問題分析——采辦主體、采辦形式確定（續(xù)3）2.1.3采辦流程問題分析——供應(yīng)商管理流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)供應(yīng)商管理關(guān)鍵事項缺少供應(yīng)商管理體系流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路難以在整體上加強(qiáng)對供應(yīng)商的統(tǒng)一管理供應(yīng)商通常是由物資需求單位提出建議，而具體的采辦是由另一個采辦部門執(zhí)行。由于物資需求單位多，采辦渠道多，在采辦過程中，公司很難在整體上對供應(yīng)商加強(qiáng)統(tǒng)一的管理。實行年度協(xié)議采辦制度后，可以在一定程度上解決這一問題缺少供應(yīng)商管理系統(tǒng)。供應(yīng)商的選擇要通過物資裝備部的審批，而物資裝備部難以全面了解所有供應(yīng)商的情況。目前，供應(yīng)商管理體系正在建設(shè)過程中供應(yīng)商的選擇過程難以做到完全透明、公開采辦物資品種多采辦渠道多采辦分散供應(yīng)商管理意識有待于提高物資裝備部規(guī)范供應(yīng)商管理流程，變灰色流程為規(guī)范流程建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，及時更新供應(yīng)商的相關(guān)信息，實現(xiàn)對公司供應(yīng)商群體的動態(tài)管理采辦人可以在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中選取供應(yīng)商，而不用事事上報，簡化流程2003-05442002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.3采辦流程問題分析——供應(yīng)商管理流程名稱采辦流程管理2.1.4采辦流程問題分析——采辦合同談判流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦合同談判關(guān)鍵事項采辦價格問題流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路采辦價格信息反饋滯后，致使物資/裝備的使用方難以控制成本物資/裝備使用方難以對采辦價格全面了解商務(wù)談判和技術(shù)談判分開進(jìn)行，并由采辦方和物資/裝備使用方分別承擔(dān)主要責(zé)任，這樣作為利潤中心的物資/裝備需求方難以對價格進(jìn)行全面的了解和監(jiān)控；采辦方在進(jìn)行商務(wù)談判的時候也難以獲取最優(yōu)價格很多情況下，采辦方與需求/使用方不一致采辦合同談判中商務(wù)談判和技術(shù)談判分開進(jìn)行，相對獨(dú)立雙方的溝通交流有待于進(jìn)一步加強(qiáng)各級采辦部門和物資/裝備使用方加強(qiáng)采辦方和物資/裝備使用方的聯(lián)系與溝通遵循由結(jié)果使用者推動流程的原則，使責(zé)任與權(quán)力一致物資/裝備的使用方必須參加合同的技術(shù)談判和商務(wù)談判，并承擔(dān)主要責(zé)任由分公司作為采辦方的合同談判中，分公司作為談判組織方，負(fù)責(zé)簽署合同，并蓋章2003-05452002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.4采辦流程問題分析——采辦合同談判流程名稱采辦流程管2.1.5采辦流程問題分析——質(zhì)量控制流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)質(zhì)量控制關(guān)鍵事項質(zhì)量控制責(zé)任難以分清流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路入庫檢驗由幾方共同進(jìn)行檢驗人員由采辦部門/單位組織，包括采辦人員、申請訂貨單位代表、若為庫存物資，則增加倉儲單位保管員（倉儲單位指派，人數(shù)不限）等人員一起參加驗收采辦的過程中易出現(xiàn)采辦物資與所需物資不符合，或采辦質(zhì)量不符合要求的情況。檢驗人員由不同單位指派，采辦問題責(zé)任難以劃分在整個采辦流程中，參與單位較多，出了問題后難以界定責(zé)任分公司、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦部門，綜合服務(wù)事業(yè)部加強(qiáng)各方之間的溝通，明確責(zé)任明確采辦組織、執(zhí)行部門在采辦過程中的質(zhì)量監(jiān)控職能，并承擔(dān)采辦質(zhì)量的全權(quán)責(zé)任把采辦質(zhì)量和采辦部門的績效考核聯(lián)系在一起，提高采辦方嚴(yán)格控制采辦質(zhì)量的積極性2003-05462002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.5采辦流程問題分析——質(zhì)量控制流程名稱采辦流程管理流2.1.6采辦流程問題分析——倉儲管理和物資核算流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)倉儲管理關(guān)鍵事項倉儲管理水平有待于檢驗，庫存成本核算存在難度流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路公司統(tǒng)一的倉儲管理系統(tǒng)正在完善中，目前，不同倉庫之間物資的調(diào)撥還存在一些困難另一方面，由于采辦周期較長，造成庫存量較大，庫存成本上升，同時使庫存材料、設(shè)備更新改造的速度跟不上技術(shù)發(fā)展要求。公司新的采辦管理規(guī)定實施之后，這個問題可以在一定程度上得到解決采辦周期長庫存管理水平有待于進(jìn)一步提高綜合事業(yè)部物供中心、各事業(yè)部倉儲管理人員、核算人員對綜合事業(yè)部、其他各事業(yè)部的庫存管理水平進(jìn)行考核，并成為績效考核的一個方面對綜合事業(yè)部的倉儲管理人員、庫存核算人員進(jìn)行培訓(xùn)，為物供中心轉(zhuǎn)為物流中心奠定基礎(chǔ)完善公司的倉儲管理系統(tǒng)2003-05472002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.6采辦流程問題分析——倉儲管理和物資核算流程名稱采辦2.1.7采辦流程問題分析——采辦付款流程流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦審批程序關(guān)鍵事項采辦的審批程序過于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路采辦物資的付款統(tǒng)一歸由分公司管理，事業(yè)部的財務(wù)分部雖然有10萬元人民幣的緊急款項支出額度，但是沒有權(quán)力就材料、物資的采購進(jìn)行付款實際情況中，有些材料、物資采購費(fèi)用是在財務(wù)分部支出的。這樣就造成了采辦管理上的漏洞外匯付款程序過于繁雜采辦周期長，效率較低，物資需求單位傾向于自行采辦，減少環(huán)節(jié)采辦流程集中統(tǒng)一管理分公司、事業(yè)部財務(wù)人員，采辦流程的制定部門加強(qiáng)對事業(yè)部財務(wù)分支機(jī)構(gòu)支出的監(jiān)督，并加強(qiáng)績效考核流程中每個環(huán)節(jié)的設(shè)置都應(yīng)該實現(xiàn)最大增值，減少無效活動，使整體流程最優(yōu)減少采辦付款審批程序中不必要的環(huán)節(jié)，提高效率，維護(hù)中海油服的商業(yè)信譽(yù)和公司形象2003-05482002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.1.7采辦流程問題分析——采辦付款流程流程名稱采辦流程管中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之一采辦主體各事業(yè)部綜合服務(wù)事業(yè)部制造/銷售事業(yè)部油田技術(shù)事業(yè)部分公司/辦事處分公司、辦事處具有權(quán)限內(nèi)進(jìn)口及國內(nèi)設(shè)備的采辦權(quán)。同時具有合同、付款權(quán)限范圍內(nèi)的終簽權(quán)。分公司進(jìn)行限上物資的采辦，需將詢價/招標(biāo)分供方選擇、比價/定標(biāo)結(jié)果、合同文本報物資裝備部按審批權(quán)限審批。各事業(yè)部具有權(quán)限內(nèi)的用于維持日常生產(chǎn)作業(yè)所需進(jìn)口、國內(nèi)物資（不包括更新改造項目、入資產(chǎn)的設(shè)備）的采辦權(quán)，包括分供方的選擇，詢價、比價、技術(shù)澄清、訂貨以及合同洽談、貨物驗收等，但不包括合同和付款的終簽權(quán)。綜合服務(wù)事業(yè)部具有權(quán)限內(nèi)國內(nèi)物資的采辦權(quán)，但沒有合同和付款的終簽權(quán)。制造/銷售事業(yè)部具有用于本事業(yè)部承攬工程項目所需國內(nèi)材料的采辦權(quán)，采辦的材料僅限于年度協(xié)議包括的物資范圍內(nèi)（本程序未涵蓋的部分，按項目管理程序執(zhí)行）。油田技術(shù)事業(yè)部具有用于本事業(yè)部帶料服務(wù)所需國內(nèi)材料的采辦權(quán)，采辦的材料僅限于年度協(xié)議包括的物資范圍內(nèi)。合同簽訂及付款委托制造/銷售事業(yè)部按有關(guān)規(guī)定辦理。物資裝備部物資裝備部具有權(quán)限范圍內(nèi)物資采辦的審批權(quán)及限上物資采辦的組織實施權(quán)。公司確定成立采辦項目組的物資采辦除外。物資裝備部可視具體情況，授權(quán)分公司進(jìn)行限上物資采辦操作。2003-05492002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之一采辦主體各事業(yè)部綜合服務(wù)制造/銷采辦種類招標(biāo)采辦詢價采辦年度協(xié)議采辦零星采辦外圍采辦應(yīng)急采辦指因生產(chǎn)作業(yè)需要而離開所在屬地采辦管理單位/部門，在生產(chǎn)作業(yè)實施所在地發(fā)生的物資采辦國家規(guī)定的招標(biāo)采辦：通過國家批準(zhǔn)認(rèn)可的招標(biāo)公司進(jìn)行的采辦公司招標(biāo)采辦：一批次的物資采辦金額大于50萬美元或400萬元人民幣的采辦必須采用公司招標(biāo)采辦方式并成立采辦項目組金額大于等于零星采辦，且采用詢價、比價，然后按權(quán)限逐級審批的采辦年度協(xié)議由物資裝備部負(fù)責(zé)組織/簽訂。年度協(xié)議采辦的實施執(zhí)行單位主要為綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心。年度協(xié)議范圍內(nèi)物資采辦可以采用以訂單代替合同或簽訂合同的方式指國內(nèi)采辦物資未納入年度協(xié)議采辦，且金額（人民幣）批量小于5000元，單項小于1500元，由有經(jīng)驗的采辦員直接到就近市場選擇最優(yōu)分供方，當(dāng)面論質(zhì)談價，擇優(yōu)采辦指為提供因生產(chǎn)計劃突變或突發(fā)事件所引起的急需物資而采取的一種非正常的采辦。該采辦主要考慮交貨時間中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之二2003-05502002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01采辦種類招標(biāo)采辦詢價采辦年度協(xié)議零星采辦外圍采辦應(yīng)急采辦指因采辦主體物資更新改造項目、入資產(chǎn)的設(shè)備年度協(xié)議采辦事業(yè)部20％額度的急需物資采辦零星采辦小于5萬美元（50萬元人民幣）：分公司、辦事處大于5萬美元（50萬元人民幣）：物資裝備部，或授權(quán)分公司、辦事處負(fù)責(zé)物資裝備部綜合事業(yè)部各事業(yè)部有采辦權(quán)的部門外圍采辦分公司事業(yè)部中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之三2003-05512002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01采辦主體物資更新改造項目、入資產(chǎn)的設(shè)備年度協(xié)議采辦事業(yè)部202.2維修改造項目管理項目啟動立項限內(nèi)項目審批、實施限上項目制造/銷售事業(yè)部內(nèi)部工程項目組管理項目商務(wù)程序事業(yè)部申報項目計劃并提交申報文件物資裝備部匯總調(diào)整計劃并上報公司計劃資金部公司審批年度計劃或年中調(diào)整計劃，批準(zhǔn)項目準(zhǔn)備實施事業(yè)部向物資裝備部提交技術(shù)規(guī)格書或工程項目單申請啟動計劃內(nèi)項目計劃外項目的啟動需要立項，超出批準(zhǔn)計劃金額的項目要做立項選擇承包商招標(biāo)評標(biāo)定標(biāo)合同談判合同簽訂各申請單位權(quán)限以上的項目由物資裝備部組織實施或視項目具體情況，授權(quán)分公司、辦事處具體實施物資裝備部會同公司有關(guān)職能部室審查批準(zhǔn)公司內(nèi)部維修項目價格表對于在項目總包范圍內(nèi)發(fā)生分包，則分包方需要具備相關(guān)資質(zhì)與業(yè)績。制造/銷售事業(yè)將合格的分包商報分公司/辦事處或物資裝備部審批。分公司、辦事處和事業(yè)部會同制造/銷售事業(yè)部事業(yè)部或/和其分包商進(jìn)行工程驗收，按照協(xié)議約定，由公司或分公司、辦事處計劃資金部按照協(xié)議要求辦理結(jié)算/付款手續(xù)。大型工程項目由公司統(tǒng)一管理，由公司總部負(fù)責(zé)成立項目組2003-05522002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.2維修改造項目管理項目啟動立項限內(nèi)項目限上項目制造/銷售2.2維修改造流程問題分析流程名稱維修改造流程診斷節(jié)點(diǎn)內(nèi)部價格、外包關(guān)鍵事項內(nèi)部價格制定機(jī)制需要進(jìn)一步健全，外包操作流程管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路物資裝備部會同公司有關(guān)職能部室審查批準(zhǔn)公司內(nèi)部維修項目價格表。維修需求方認(rèn)為部分內(nèi)部價格不合理，如果引入市場競爭機(jī)制，將會為需求方節(jié)約成本外包由制造/銷售事業(yè)部操作：維修需求方應(yīng)該可以和維修服務(wù)提供商直接就維修服務(wù)進(jìn)行談判，不需要通過制造/銷售事業(yè)部內(nèi)部交易價格的制定較易引起爭議部門之間的利益沖突往往會促使個體將短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上物資裝備部、事業(yè)部和事業(yè)部基地逐步引進(jìn)市場競爭機(jī)制根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義增強(qiáng)制造/銷售部門的競爭實力2003-05532002XZTL-REPORT01COSL－REPORT012.2維修改造流程問題分析流程名稱維修改造流程診斷節(jié)點(diǎn)內(nèi)部價維修改造工程管理備忘錄維修種類計劃內(nèi)修理計劃外修理日常修理大型修理、改造項目緊急修理工程項目是指在正常的工作生產(chǎn)中，突發(fā)性的無法預(yù)計、預(yù)測的工程修理項目。指年初公司下發(fā)的“生產(chǎn)建設(shè)執(zhí)行計劃”中所包括的內(nèi)容或年中公司下發(fā)的“生產(chǎn)建設(shè)調(diào)整計劃”中增補(bǔ)的修理計劃。計劃內(nèi)項目啟動時不用立項。指與計劃內(nèi)修理項目內(nèi)容無關(guān)的修理項目或日常修理總額度超支部分。計劃外項目啟動時要立項。是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運(yùn)行而投入的對其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的正常維修、維護(hù)、適應(yīng)性的局部改造配套工作。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計劃中以總額工作量的形式反映出來，由各生產(chǎn)單位自行控制，但對超過審批權(quán)限的，由公司負(fù)責(zé)實施操作。各生產(chǎn)單位在執(zhí)行計劃中，根據(jù)實際情況及公司管理規(guī)定，逐項審批實施。是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運(yùn)行而對其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的大型修理、改造工作。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計劃中以單項形式反映出來，各分公司、辦事處、事業(yè)部應(yīng)按公司授權(quán)權(quán)限范圍控制、實施。項目管理組組織實施的項目；合同執(zhí)行中項目變更2003-05542002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01維修改造工程管理備忘錄維修種類計劃內(nèi)修理計劃外修理日常修理大一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議

1.戰(zhàn)略規(guī)劃類2.物資裝備類

3.財務(wù)類4.市場營銷類5.研發(fā)管理類6.質(zhì)量安全類7.人力資源類8.行政管理類9.一體化和國際化經(jīng)營類三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計劃目錄2003-05552002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視目錄2003-05552002X計劃資金、財務(wù)類流程的4大問題、3大原因、4項建議問題原因改進(jìn)思路1.預(yù)算過程長，預(yù)算的制定中帶有指令性色彩2.核算和預(yù)算執(zhí)行單位不一致，導(dǎo)致核算單位對于預(yù)算執(zhí)行情況不了解，也難以完全按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”和“配比原則”進(jìn)行帳目處理3.公司財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，獨(dú)立核算單元多，對分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和控制有待于加強(qiáng)4.庫存點(diǎn)多，倉儲管理系統(tǒng)尚不完善，難以完全做到庫存成本的嚴(yán)格控制1.部門之間的職能沖突造成各部門在實現(xiàn)公司的整體經(jīng)營目標(biāo)過程中沒有形成合力2.預(yù)算、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密尤其在信息管理方面更為突出3.管理制度和體系有待于進(jìn)一步完善1.建立健全各項管理制度和管理體系2.加強(qiáng)各部門之間的溝通，達(dá)成信息共享3.明確界定各部門之間的權(quán)限，做到責(zé)權(quán)利對等4.建立科學(xué)的、考核部門經(jīng)營業(yè)績的體系2003-05562002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01計劃資金、財務(wù)類流程的4大問題、3大原因、4項建議問題原3.1預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行2003-05572002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.1預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行2003-3.1.1預(yù)算流程問題分析——預(yù)算上報、平衡流程流程名稱預(yù)算管理流程流程診斷節(jié)點(diǎn)預(yù)算上報、預(yù)算平衡流程關(guān)鍵事項預(yù)算上報實效性差，預(yù)算的科學(xué)性有待于提高流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路每年的預(yù)算計劃要到當(dāng)年的2月底才能夠完全確定下來，時效性需要進(jìn)一步提高在各單位預(yù)算的最終制定過程中，計劃資金部和各單位溝通的有效性需要增強(qiáng)，減少部分預(yù)算執(zhí)行單位認(rèn)為的預(yù)算制定帶有指令性的色彩預(yù)算流程過長預(yù)算過程帶有計劃、指令性的色彩部門之間的利益沖突造成各部門只重視自己的經(jīng)營目標(biāo)，而對于公司整體經(jīng)營目標(biāo)并不重視，沒有形成各部門之間的合力計劃資金部預(yù)算流程優(yōu)化，縮短流程延滯時間建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提高預(yù)算的科學(xué)性增強(qiáng)各部門的全局觀念，消除本位主義和利益分散主義2003-05582002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.1.1預(yù)算流程問題分析——預(yù)算上報、平衡流程流程名稱預(yù)算3.1.2預(yù)算流程問題分析——預(yù)算執(zhí)行流程名稱預(yù)算管理流程流程診斷節(jié)點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行情況關(guān)鍵事項核算部門對于預(yù)算執(zhí)行情況了解不夠流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路核算單位和預(yù)算項目執(zhí)行單位不一致預(yù)算的核算單位是事業(yè)部，但是采辦、建安、更新改造等項目的執(zhí)行單位是物資裝備部，或分公司等，由于部門溝通不夠，造成核算單位對預(yù)算的執(zhí)行情況不了解，核算不準(zhǔn)確核算單位和預(yù)算項目執(zhí)行單位不一致溝通不夠各個事業(yè)部和預(yù)算項目執(zhí)行單位實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾砑訌?qiáng)預(yù)算、核算和生產(chǎn)作業(yè)三方的聯(lián)系與溝通，消除信息孤島現(xiàn)象，實現(xiàn)信息共享預(yù)算項目執(zhí)行單位就項目執(zhí)行情況向核算單位報進(jìn)度情況2003-05592002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.1.2預(yù)算流程問題分析——預(yù)算執(zhí)行流程名稱預(yù)算管理流程流3.1.3預(yù)算流程問題分析——預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督流程名稱預(yù)算管理流程流程診斷節(jié)點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督關(guān)鍵事項制度執(zhí)行流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路預(yù)算制度編制得較為全面，但是在實際操作過程中制度的執(zhí)行效果有待于增強(qiáng)以資金使用情況為例：雖然預(yù)算流程執(zhí)行“計劃預(yù)算執(zhí)行情況報告制度”，但是事業(yè)部基地、分公司實際資金使用情況通常與資金使用計劃不符合，一般是計劃的多，實現(xiàn)的少缺少對于計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不利預(yù)算審核職能沒有充分發(fā)揮計劃資金部事業(yè)部基地、事業(yè)部、分公司預(yù)算、核算部門部門增加對上年預(yù)算制定和執(zhí)行情況的總結(jié)，由計劃資金部負(fù)責(zé)，并通報公司高管人員和各事業(yè)部加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督與考核加強(qiáng)部門和個人的考核嚴(yán)格執(zhí)行制度規(guī)定，對每月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，并就實際執(zhí)行情況與計劃的差額進(jìn)行說明，制定滾動改進(jìn)措施2003-05602002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.1.3預(yù)算流程問題分析——預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督流程名稱預(yù)算管理預(yù)算管理備忘之一計劃資金部下發(fā)預(yù)算編制要求各部門編制下年度預(yù)算計劃計劃資金部匯總、審核完成下年預(yù)算計劃，報投資決策委員會審批報海洋石油總公司審批每年9月30日以前每年10月20日以前每年10月30日以前報董事會審批每年10月30日以前董事會批準(zhǔn)每年12月下旬計劃資金部平衡各單位預(yù)算，編制公司年度計劃草案，報投資決策委員會審定，下達(dá)各單位執(zhí)行下年1月底以前各分公司、事業(yè)部、辦事處，編制本單位的年度計劃，報公司計劃資金部備案下年2月底以前分公司、辦事處、事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況每月報計劃資金部年終對本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，向公司分管領(lǐng)導(dǎo)作出書面報告2003-05612002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01預(yù)算管理備忘之一計劃資金部下發(fā)預(yù)算編制要求各部門編制下年度預(yù)預(yù)算管理備忘之二事業(yè)部基地報預(yù)算事業(yè)部本部投資決策委員會的具體辦事機(jī)構(gòu)——總部計劃資金部董事會中國海洋石油總公司年度計劃每年10月30日之前每年10月20日前結(jié)束每年11月30日之前批準(zhǔn)，每年12月下旬分公司、辦事處預(yù)算分解到分公司、事業(yè)部和辦事處，次年1月底之前2003-05622002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01預(yù)算管理備忘之二事業(yè)部基地報預(yù)算事業(yè)部本部投資決策委員會的具3.2資金支出管理資金使用計劃申請：事業(yè)部基地、事業(yè)部本部資金使用計劃審批：計劃資金部資金支出：分公司、財務(wù)部資金下?lián)埽悍止?、財?wù)部2003-05632002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.2資金支出管理資金使用計劃申請：資金使用計劃審批：資金支流程名稱資金支出流程流程診斷節(jié)點(diǎn)資金使用計劃上報程序關(guān)鍵事項有些上報程序較為繁瑣流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路目前實施的管理原則是嚴(yán)格預(yù)算、嚴(yán)格付款，但是對事業(yè)部基地支出計劃的審批和控制不嚴(yán)格事業(yè)部基地的資金使用計劃不通過事業(yè)部，直接報給分公司，有時候事業(yè)部都不知道基地資金使用計劃事業(yè)部本部資金計劃報總部財務(wù)部，再報計劃資金部：三方工作地點(diǎn)都在燕郊，根據(jù)實際情況，可以考慮省去上報財務(wù)部的程序流程制定問題計劃資金部各級財務(wù)部和計財分部盡量減少流程中非增值環(huán)節(jié)事業(yè)部基地的資金使用計劃報分公司的同時，抄報事業(yè)部分公司作為結(jié)算中心，就事業(yè)部基地的資金支出情況報事業(yè)部，并提供事業(yè)部所需的原始資料和憑證，使事業(yè)部本部動態(tài)掌握事業(yè)部基地的支出情況事業(yè)部本部資金計劃直接報計劃資金部3.2.1資金支出流程問題分析——資金使用計劃報批2003-05642002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01流程名稱資金支出流程流程診斷節(jié)點(diǎn)資金使用計劃上報程序關(guān)鍵事項3.2.2資金支出流程問題分析——財務(wù)管理組織流程名稱資金支出流程流程診斷節(jié)點(diǎn)財務(wù)管理層次、機(jī)構(gòu)設(shè)置關(guān)鍵事項財務(wù)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路財務(wù)管理層次：基地計財分部、分公司財務(wù)部、事業(yè)部本部計財部、總部財務(wù)部財務(wù)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多如事業(yè)部基地的計財分部與分公司、事業(yè)部計財部在職能上有重疊；也曾出現(xiàn)幾方都向作業(yè)基地索取資料的情況計財分部由總部財務(wù)部直接指派，分公司對基地的計財分部沒有管理職能，那么計財分部由誰來監(jiān)督？比如計財分部10萬元緊急款項的支出由誰來監(jiān)督？機(jī)構(gòu)設(shè)置問題職責(zé)界面劃分不清總部財務(wù)部重新審視并進(jìn)一步優(yōu)化公司財務(wù)管理層次，使每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)最大增值并減少無效活動加強(qiáng)對計財分部的財務(wù)監(jiān)督2003-05652002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.2.2資金支出流程問題分析——財務(wù)管理組織流程名稱資金支資金支出流程備忘計財分部分公司總部計劃資金部生產(chǎn)資金計劃本部管理費(fèi)用計劃＋不設(shè)分公司地區(qū)的生產(chǎn)資金計劃總部財務(wù)部事業(yè)部本部事業(yè)部基地資金使用情況匯總生產(chǎn)資金計劃資金下?lián)苜Y金下?lián)苤С隽鞒蹋菏聵I(yè)部基地申請2003-05662002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01資金支出流程備忘計財分部分公司總部計劃資金部生產(chǎn)資金計劃本部3.3對外投資管理計劃資金部公司總裁投資決策委員會有關(guān)操作單位確定投資項目并對投資環(huán)境進(jìn)行考審批可行性研究報告投資意向書審批辦理審批手續(xù)，編制項目投資合作協(xié)議書，制訂有關(guān)章程或管理制度，對項目實施運(yùn)作，并納入公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理2003-05672002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.3對外投資管理計劃資金部公司總裁投資決策委員會有關(guān)操作單3.3.1投資管理程序問題分析——投資可行性研究流程名稱投資管理流程流程診斷節(jié)點(diǎn)投資可行性研究關(guān)鍵事項投資評價的制度和流程需要完善流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路投資評價的工作重點(diǎn)定位問題目前投資評價工作重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)評價，也負(fù)責(zé)編制可行性研究報告。因為對具體的業(yè)務(wù)、項目情況不如事業(yè)部了解的情況多，因而要多次與事業(yè)部溝通，流程運(yùn)行效率低缺少投資項目可行性研究報告的編制流程和制度崗位職責(zé)定位制度不健全職責(zé)界定不清計劃資金部的投資評價崗位遵循由結(jié)果使用者/受益者推動流程的原則，使責(zé)權(quán)利達(dá)到統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)評價工作、可行性研究報告由事業(yè)部負(fù)責(zé)編寫投資評價崗重點(diǎn)應(yīng)該放在審核經(jīng)濟(jì)評價，監(jiān)督事業(yè)部經(jīng)濟(jì)評價的真實性和客觀性，并負(fù)責(zé)幾個事業(yè)部都可能受益的項目的可行性研究工作之間的協(xié)調(diào)完善投資可行性研究流程和制度建立投資項目可行性研究報告編制程序和制度2003-05682002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.3.1投資管理程序問題分析——投資可行性研究流程名稱投資3.3.2投資管理程序問題分析——投資項目評估流程名稱投資管理流程流程診斷節(jié)點(diǎn)投資項目評估關(guān)鍵事項缺少投資項目總結(jié)與評估程序流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路缺少投資項目總結(jié)與評估流程對投資效果、投資項目收益率進(jìn)行評估，并與可行性研究報告預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，分析差距原因，提出學(xué)習(xí)、改進(jìn)的措施流程不完整，制度需要進(jìn)一步完善計劃資金部建立投資項目總結(jié)與評估程序，由計劃資金部、財務(wù)部和相關(guān)事業(yè)部組成項目執(zhí)行情況評估小組一同完成2003-05692002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.3.2投資管理程序問題分析——投資項目評估流程名稱投資管投資項目經(jīng)濟(jì)評價報告的編制及審核程序備忘各事業(yè)部或是總部職能編寫投資項目建議書主管領(lǐng)導(dǎo)及公司高管層批準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)評價啟動向事業(yè)部落實項目基礎(chǔ)材料向市場營銷部索取市場材料，確定項目預(yù)計盈利率編制項目經(jīng)濟(jì)評價初稿與事業(yè)部討論經(jīng)濟(jì)評價結(jié)果修改經(jīng)濟(jì)評價，準(zhǔn)備項目可行性研究報告向公司高管匯報對項目運(yùn)營結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督投資項目實施評估2003-05702002XZTL-REPORT01COSL－REPORT01投資項目經(jīng)濟(jì)評價報告的編制及審核程序備忘各事業(yè)部或是總部職能3.4公司滾動發(fā)展計劃編制流程各事業(yè)部提交滾動發(fā)展規(guī)劃物資裝備部設(shè)備購置計劃市場營銷部的市場開拓計劃公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃結(jié)合公司整體發(fā)展規(guī)劃編制公司整體滾動投資發(fā)展計劃與公司各相關(guān)單位溝通向公司高管層匯報2003-05712002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.4公司滾動發(fā)展計劃編制流程各事業(yè)部提交滾動發(fā)展規(guī)劃物資裝3.4公司滾動發(fā)展計劃編制流程問題分析流程名稱滾動發(fā)展計劃流程流程診斷節(jié)點(diǎn)計劃流程關(guān)鍵事項滾動發(fā)展計劃流程亟需完善流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路滾動發(fā)展計劃流程亟需完善公司整體滾動發(fā)展計劃涉及面廣，系統(tǒng)性和周期性強(qiáng)1.計劃資金部的調(diào)動能力有限2.事業(yè)部人員配備不足，培訓(xùn)不夠3.需要高層領(lǐng)導(dǎo)的督促和監(jiān)督公司新成立，制度和程序有待于建立健全要在意識上重視滾動發(fā)展計劃的制定計劃資金部投資規(guī)劃崗建立健全公司滾動發(fā)展計劃流程和制度，并嚴(yán)格按照流程和制度執(zhí)行2003-05722002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.4公司滾動發(fā)展計劃編制流程問題分析流程名稱滾動發(fā)展計劃流3.5財務(wù)分析流程收集信息分析信息匯總、加工信息編制管理報告上報公司高管有關(guān)建議措施信息的反饋經(jīng)營業(yè)務(wù)的分析與預(yù)測管理報告的制定與分析有關(guān)上市資料的收集、分析與提供Q/A資料的準(zhǔn)備2003-05732002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.5財務(wù)分析流程收集信息分析信息匯總、加工信息編制管理報告3.5財務(wù)分析流程問題分析流程名稱財務(wù)分析流程診斷節(jié)點(diǎn)財務(wù)分析流程整體關(guān)鍵事項計劃資金部和財務(wù)部的統(tǒng)計與分析職能交叉重疊流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路財務(wù)部和計劃資金部的統(tǒng)計與分析職能有部分的交叉，有時出現(xiàn)兩方統(tǒng)計與分析結(jié)果有差異的情況做帳的及時性不夠：如2003年一季度，有2億多的收入沒有入帳信息共享不夠工作范圍重疊計劃資金部、財務(wù)部在兩部門之間劃分不同的分析角度和側(cè)重點(diǎn)形成信息的一次性處理機(jī)制，消除信息孤島的現(xiàn)象，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量

公司編寫統(tǒng)一的一套報表（覆蓋所有部門的需要，不同的部門可以按照自己的需求獲取相關(guān)數(shù)據(jù)）。實際使用中就不同部門需求設(shè)置不同層次的查閱權(quán)限加強(qiáng)對計財分部工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，努力提高帳目的及時性、準(zhǔn)確性和完整性2003-05742002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.5財務(wù)分析流程問題分析流程名稱財務(wù)分析流程診斷節(jié)點(diǎn)財務(wù)分3.6核算管理流程計財分部核算事業(yè)部計財部核算8個總部職能部門財務(wù)核算：財務(wù)部機(jī)關(guān)財務(wù)1個分公司財務(wù)核算5個財務(wù)部14個核算單元的匯總2003-05752002XZTL-REPORT01COSL－REPORT013.6核算管理流程計財分部核算事業(yè)部計財部核算總部職能部門分3.6.1核算管理程序問題分析——制度、體系建設(shè)問題流程名稱核算管理流程流程診斷節(jié)點(diǎn)制度、體系建設(shè)問題關(guān)鍵事項制度不健全，核算單元多流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路公司統(tǒng)一的會計核算程序和制度正在建立過程中獨(dú)立核算單元多核算管理體系可以分為計財分部、事業(yè)部計財部、分公司計財部和公司財務(wù)部。直接面向財務(wù)部匯報的各個核算單元（14個，將來會增加到2