如何理解企業(yè)核心競爭力

北京和君咨詢有限公司2012年12月19日第三部分如何理解企業(yè)核心競爭力機(jī)密目錄從中國醫(yī)藥企業(yè)的沉浮看企業(yè)競爭力的變遷何謂核心競爭力討論：葵花藥業(yè)的核心競爭力？如何強(qiáng)化？改革開放之前靠國家撥款發(fā)展起來的企業(yè)——華北制藥、東北制藥、太原制藥、新華制藥等“四大家族”企業(yè)；國家大量投資、分配大量人才、產(chǎn)品統(tǒng)一調(diào)撥——國家既是投資者、又是管理者、還是消費(fèi)者；路徑依賴限制了對環(huán)境變化的感知，在市場化競爭中慢慢落伍，有的舉步維艱，有的慘遭淘汰，只有銳意進(jìn)取的企業(yè)才能獲得新生；改革開放初期抓住短缺機(jī)會發(fā)展起來的企業(yè)——三株集團(tuán)、紅桃K、沈陽飛龍等；抓住市場短缺的機(jī)會，靠一兩個產(chǎn)品或獨(dú)特的模式快速發(fā)展起來；產(chǎn)品開發(fā)能力，影響著企業(yè)的競爭能力；產(chǎn)品生命周期，決定著企業(yè)生命周期；抓住體制轉(zhuǎn)軌機(jī)會，迅速轉(zhuǎn)制發(fā)展起來的企業(yè)——揚(yáng)子江、天士力、齊魯制藥、民生藥業(yè)、神威藥業(yè)、康恩貝制藥、石藥集團(tuán)、哈藥集團(tuán)等；抓住了國退民進(jìn)機(jī)會，擺脫體制束縛，采用先進(jìn)機(jī)制，釋放活力；抓住了市場擴(kuò)張的機(jī)會，開發(fā)出好產(chǎn)品、創(chuàng)造出好模式，企業(yè)持續(xù)成功；中國醫(yī)藥企業(yè)60年沉浮抓住某一產(chǎn)品領(lǐng)域，迅速捕捉市場機(jī)會發(fā)展起來的企業(yè)——江蘇先聲、修正藥業(yè)、四川科倫、仁和集團(tuán)、江蘇恒瑞、九州通；善于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，專注某一新產(chǎn)品領(lǐng)域，敢拼敢打；

在激烈的市場競爭中誕生，從容應(yīng)對競爭是他們的天賦。發(fā)揮資源優(yōu)勢，把握傳統(tǒng)與創(chuàng)新機(jī)會發(fā)展起來的企業(yè)——同仁堂、云南白藥、片仔癀；能在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，使企業(yè)生存和發(fā)展；不能創(chuàng)新的資源型企業(yè)，就走向沒落。抓住產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會，利用資本投入迅速擴(kuò)張發(fā)展起來的企業(yè)——國藥集團(tuán)、華潤醫(yī)藥、上藥集團(tuán)等；靠并購迅速做大卻忽視產(chǎn)品經(jīng)營曇花一現(xiàn)的企業(yè)——三九、東盛、華源。中國醫(yī)藥企業(yè)60年沉浮計劃經(jīng)濟(jì)：藥品短缺轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)：國退民進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)：資源稀缺有產(chǎn)品就有一切市場開拓、資產(chǎn)承接產(chǎn)業(yè)整合、資源整合政治立場政府資源市場能力機(jī)遇把握資源識別機(jī)遇把握60年產(chǎn)業(yè)三大機(jī)會承接機(jī)會的核心要素抓住機(jī)會的關(guān)鍵能力剖析我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展規(guī)律—60年產(chǎn)業(yè)大機(jī)會每次產(chǎn)業(yè)機(jī)會的變遷都證明了適者生存，優(yōu)勝劣汰的自然法則。處方藥市場機(jī)會OTC市場機(jī)會普藥/基藥市場機(jī)會滿足以藥養(yǎng)醫(yī)要求滿足自我藥療要求滿足政府要求學(xué)術(shù)價值專業(yè)隊伍品牌策劃渠道建設(shè)創(chuàng)新與成本領(lǐng)先招標(biāo)采購30年市場三大機(jī)會承接機(jī)會的核心要素抓住機(jī)會的關(guān)鍵能力剖析我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展規(guī)律—30年市場大機(jī)會每個市場機(jī)會都成就了一批企業(yè)，也淘汰了一批沒有準(zhǔn)備好的企業(yè)！短缺平衡過剩（建國后至1984年）（1985年至1995年）（1995年至今）建國初，我國醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)長期處于短缺狀態(tài)。企業(yè)申請項目、做大生產(chǎn)規(guī)模的能力顯得尤為重要。80年代中后期，隨著民營、外資企業(yè)的紛紛進(jìn)入，藥品供需逐漸平衡，銷售型企業(yè)開始出現(xiàn)。由于同質(zhì)化供給的持續(xù)擴(kuò)大，我國藥品迅速出現(xiàn)過剩，市場競爭日趨激烈。生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)日益被市場導(dǎo)向型企業(yè)所取代；醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)未來是創(chuàng)新型企業(yè)主導(dǎo)生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)市場導(dǎo)向型企業(yè)創(chuàng)新與市場導(dǎo)向型擁有龐大的生產(chǎn)體系

業(yè)務(wù)多以原料藥、中間體等工業(yè)品為主擁有龐大的營銷體系業(yè)務(wù)多以制劑等終端產(chǎn)品為主擁有龐大的研發(fā)營銷體系，產(chǎn)品線以創(chuàng)新藥物為主；銷售以自有隊伍為主；國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)東北制藥、華北制藥、太原制藥、新華制藥揚(yáng)子江、齊魯、神威先聲、恒瑞、白云山企業(yè)特點(diǎn)代表企業(yè)不同歷史時期的優(yōu)勢醫(yī)藥企業(yè)競爭力的變化目錄從中國醫(yī)藥企業(yè)的沉浮看企業(yè)競爭力的變遷何謂核心競爭力討論：葵花藥業(yè)的核心競爭力？如何強(qiáng)化？何為企業(yè)的核心競爭力？核心競爭力的提出：每一次經(jīng)濟(jì)形勢的變化都會引起經(jīng)濟(jì)學(xué)家新的思考，1990年到1993年克林頓進(jìn)駐白宮之前是美國經(jīng)濟(jì)的一個衰退期，美國企業(yè)不景氣、大量裁員、企業(yè)發(fā)展受困。在這樣的一個背景下，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈佛大學(xué)的普拉海拉德（C.K.Prahalad）

和海默（GaryHamel）

在他們所著的《企業(yè)核心競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！笔状翁岢隽撕诵母偁幜Φ母拍睢：诵哪芰推髽I(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了重要地位，成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。企業(yè)核心競爭力的代表性觀點(diǎn)代表性觀點(diǎn)蒂斯、皮薩諾和舒恩將核心競爭力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則”

巴頓提出企業(yè)的核心競爭力：“是識別和提供優(yōu)勢的知識體系”鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森認(rèn)為，核心競爭力：“是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔(dān)任務(wù)的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結(jié)構(gòu)的價值，它通過行為人之間相互關(guān)系的變化而產(chǎn)生。”何為企業(yè)的核心競爭力？核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。核心競爭力的特征（普拉海拉德和海默的觀點(diǎn)）首先，核心競爭力應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場的潛力；其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻(xiàn)巨大；最后，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所模仿和復(fù)制的。核心競爭力核心技術(shù)人力資本企業(yè)品牌營銷技術(shù)營銷網(wǎng)絡(luò)管理能力研發(fā)能力企業(yè)文化企業(yè)所具備的核心競爭力是什么呢？………………？1961-1964年間，輝瑞共收購了14家藥品公司1972年收購霍梅迪凱公司1979年收購雪莉公司2000年以900億美元并購華納蘭伯特，成為世界第二大的制藥公司2002年以600億美元并購法瑪西亞2009年以680億美元并購惠氏，成為全球最大的生物醫(yī)藥公司2010年，以36億美元收購君王制藥公司1849年P(guān)fizer成立以銷售規(guī)模計輝瑞是制藥行業(yè)當(dāng)之無愧的王者，2010年銷售額突破700億美元。輝瑞核心競爭力在于依靠強(qiáng)大的營銷能力做大核心產(chǎn)品，同時依靠并購經(jīng)驗獲取優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過營銷+并購建立起強(qiáng)大的運(yùn)營平臺。在之前的描述中，能為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢以及難以復(fù)制是核心競爭力的重要特征。單看銷售和并購兩件事似乎并不是難以超越的，但是大型企業(yè)形成的規(guī)模和速度是重要的壁壘，能夠策動大量級并購的企業(yè)并不多見。能做到輝瑞一樣的并購嗎？能做到輝瑞一樣的銷售嗎？輝瑞并購歷程輝瑞的核心競爭力年份營業(yè)收入營銷收入組成營業(yè)利潤市值主要在銷產(chǎn)品20029.2——1.541.7復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒200310.5——1.733.3復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳200413.1醫(yī)藥工業(yè)10.0億

醫(yī)藥商業(yè)2.4億2.127.1復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸200514.6醫(yī)藥工業(yè)11.0億

醫(yī)藥商業(yè)3.4億2.336.8復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸200624.6醫(yī)藥工業(yè)11.8億

醫(yī)藥商業(yè)12.3億2.641.6復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸200728.2醫(yī)藥工業(yè)12.3億

醫(yī)藥商業(yè)15.5億2.4115.0復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸、益氣復(fù)脈粉針200834.3醫(yī)藥工業(yè)14.7億

醫(yī)藥商業(yè)19.5億3.250.8復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸、益氣復(fù)脈粉針200939.9醫(yī)藥工業(yè)16.2億

醫(yī)藥商業(yè)23.4億3.981.3復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸、益氣復(fù)脈粉針201046.5醫(yī)藥工業(yè)18.7億

醫(yī)藥商業(yè)27.5億5.4169.7復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸、益氣復(fù)脈粉針201165.7醫(yī)藥工業(yè)23.8億

醫(yī)藥商業(yè)41.5億7.4226.7復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸、益氣復(fù)脈粉針、注射用丹參多酚酸、重組人尿激酶原、亞單位流感疫苗單位：億元天士力10年時間的銷售收入、利潤、市值增長情況天士力的核心競爭力天士力以技術(shù)為核心，資源為導(dǎo)向進(jìn)行企業(yè)的發(fā)展。2011年重點(diǎn)產(chǎn)品的布局：復(fù)方丹參滴丸、養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳、芪參益氣滴丸、益氣復(fù)脈粉針、注射用丹參多酚酸、重組人尿激酶原、亞單位流感疫苗。我們能看到的是對中藥粉針的質(zhì)量控制、生物類藥品的持續(xù)開發(fā)、復(fù)方丹參滴丸國外嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐R床試驗方案。基于資源獲取以及嫁接企業(yè)核心技術(shù)，進(jìn)行的多元化布局：普洱茶（2007）、國臺酒（1999）、長白山水（2010）、普洱養(yǎng)生和醫(yī)療業(yè)務(wù)。以及丹參、三七、冰片的種植。要超越天士力意味著需要思考，天士力對產(chǎn)品力的打造是否能被超越？是否能夠識別多產(chǎn)業(yè)的機(jī)會，并提前布局？同仁堂的核心競爭力同仁堂（集團(tuán)）業(yè)務(wù)包括現(xiàn)代制藥業(yè)、零售商業(yè)和醫(yī)療服務(wù)三大板塊，擁有境內(nèi)、境外兩家上市公司，零售門店800余家，海外合資公司（門店）28家，遍布15個國家和地區(qū)。支撐同仁堂快速發(fā)展的是什么？根本來說不是運(yùn)營、不是成本、不是營銷，是企業(yè)品牌，是大家對同仁堂的認(rèn)可?！巴趵霞钡钠放苾r值是多少？經(jīng)過北京名牌資產(chǎn)評估有限公司評估高達(dá)1080億元，暫且不論這個數(shù)字的絕對正確性，只是看他代表的意義，他的背后代表了產(chǎn)品、市場、甚至是企業(yè)的融資能力。在之前中國品牌研究院公布的“首屆中華老字號品牌價值百強(qiáng)榜”，百強(qiáng)榜單顯示，品牌價值名列前十位的企業(yè)依次為同仁堂、恒源祥、云南白藥、冠生園、王老吉、全興、老鳳祥、錦江、桐君閣和全聚德。同仁堂值多少錢？它的品牌是區(qū)隔于對手最核心的競爭力。哈藥的核心競爭力哈藥集團(tuán)下的制藥工業(yè)不同業(yè)務(wù)有不同的特點(diǎn)：以制劑為導(dǎo)向的抗生素產(chǎn)業(yè)鏈+以品牌為導(dǎo)向的OTC+以差異化產(chǎn)品為導(dǎo)向的中藥。哈藥銷售額占比較大的抗生素，在基藥制度實行前依靠企業(yè)品牌，獲得相對高的溢價；基藥制度施行后，基層抗生素品牌的影響迅速弱化，再加上限抗令，哈藥的抗生素營銷受阻。所以，哈藥的核心競爭力更多體現(xiàn)在品牌，而非抗生素產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)與成本。一個受到外界環(huán)境干擾，就迅速弱化的能力，是否算是核心競爭力？報告期2012-09-30同比變化2011-09-30主營業(yè)務(wù)收入134795424.40%1083542主營業(yè)務(wù)利潤39417846.98%268179管理費(fèi)用12530637.73%90979財務(wù)費(fèi)用-20266.50%-2167營業(yè)利潤65524-36.09%102519利潤總額50256-50.82%102181減：所得稅15349-2.22%15697凈利潤28774-66.67%86320哈藥股份2012年前三季度修正的核心競爭力制藥企業(yè)消費(fèi)者發(fā)貨價格＋8－10%＋10－12%＋45%渠道價值鏈（體外循環(huán)）省區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理終端經(jīng)理零售藥店修正藥業(yè)的成功，更多來自于銷售模式的成功，經(jīng)過時間的運(yùn)作積累下了企業(yè)品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)。1、依靠層層包的激勵機(jī)制建立萬人的銷售團(tuán)隊，用人海戰(zhàn)術(shù)和巨大的價差填補(bǔ)渠道覆蓋的空白；2、用高定價拉伸市場可操作空間，用良好的包裝形象提升產(chǎn)品的視覺度，用高額的利潤空間刺激廣大零售終端的銷售積極性，最終用修正品牌帶動銷售越來越多的產(chǎn)品。“毒膠囊”事件在一定程度