國(guó)外知名企業(yè)的管理絕活

國(guó)外知名

企業(yè)的管理絕活1mkyy前言現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”。眾多的企業(yè)通過(guò)改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。2mkyy麥當(dāng)勞：

把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷·克羅克不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上”，即到所有各公司、部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開(kāi)始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。3mkyy肯德基：

用“特別顧客”監(jiān)督分店美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

4mkyy惠普公司：

“敞開(kāi)式大房間”辦公室美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的“敞開(kāi)式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱(chēng)職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束和合作的氣氛。5mkyy日本太陽(yáng)工業(yè)公司：

會(huì)議成本分析制度太陽(yáng)公司為提高開(kāi)會(huì)效率，實(shí)行開(kāi)會(huì)分析成本制度。每次開(kāi)會(huì)時(shí)總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會(huì)議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍×2×開(kāi)會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來(lái)計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開(kāi)會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。6mkyy美國(guó)汽車(chē)公司：

總裁桌上的不同顏色公文夾美國(guó)汽車(chē)公司總裁莫端要求秘書(shū)給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。7mkyy比奇公司：

“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來(lái)建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席\"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議\"的代表。當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫(xiě)建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由\"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議\"對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^(guò)后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來(lái)了巨大效益。8mkyy德國(guó)MBB公司：

靈活上下班制度在德國(guó)的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來(lái)該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了一琿的機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也受益。9mkyy韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社：

“一日廠長(zhǎng)制”韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見(jiàn)時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見(jiàn)隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”后，大部分干過(guò)“廠長(zhǎng)”的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著。開(kāi)展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。10mkyy法國(guó)斯斯太利利公司司：““工工人自自我管管理””該企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的要要求和和輪換換班次次的需需要，，把全全廠職職工以以15人一一組分分成16小小組，，每組組選出出兩名名組長(zhǎng)長(zhǎng)，一一位組組長(zhǎng)專(zhuān)專(zhuān)抓生生產(chǎn)線線上的的問(wèn)題題，另另一位位組長(zhǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)責(zé)培訓(xùn)訓(xùn)，召召集討討論會(huì)會(huì)和作作不得得不產(chǎn)產(chǎn)記錄錄。廠廠方只只制定定總生生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度和和要求求，小小組自自行安安排組組內(nèi)人人員工工作。。小組組還有有權(quán)決決定組組內(nèi)招招工和和對(duì)組組員獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲。。該廠廠實(shí)行行“自自我管管理””后生生產(chǎn)力力激增增，成成本低低于其其它工工廠。。11mkyy通用用公公司司：：““全全員員決決策策””管管理理制制度度美國(guó)國(guó)通通用用電電氣氣公公司司是是一一家家集集團(tuán)團(tuán)公公司司，，1981年年杰杰克克··威威爾爾士士接接任任總總裁裁后后，，認(rèn)認(rèn)為為公公司司管管理理太太多多，，而而領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)得得太太少少，，““工工人人們們對(duì)對(duì)自自己己的的工工作作比比老老板板清清楚楚得得多多，，經(jīng)經(jīng)理理們們最最好好不不要要橫橫加加干干涉涉””。。為為此此，，它它實(shí)實(shí)行行了了\"全全員員決決策策\(yùn)"制制度度，，使使那那些些平平時(shí)時(shí)沒(méi)沒(méi)有有機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)互互相相交交流流的的職職工工、、中中層層管管理理人人員員都都能能出出席席決決策策討討論論會(huì)會(huì)。。\"全全員員決決策策\(yùn)"的的開(kāi)開(kāi)展展，，打打擊擊了了公公司司中中官官僚僚主主義義的的弊弊端端，，減減少少了了繁繁鎖鎖程程序序。。實(shí)實(shí)行行了了““全全員員決決策策””，，使使公公司司在在經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)不不景景氣氣的的情情況況下下取取得得巨巨大大進(jìn)進(jìn)展展。。他他本本人人被被譽(yù)譽(yù)為為全全美美最最優(yōu)優(yōu)秀秀的的企企業(yè)業(yè)家家之之一一。。12mkyy2004年年工作意見(jiàn)見(jiàn)（摘錄））（一）“追追求卓越””是我院““管理精細(xì)細(xì)”理念的的升華。有有調(diào)查表明明，員工的的素質(zhì)及習(xí)習(xí)慣是管理理提升的最最大障礙。。我們要克克服工作中中的幾種障障礙：目光光遲鈍，看看不出情況況變化；無(wú)無(wú)動(dòng)于衷，，對(duì)看到的的情況沒(méi)反反應(yīng)，想不不到問(wèn)題；；說(shuō)不明白白；寫(xiě)不到到要害；套套用老辦法法，或根據(jù)據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或思維模模式出發(fā)，，不愿創(chuàng)新新實(shí)踐。我我們要把““看到情況況、想到問(wèn)問(wèn)題、說(shuō)到到點(diǎn)子、寫(xiě)寫(xiě)到關(guān)鍵、、做到有效效”作為醫(yī)醫(yī)療質(zhì)量管管理、服務(wù)務(wù)品質(zhì)管理理和經(jīng)營(yíng)信信用管理上上追求卓越越的充分體體現(xiàn)。13mkyy把握醫(yī)療市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的態(tài)勢(shì)，是是對(duì)我院經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理者者智力、能能力、毅力力、勤力的的挑戰(zhàn)。智智力、能力力者識(shí)市場(chǎng)場(chǎng)，毅力、、勤力者治治市場(chǎng)。醫(yī)醫(yī)院在每個(gè)個(gè)階段都會(huì)會(huì)面臨不同同的挑戰(zhàn)，，只有能有有效地否定