周三多管理學(xué)第三版第九章 人力資源管理課件

二十一世紀什么最貴：“人才”導(dǎo)學(xué)：二十一世紀什么最貴：第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃第二節(jié)員工招聘與解聘第三節(jié)員工培訓(xùn)第四節(jié)績效評估第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃【管理小故事】

美國福特公司的老板福特剛從大學(xué)畢業(yè)，到一家汽車公司應(yīng)聘，一同應(yīng)聘的幾個人學(xué)歷都比他高，在其他人面試時，福特感到幾乎沒有希望了。當(dāng)他敲門走進董事長辦公室時，發(fā)現(xiàn)門口地上有一張紙，很自然地彎腰把它撿了起束，看了看，原來是一張廢紙，就順手把它扔進了垃圾桶。董事長對這一切都看在眼里。福特剛說了一句“我是來應(yīng)聘的福特”，董事長就發(fā)出了邀請：“很好，很好，福特先生，你已經(jīng)被我們錄用了?！边@個讓福特感到驚異的決定，實際上源于董事長對他品德的信任。事實上，福特也確實沒有讓董事長失望，以自己的品行和能力—次次使公司轉(zhuǎn)危為安?！竟芾硇」适隆棵绹Ｌ毓镜睦习甯Ｌ貏倧?/p>

導(dǎo)言

組織設(shè)計為組織系統(tǒng)的運行提供了基本框架，為使組織系統(tǒng)有效運行，還必須為組織配置合適的人力資源。因為，所有的管理活動都需要通過人來進行。人員配備是組織設(shè)計的延續(xù)，也是組織運行的保證。導(dǎo)言組織設(shè)計為組織系統(tǒng)的運行提供了基本框架，為使組人力資源計劃的任務(wù)編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題5系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃人力資源計劃的任務(wù)編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)人力資源計劃的過程人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟，如下圖所示：人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題6編制人力資源計劃招聘員工選用員工確定有能力的員工職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯發(fā)展留用杰出人才前三個步驟“編制人力資源計劃、招聘員工、選用”目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用后三個步驟“職前引導(dǎo)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新人力資源計劃的過程人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟人力資源計劃的過程（續(xù)）編制人力資源計劃包括三個具體步驟：人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題7評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來的人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃人力資源計劃的過程（續(xù)）編制人力資源計劃包括三個具體步驟：72023/1/98外在環(huán)境經(jīng)濟、法律、人口，交通、文化、教育、市場競爭、勞動力市場，政策，勞動力擇業(yè)期望與傾向經(jīng)營戰(zhàn)略目標任務(wù)，產(chǎn)品組合，市場組合，經(jīng)營區(qū)域，生產(chǎn)技術(shù)競爭重點，財務(wù)及利潤目標等組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)，管理機制，管理風(fēng)格，組織氛圍，薪酬方案企業(yè)文化等人力資源現(xiàn)狀素質(zhì)結(jié)構(gòu)，損耗與流動，人力成本，聘用升遷、退休等人力政策，員工價值觀，員工潛力等人力資源需求預(yù)測（各類、各級）人力資源供給預(yù)測（內(nèi)部供給、外部供給）人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實施評估與反饋實施評估制定規(guī)劃預(yù)測工需調(diào)查分析人力資源規(guī)劃流程圖2022/12/278外在環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀人人力資源計劃編制的原則原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展原則二：既要能促進員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題9人力資源計劃編制的原則原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要員工招聘的標準員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題10招聘對管理人員的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力員工招聘的標準員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道：

廣告應(yīng)聘者員工或關(guān)聯(lián)人員推薦職業(yè)介紹機構(gòu)推薦其他來源人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題11

人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務(wù)是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道：11人力資源員工招聘的來源與方法外部招聘：含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工優(yōu)勢：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題12員工招聘的來源與方法外部招聘：122023/1/913鯰魚效應(yīng)

很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。漁民們想了無數(shù)的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。只有一只漁船總能帶著活沙丁魚回到港內(nèi)。這條船的秘密何在呢？該船長嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當(dāng)鯰魚裝入魚槽后，就會四處游動，不斷地追逐沙丁魚。大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，在追逐下拼命游動，激發(fā)了其內(nèi)部的活力。這樣一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。2022/12/2713鯰魚效應(yīng)很久以前2023/1/914案例11、菲利浦高層變革上世紀90年代初，在飛利浦公司處于危難之際走馬上任的迪默，盡管他本人是通過內(nèi)部晉升走上CEO位置的，但為了改變當(dāng)時的組織文化，形成創(chuàng)新、參與的組織氣氛，他對高級管理層進行了大幅的人事改革，直接從企業(yè)外部進行招聘。到1994年中期，原來的高層管理者只留下4名，而且14名高層管理者只有5名是荷蘭人。到1993年底，飛利浦公司的財務(wù)狀況就得到了根本性好轉(zhuǎn)。2022/12/2714案例11、菲利浦高層變革上世紀90年2023/1/915外部招聘的方法媒體廣告職業(yè)介紹所校園招聘員工推薦外部招聘人才獵取人才交流中心網(wǎng)上招聘招聘洽談會前程無憂網(wǎng)（)智聯(lián)招聘網(wǎng)（)中華英才網(wǎng)（www.C)天基人才網(wǎng)（)2022/12/2715外部招聘的方法媒體廣告職業(yè)介紹所校園16招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表職責(zé)范圍：作為最關(guān)鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導(dǎo)其掌握如何正確應(yīng)用我們的產(chǎn)品；提供及時周到的售前售后服務(wù)，應(yīng)客戶要求在現(xiàn)場處理各種相關(guān)問題；給客戶提供專業(yè)化的培訓(xùn)。資歷要求：有化工專業(yè)本科以上學(xué)歷：掌握涂料的基本知識，至少兩年以上液體涂料產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)實踐經(jīng)驗，了解噴涂現(xiàn)場的設(shè)備和工藝流程；人際溝通能力強；英語熟練，熟悉電腦操作；有家電產(chǎn)品噴涂經(jīng)驗優(yōu)先16招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表17招聘廣告（2）某公司招聘機電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品銷售代表大專以上學(xué)歷，年齡25－40歲，有責(zé)任心和工作經(jīng)驗，身體健康，儀表端正，本專業(yè)者優(yōu)先。

17招聘廣告（2）某公司招聘機電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品“蘿卜”招聘公務(wù)員職位一個蘿卜一個坑，一般理解都是求職者這個蘿卜是否適合職位要求的這個坑。而所謂“蘿卜招聘”，是網(wǎng)友對“量身定制”招聘干部的一種形象比喻。主角多為年輕的應(yīng)聘干部，有權(quán)的官員父母?！疤}卜”招聘公務(wù)員職位一個蘿卜一個坑，一般理解都是求職者這個福建屏南公務(wù)員虛假招聘2010年11月，屏南縣財政局下屬的收費票據(jù)管理所招聘公務(wù)員，條件是，“普通高校全日制應(yīng)屆本科畢業(yè)生，獲得國外學(xué)士學(xué)位，國際會計專業(yè)，屏南戶籍，女，年齡25周歲以下。”結(jié)果該招考只有一個人報名，無須考試而被直接錄取?！疤}卜”招聘相關(guān)事件福建屏南公務(wù)員虛假招聘“蘿卜”招聘相關(guān)事件

2010年11月13日下午，網(wǎng)友“冒安林”在其新浪微博上爆料，稱句容市2010年事業(yè)單位招聘有問題，并曬出該市人力資源和社會保障局官網(wǎng)鏈接為證。其中對句容市政府接待服務(wù)中心公務(wù)接待人員的應(yīng)聘條件設(shè)置為：女性、身高1.63米以上、具有2年相關(guān)工作經(jīng)驗、面試成績占70%、專業(yè)不限、限句容籍戶口等。而據(jù)該網(wǎng)友了解，事實真相是，句容市一位副市長的侄女王夢媛，此前在接待辦工作2年，一直無編制。此次招聘條件，全部為她量身打造，人稱

“蘿卜”招聘。2010年11月13日下午，網(wǎng)友“冒安林”在其新浪微博上爆周三多管理學(xué)第三版第九章人力資源管理2023/1/922《從優(yōu)秀到卓越》一書在總結(jié)了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗之后得出結(jié)論：“從公司之外請來被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔的。”西方有些著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機制。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他們合計高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。案例22022/12/2722《從優(yōu)秀到卓越》一書在總結(jié)了從優(yōu)秀到2023/1/923案例美國通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程于19世紀早期形成，選拔繼任者成為通用領(lǐng)導(dǎo)者的一種習(xí)慣與責(zé)任。杰克·韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前7年（自1974年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔(dān)任“部門經(jīng)理”，直接接受CEO辦公室的領(lǐng)導(dǎo)。隨后的三年里讓每個候選人經(jīng)歷各種嚴格的挑戰(zhàn)，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領(lǐng)導(dǎo)人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。美國的西屋電氣公司，70年代是與GE公司處在同一水平上的競爭對手。但由于接連選錯了5個CEO，這個曾經(jīng)是美國家喻戶曉的公司現(xiàn)在已風(fēng)光不再。2022/12/2723案例美國通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程員工招聘的來源與方法（續(xù)）內(nèi)部提升：含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)內(nèi)部提升的優(yōu)勢：

有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作內(nèi)部提升的弊端：可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題24員工招聘的來源與方法（續(xù)）內(nèi)部提升：24員工招聘的原則與方法（續(xù)）企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意以下幾個方面的因素所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題25員工招聘的原則與方法（續(xù)）企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意以下幾個員工招聘的原則與方法（續(xù)）員工招聘一般按照如下的程序進行：人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題261.制定并落實招聘計劃2.對應(yīng)聘者進行初選3.對初選合格者進行知識與能力考核4.選定并錄用員工5.評價和反饋招聘效果員工招聘的原則與方法（續(xù)）員工招聘一般按照如下的程序進行：22023/1/9272022/12/2727人員甄選篩選簡歷面試筆試人員甄選篩選簡歷面試筆試2023/1/929游戲1微軟的智力題有兩間房，一間房里有三盞燈，另一間房有控制這三盞燈的開關(guān)（這兩間房是分割開的，毫無聯(lián)系）。現(xiàn)在要你分別進這兩間房一次，然后判斷出這三盞分別是由哪個開關(guān)控制，你能想出辦法嗎？（注意：每間房只能進一次）2022/12/2729游戲1微軟的智力題有兩間房，一員工的解聘人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題30幾種主要的解聘方案方案說明解雇永久性、非自愿地終止合同臨時解雇臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位員工的解聘30幾種主要的解聘方案方案說明解雇永久性、非自愿地2023/1/931員工培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的第一要件，是一切資源開發(fā)中最關(guān)鍵的，是企業(yè)活力的源泉。

——［英」理查德·迪爾曼近二、三十年內(nèi)，歐美和日本等國家成功的管理經(jīng)驗表明，培訓(xùn)是企業(yè)競爭力的源泉。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1-5％或工資總額的8－10％用于培訓(xùn)工作，用于培訓(xùn)的費用總開支更是連年大幅度增長。各種名目繁多、內(nèi)容豐富的培訓(xùn)為企業(yè)帶來了活力，為員工帶來了希望，為知識傳播帶來了動力。2022/12/2731員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資員工培訓(xùn)的目標人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題32培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標補充知識發(fā)展能力轉(zhuǎn)變觀念交流信息員工培訓(xùn)的目標32培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展周三多管理學(xué)第三版第九章人力資源管理34依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法：

①新來員工的培訓(xùn)：職前引導(dǎo)；②在職培訓(xùn)：工作輪換和實習(xí)；

（OJT）各種培訓(xùn)班；③離職培訓(xùn)：項目培訓(xùn)；

（OFFJT

）非學(xué)歷進修、出國進修；攻讀學(xué)位；崗位實踐培訓(xùn)；參觀學(xué)習(xí)、調(diào)研等。人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題員工培訓(xùn)的方法34依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法：員工培訓(xùn)的方法35教育培訓(xùn)體系新員工培訓(xùn)目的互相了解打消疑慮適應(yīng)工作培養(yǎng)歸屬感內(nèi)容企業(yè)文化培訓(xùn)規(guī)章制度培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)熟悉環(huán)境管理人員培訓(xùn)目的發(fā)展能力更新知識改變態(tài)度傳遞信息形式在職開發(fā)替補訓(xùn)練短期學(xué)習(xí)輪流任職計劃基層主管開發(fā)計劃決策訓(xùn)練決策競賽角色扮演敏感性訓(xùn)練跨文化管理訓(xùn)練形式參觀錄象面談導(dǎo)師講課35教育培訓(xùn)體系新員工培訓(xùn)目的管理人員培訓(xùn)目的形式形式管理人員培訓(xùn)的方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題36對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力其主要的培訓(xùn)方法有：工作轉(zhuǎn)換設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理：個人能力與職位的不對稱預(yù)防方法：設(shè)置臨時職務(wù)管理人員培訓(xùn)的方法36對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工37彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對經(jīng)濟組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種經(jīng)濟組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

彼得原理37彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對經(jīng)濟組織中人員晉升的相2023/1/9382022/12/27382023/1/9392022/12/2739績效評估的作用人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題40績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)為最佳決策提供重要的參考依據(jù)為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為員工提供了一面有益的“鏡子”為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估的作用40績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的績效評估的程序與方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題41績效評估的步驟：確定特定的績效評估目標確定考核責(zé)任者評價業(yè)績公布考核結(jié)果，交流考評意見根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案績效評估的程序與方法41績效評估的步驟：績效評估的程序與方法（續(xù)）人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題42績效評估的方法：傳統(tǒng)的績效評估方法：個人自我評價法小組評議法工作標準法業(yè)績表評估法平等對比評估法等現(xiàn)代的績效評估法：目標管理法績效評估的程序與方法（續(xù)）42績效評估的方法：43

行為錨定等級考核法范例考評指標關(guān)心學(xué)生指標定義積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)其需要，并真誠對其需要作出反應(yīng)評定等級最好1較好2好3較差4當(dāng)學(xué)生面有難色時，上前詢問是否有問題需一起討論解決。為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程學(xué)習(xí)方法上的建議。發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時主動打招呼。友好的對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決問題。43行為錨定等級考核法范例考評指標關(guān)心學(xué)生指標定義積極44

排序法44排序法45

姓名

考評人

年第

季度考評項目項目定義考評工作重點等級劃分權(quán)數(shù)評分意見與評價評價分

工作能力

知識技能體力擔(dān)當(dāng)職務(wù)所必要的知識、技能與體力☆必要的知識、技能和體力是否充分☆是否具有基礎(chǔ)理論和知識☆是否具有專業(yè)知識和專業(yè)技術(shù)極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.1理解、判斷力為了推進工作，與合作共事者交換意見，正確表達自己意圖，說服對方的能力☆能否正確表達自己意志和意圖，說服對方，共同完成目標☆在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05深圳市×××生物技術(shù)有限公司總部員工考評表

45姓名考評人

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工作能力

計劃、開發(fā)力有計劃、有步驟、創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)的能力☆能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動☆在例外事件面前，能否迅速準確把握問題的實質(zhì)，隨機應(yīng)變，作出適當(dāng)?shù)呐袛嗯c決定極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.08指導(dǎo)、統(tǒng)帥力在指導(dǎo)基礎(chǔ)上，維持良好的人際關(guān)系，帶領(lǐng)部下有效地實現(xiàn)目標的能力☆能否為實現(xiàn)目標積極指導(dǎo)部下☆能否組織、統(tǒng)一部下去實現(xiàn)目標☆能否與部下保持良好的關(guān)系極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.0246工計劃、開發(fā)力有計劃、有步

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工作態(tài)度紀律性遵守各種規(guī)章制度，維持良好的工作秩序☆是否服從命令、聽從指揮☆是否積極維持工作秩序☆有無違法亂紀行為極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05協(xié)作性作為組織一員，積極為組織內(nèi)的合作做貢獻☆是否能與上司、同時合作共事，努力完成任務(wù)☆是否能與上司、同事避免沖突，保持良好的人際關(guān)系極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05積極性無需監(jiān)督與催促，自覺而熱情地完成任務(wù)☆是否愿意接受高難工作☆是否能不懼困難，堅持不懈地完成任務(wù)☆是否能夠充滿熱情地完成本職工作極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.0547工紀遵守各種規(guī)章制度，維持良好的工作秩序☆是否服48

工作態(tài)度責(zé)任感忠于職守，認真負責(zé)地完成工作☆是否忠于職守，認真負責(zé)地完成任務(wù)☆是否能夠做到不推諉，不推卸責(zé)任☆工作中是否經(jīng)得起檢查，準確無誤極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05勤奮性兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干，努力工作☆是否經(jīng)常保持兢兢業(yè)業(yè)的實干精神☆是否能夠任勞任怨，埋頭苦干極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.0548工責(zé)忠于職守，認真負責(zé)地完成工作☆是否忠于職守，

49

工作任務(wù)工作方法用正確、有效的方法完成本職工作☆是否正確判斷問題性質(zhì)☆是否在工作中正確解決問題，完成任務(wù)極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.1工作任務(wù)完成完成所在崗位的職責(zé)☆能否根據(jù)崗位描述的要求按時完成所有任務(wù)☆完成任務(wù)的效率和結(jié)果如何極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.3工作品質(zhì)完成工作職責(zé)的質(zhì)量☆完成工作任務(wù)主動、及時☆能夠出色地完成工作任務(wù)，效果顯著極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.1總評成績注：各崗位工作任務(wù)見《深圳市×××生物技術(shù)有限公司崗位描述》;本表格適用于總部各部門職員。49工工作方法用正確、有效的方法完成本職工作☆是否正確

50

姓名部門職務(wù)或職稱標準項目測評要素評價標準優(yōu)秀10良好8較好6一般4較差2素質(zhì)結(jié)構(gòu)①品德修養(yǎng)廉潔奉公忠于職守公私有別愛好小利謀私誤事謙遜求實任勞任怨知足守分得過且過得過且過自以為是工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)一絲不茍自覺勤奮需要督促消極被動責(zé)任心勇挑重擔(dān)守職盡責(zé)勉強承擔(dān)不太盡責(zé)推卸回避智體結(jié)構(gòu)②學(xué)識水平博學(xué)多才知識豐富知識敷用學(xué)識有限淺薄無學(xué)體質(zhì)精力體能強健精力充沛健康正常精力較差體弱多病自學(xué)能力超乎尋常吸收快捷尚可吸收吸收緩慢沒法吸收綜合分析能力出眾非凡抓住實質(zhì)接觸實質(zhì)偶爾接觸束手無策績效考核表(科龍集團)50姓名部門職務(wù)或職稱標準測評要素評價標準優(yōu)秀1

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能力結(jié)構(gòu)③決策能力英明果斷當(dāng)機立斷決策尚可優(yōu)柔寡斷武斷專橫創(chuàng)新能力善于創(chuàng)新富有新意尚可創(chuàng)新安于現(xiàn)狀墨守成規(guī)應(yīng)變能力隨機應(yīng)變外變不驚尚能應(yīng)付行動遲緩不知所措計劃能力科學(xué)有效切實可行適用合理適用性差雜亂無章授權(quán)能力精于授權(quán)有效授權(quán)適當(dāng)授權(quán)授權(quán)不利授權(quán)失控識才能力知人善任用人恰當(dāng)偶爾不當(dāng)常有不當(dāng)用人失誤判斷能力甚

佳正

確尚

可偶爾錯誤不

良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶爾磨擦我行我素組織能力很

強強較

強貧

乏較

弱口頭表達能力準確生動清楚明白尚可明白不夠準確詞不達意文字表達能力文理精通文理流暢文理通順文理膚淺文理欠通人際交往能力善于交際平易近人交際尚可交際欠佳不善交際承擔(dān)風(fēng)險能力敢于冒險常冒風(fēng)險稍冒風(fēng)險不求冒險害怕冒險51能決策能力英明果斷當(dāng)機立斷決策尚可優(yōu)柔寡斷武斷專橫

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績效結(jié)構(gòu)④工作數(shù)量超過標準達到標準勉合標準未達標準遠遜標準工作質(zhì)量精密準確正確無誤無大錯誤間有錯誤常出錯誤工作時效提前完成按時完成尚不條理草率行事程序零亂工作方法執(zhí)簡馭繁有條不紊尚有條理草率行事程序零亂工作業(yè)績實績突出實績出色實績尚好稍有起色實績平平群眾威信深服眾望威望較高尚有威望缺乏威望失信于民總計成績：①×0.2+②×0.2+③×0.2+④×0.4=結(jié)論負責(zé)考核者意見：年月日考評委員會意見：年月日總經(jīng)理意見：年月日52績工作數(shù)量超過標準達到標準勉合標準未達標準遠遜標準案例:五指論大第一場爭論

有一天．五根指頭聚在一起，討論誰是真正的老大。

大拇指驕傲地率先發(fā)言，說：“五根指頭中，我排在第一而且最粗大，人們在稱贊最好或表現(xiàn)杰出的時候，總是豎起我，所以老大非我莫屬！”

食指不以為然，急看辯解：“我才是老大，人們在吃飯時，如果沒有我支撐著，根本就夾不了萊；另外，人們在指示方向的時候，也總是依靠我?！?/p>

中指不屑地說：“要說我們中間誰是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最修長，猶如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老大的證明嗎？”

無名指也不甘示弱，理直氣壯地講：“三位也未免太自大了，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”

小指在一旁，只是靜默不語．四指諒訝地問道：“喂，你怎么不談淡你的看法，難道你不想做老大？”

“各位都有顯赫的地位，我人微言輕，只是人們在合十禮拜或打躬作揖的時候，我是最靠近真理與對方的?！?/p>

就這樣五根指頭誰也沒有說服其他幾位，大家還是總覺得自己才是老大。案例:五指論大第一場爭論

有一天．五根指頭聚在一起，討論誰分析:這個故事說明：在現(xiàn)實社會中，每個人、每個崗位都有其存在的價值，人們總是爭論所謂地誰大誰小，誰輕誰重的問題，如果不將他們放在一個特定的環(huán)境中，提供一個共同的參照點，大家都說自己重要，也許每個人說的都有道理，但誰也不能說服誰。分析:這個故事說明：在現(xiàn)實社會中，每個人、每個崗位都有其存在人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題55試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性?員工培訓(xùn)的目的是什么?員工培訓(xùn)的方法有哪些?績效評估作用和程序？思考題55試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性?思考題二十一世紀什么最貴：“人才”導(dǎo)學(xué)：二十一世紀什么最貴：第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃第二節(jié)員工招聘與解聘第三節(jié)員工培訓(xùn)第四節(jié)績效評估第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃【管理小故事】

美國福特公司的老板福特剛從大學(xué)畢業(yè)，到一家汽車公司應(yīng)聘，一同應(yīng)聘的幾個人學(xué)歷都比他高，在其他人面試時，福特感到幾乎沒有希望了。當(dāng)他敲門走進董事長辦公室時，發(fā)現(xiàn)門口地上有一張紙，很自然地彎腰把它撿了起束，看了看，原來是一張廢紙，就順手把它扔進了垃圾桶。董事長對這一切都看在眼里。福特剛說了一句“我是來應(yīng)聘的福特”，董事長就發(fā)出了邀請：“很好，很好，福特先生，你已經(jīng)被我們錄用了。”這個讓福特感到驚異的決定，實際上源于董事長對他品德的信任。事實上，福特也確實沒有讓董事長失望，以自己的品行和能力—次次使公司轉(zhuǎn)危為安?！竟芾硇」适隆棵绹Ｌ毓镜睦习甯Ｌ貏倧?/p>

導(dǎo)言

組織設(shè)計為組織系統(tǒng)的運行提供了基本框架，為使組織系統(tǒng)有效運行，還必須為組織配置合適的人力資源。因為，所有的管理活動都需要通過人來進行。人員配備是組織設(shè)計的延續(xù)，也是組織運行的保證。導(dǎo)言組織設(shè)計為組織系統(tǒng)的運行提供了基本框架，為使組人力資源計劃的任務(wù)編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題60系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃人力資源計劃的任務(wù)編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)人力資源計劃的過程人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟，如下圖所示：人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題61編制人力資源計劃招聘員工選用員工確定有能力的員工職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯發(fā)展留用杰出人才前三個步驟“編制人力資源計劃、招聘員工、選用”目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用后三個步驟“職前引導(dǎo)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新人力資源計劃的過程人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟人力資源計劃的過程（續(xù)）編制人力資源計劃包括三個具體步驟：人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題62評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來的人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃人力資源計劃的過程（續(xù)）編制人力資源計劃包括三個具體步驟：72023/1/963外在環(huán)境經(jīng)濟、法律、人口，交通、文化、教育、市場競爭、勞動力市場，政策，勞動力擇業(yè)期望與傾向經(jīng)營戰(zhàn)略目標任務(wù)，產(chǎn)品組合，市場組合，經(jīng)營區(qū)域，生產(chǎn)技術(shù)競爭重點，財務(wù)及利潤目標等組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)，管理機制，管理風(fēng)格，組織氛圍，薪酬方案企業(yè)文化等人力資源現(xiàn)狀素質(zhì)結(jié)構(gòu)，損耗與流動，人力成本，聘用升遷、退休等人力政策，員工價值觀，員工潛力等人力資源需求預(yù)測（各類、各級）人力資源供給預(yù)測（內(nèi)部供給、外部供給）人力資源總規(guī)劃各項業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實施評估與反饋實施評估制定規(guī)劃預(yù)測工需調(diào)查分析人力資源規(guī)劃流程圖2022/12/278外在環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀人人力資源計劃編制的原則原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展原則二：既要能促進員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會人力資源計劃人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的過程人力資源計劃編制的原則員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題64人力資源計劃編制的原則原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要員工招聘的標準員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題65招聘對管理人員的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力員工招聘的標準員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道：

廣告應(yīng)聘者員工或關(guān)聯(lián)人員推薦職業(yè)介紹機構(gòu)推薦其他來源人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題66

人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務(wù)是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道：11人力資源員工招聘的來源與方法外部招聘：含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工優(yōu)勢：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題67員工招聘的來源與方法外部招聘：122023/1/968鯰魚效應(yīng)

很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。漁民們想了無數(shù)的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。只有一只漁船總能帶著活沙丁魚回到港內(nèi)。這條船的秘密何在呢？該船長嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當(dāng)鯰魚裝入魚槽后，就會四處游動，不斷地追逐沙丁魚。大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，在追逐下拼命游動，激發(fā)了其內(nèi)部的活力。這樣一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。2022/12/2713鯰魚效應(yīng)很久以前2023/1/969案例11、菲利浦高層變革上世紀90年代初，在飛利浦公司處于危難之際走馬上任的迪默，盡管他本人是通過內(nèi)部晉升走上CEO位置的，但為了改變當(dāng)時的組織文化，形成創(chuàng)新、參與的組織氣氛，他對高級管理層進行了大幅的人事改革，直接從企業(yè)外部進行招聘。到1994年中期，原來的高層管理者只留下4名，而且14名高層管理者只有5名是荷蘭人。到1993年底，飛利浦公司的財務(wù)狀況就得到了根本性好轉(zhuǎn)。2022/12/2714案例11、菲利浦高層變革上世紀90年2023/1/970外部招聘的方法媒體廣告職業(yè)介紹所校園招聘員工推薦外部招聘人才獵取人才交流中心網(wǎng)上招聘招聘洽談會前程無憂網(wǎng)（)智聯(lián)招聘網(wǎng)（)中華英才網(wǎng)（www.C)天基人才網(wǎng)（)2022/12/2715外部招聘的方法媒體廣告職業(yè)介紹所校園71招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表職責(zé)范圍：作為最關(guān)鍵的銷售前沿人員，給客戶示范并指導(dǎo)其掌握如何正確應(yīng)用我們的產(chǎn)品；提供及時周到的售前售后服務(wù)，應(yīng)客戶要求在現(xiàn)場處理各種相關(guān)問題；給客戶提供專業(yè)化的培訓(xùn)。資歷要求：有化工專業(yè)本科以上學(xué)歷：掌握涂料的基本知識，至少兩年以上液體涂料產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)實踐經(jīng)驗，了解噴涂現(xiàn)場的設(shè)備和工藝流程；人際溝通能力強；英語熟練，熟悉電腦操作；有家電產(chǎn)品噴涂經(jīng)驗優(yōu)先16招聘廣告（1）工業(yè)漆技術(shù)服務(wù)銷售代表72招聘廣告（2）某公司招聘機電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品銷售代表大專以上學(xué)歷，年齡25－40歲，有責(zé)任心和工作經(jīng)驗，身體健康，儀表端正，本專業(yè)者優(yōu)先。

17招聘廣告（2）某公司招聘機電控制及高、低壓變配電成套產(chǎn)品“蘿卜”招聘公務(wù)員職位一個蘿卜一個坑，一般理解都是求職者這個蘿卜是否適合職位要求的這個坑。而所謂“蘿卜招聘”，是網(wǎng)友對“量身定制”招聘干部的一種形象比喻。主角多為年輕的應(yīng)聘干部，有權(quán)的官員父母?！疤}卜”招聘公務(wù)員職位一個蘿卜一個坑，一般理解都是求職者這個福建屏南公務(wù)員虛假招聘2010年11月，屏南縣財政局下屬的收費票據(jù)管理所招聘公務(wù)員，條件是，“普通高校全日制應(yīng)屆本科畢業(yè)生，獲得國外學(xué)士學(xué)位，國際會計專業(yè)，屏南戶籍，女，年齡25周歲以下?！苯Y(jié)果該招考只有一個人報名，無須考試而被直接錄取?！疤}卜”招聘相關(guān)事件福建屏南公務(wù)員虛假招聘“蘿卜”招聘相關(guān)事件

2010年11月13日下午，網(wǎng)友“冒安林”在其新浪微博上爆料，稱句容市2010年事業(yè)單位招聘有問題，并曬出該市人力資源和社會保障局官網(wǎng)鏈接為證。其中對句容市政府接待服務(wù)中心公務(wù)接待人員的應(yīng)聘條件設(shè)置為：女性、身高1.63米以上、具有2年相關(guān)工作經(jīng)驗、面試成績占70%、專業(yè)不限、限句容籍戶口等。而據(jù)該網(wǎng)友了解，事實真相是，句容市一位副市長的侄女王夢媛，此前在接待辦工作2年，一直無編制。此次招聘條件，全部為她量身打造，人稱

“蘿卜”招聘。2010年11月13日下午，網(wǎng)友“冒安林”在其新浪微博上爆周三多管理學(xué)第三版第九章人力資源管理2023/1/977《從優(yōu)秀到卓越》一書在總結(jié)了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗之后得出結(jié)論：“從公司之外請來被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔的?！蔽鞣接行┲髽I(yè)很早就形成了內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機制。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他們合計高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。案例22022/12/2722《從優(yōu)秀到卓越》一書在總結(jié)了從優(yōu)秀到2023/1/978案例美國通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程于19世紀早期形成，選拔繼任者成為通用領(lǐng)導(dǎo)者的一種習(xí)慣與責(zé)任。杰克·韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前7年（自1974年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔(dān)任“部門經(jīng)理”，直接接受CEO辦公室的領(lǐng)導(dǎo)。隨后的三年里讓每個候選人經(jīng)歷各種嚴格的挑戰(zhàn)，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領(lǐng)導(dǎo)人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。美國的西屋電氣公司，70年代是與GE公司處在同一水平上的競爭對手。但由于接連選錯了5個CEO，這個曾經(jīng)是美國家喻戶曉的公司現(xiàn)在已風(fēng)光不再。2022/12/2723案例美國通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程員工招聘的來源與方法（續(xù)）內(nèi)部提升：含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)內(nèi)部提升的優(yōu)勢：

有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作內(nèi)部提升的弊端：可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題79員工招聘的來源與方法（續(xù)）內(nèi)部提升：24員工招聘的原則與方法（續(xù)）企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意以下幾個方面的因素所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題80員工招聘的原則與方法（續(xù)）企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意以下幾個員工招聘的原則與方法（續(xù)）員工招聘一般按照如下的程序進行：人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題811.制定并落實招聘計劃2.對應(yīng)聘者進行初選3.對初選合格者進行知識與能力考核4.選定并錄用員工5.評價和反饋招聘效果員工招聘的原則與方法（續(xù)）員工招聘一般按照如下的程序進行：22023/1/9822022/12/2727人員甄選篩選簡歷面試筆試人員甄選篩選簡歷面試筆試2023/1/984游戲1微軟的智力題有兩間房，一間房里有三盞燈，另一間房有控制這三盞燈的開關(guān)（這兩間房是分割開的，毫無聯(lián)系）?，F(xiàn)在要你分別進這兩間房一次，然后判斷出這三盞分別是由哪個開關(guān)控制，你能想出辦法嗎？（注意：每間房只能進一次）2022/12/2729游戲1微軟的智力題有兩間房，一員工的解聘人力資源計劃員工招聘與解聘員工招聘的標準員工招聘的來源與方法員工的解聘員工培訓(xùn)績效評估思考題85幾種主要的解聘方案方案說明解雇永久性、非自愿地終止合同臨時解雇臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位員工的解聘30幾種主要的解聘方案方案說明解雇永久性、非自愿地2023/1/986員工培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的第一要件，是一切資源開發(fā)中最關(guān)鍵的，是企業(yè)活力的源泉。

——［英」理查德·迪爾曼近二、三十年內(nèi)，歐美和日本等國家成功的管理經(jīng)驗表明，培訓(xùn)是企業(yè)競爭力的源泉。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1-5％或工資總額的8－10％用于培訓(xùn)工作，用于培訓(xùn)的費用總開支更是連年大幅度增長。各種名目繁多、內(nèi)容豐富的培訓(xùn)為企業(yè)帶來了活力，為員工帶來了希望，為知識傳播帶來了動力。2022/12/2731員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資員工培訓(xùn)的目標人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題87培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標補充知識發(fā)展能力轉(zhuǎn)變觀念交流信息員工培訓(xùn)的目標32培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展周三多管理學(xué)第三版第九章人力資源管理89依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法：

①新來員工的培訓(xùn)：職前引導(dǎo)；②在職培訓(xùn)：工作輪換和實習(xí)；

（OJT）各種培訓(xùn)班；③離職培訓(xùn)：項目培訓(xùn)；

（OFFJT

）非學(xué)歷進修、出國進修；攻讀學(xué)位；崗位實踐培訓(xùn)；參觀學(xué)習(xí)、調(diào)研等。人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題員工培訓(xùn)的方法34依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法：員工培訓(xùn)的方法90教育培訓(xùn)體系新員工培訓(xùn)目的互相了解打消疑慮適應(yīng)工作培養(yǎng)歸屬感內(nèi)容企業(yè)文化培訓(xùn)規(guī)章制度培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)熟悉環(huán)境管理人員培訓(xùn)目的發(fā)展能力更新知識改變態(tài)度傳遞信息形式在職開發(fā)替補訓(xùn)練短期學(xué)習(xí)輪流任職計劃基層主管開發(fā)計劃決策訓(xùn)練決策競賽角色扮演敏感性訓(xùn)練跨文化管理訓(xùn)練形式參觀錄象面談導(dǎo)師講課35教育培訓(xùn)體系新員工培訓(xùn)目的管理人員培訓(xùn)目的形式形式管理人員培訓(xùn)的方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法績效評估思考題91對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力其主要的培訓(xùn)方法有：工作轉(zhuǎn)換設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理：個人能力與職位的不對稱預(yù)防方法：設(shè)置臨時職務(wù)管理人員培訓(xùn)的方法36對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工92彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對經(jīng)濟組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種經(jīng)濟組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

彼得原理37彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對經(jīng)濟組織中人員晉升的相2023/1/9932022/12/27382023/1/9942022/12/2739績效評估的作用人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題95績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)為最佳決策提供重要的參考依據(jù)為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為員工提供了一面有益的“鏡子”為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估的作用40績效評估的概述：組織定期對個人或群體小組的績效評估的程序與方法人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題96績效評估的步驟：確定特定的績效評估目標確定考核責(zé)任者評價業(yè)績公布考核結(jié)果，交流考評意見根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案績效評估的程序與方法41績效評估的步驟：績效評估的程序與方法（續(xù)）人力資源計劃員工招聘與解聘員工培訓(xùn)績效評估績效評估的作用績效評估的程序與方法思考題97績效評估的方法：傳統(tǒng)的績效評估方法：個人自我評價法小組評議法工作標準法業(yè)績表評估法平等對比評估法等現(xiàn)代的績效評估法：目標管理法績效評估的程序與方法（續(xù)）42績效評估的方法：98

行為錨定等級考核法范例考評指標關(guān)心學(xué)生指標定義積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)其需要，并真誠對其需要作出反應(yīng)評定等級最好1較好2好3較差4當(dāng)學(xué)生面有難色時，上前詢問是否有問題需一起討論解決。為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程學(xué)習(xí)方法上的建議。發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時主動打招呼。友好的對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決問題。43行為錨定等級考核法范例考評指標關(guān)心學(xué)生指標定義積極99

排序法44排序法100

姓名

考評人

年第

季度考評項目項目定義考評工作重點等級劃分權(quán)數(shù)評分意見與評價評價分

工作能力

知識技能體力擔(dān)當(dāng)職務(wù)所必要的知識、技能與體力☆必要的知識、技能和體力是否充分☆是否具有基礎(chǔ)理論和知識☆是否具有專業(yè)知識和專業(yè)技術(shù)極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.1理解、判斷力為了推進工作，與合作共事者交換意見，正確表達自己意圖，說服對方的能力☆能否正確表達自己意志和意圖，說服對方，共同完成目標☆在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05深圳市×××生物技術(shù)有限公司總部員工考評表

45姓名考評人

101

工作能力

計劃、開發(fā)力有計劃、有步驟、創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)的能力☆能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動☆在例外事件面前，能否迅速準確把握問題的實質(zhì)，隨機應(yīng)變，作出適當(dāng)?shù)呐袛嗯c決定極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.08指導(dǎo)、統(tǒng)帥力在指導(dǎo)基礎(chǔ)上，維持良好的人際關(guān)系，帶領(lǐng)部下有效地實現(xiàn)目標的能力☆能否為實現(xiàn)目標積極指導(dǎo)部下☆能否組織、統(tǒng)一部下去實現(xiàn)目標☆能否與部下保持良好的關(guān)系極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.0246工計劃、開發(fā)力有計劃、有步

102

工作態(tài)度紀律性遵守各種規(guī)章制度，維持良好的工作秩序☆是否服從命令、聽從指揮☆是否積極維持工作秩序☆有無違法亂紀行為極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05協(xié)作性作為組織一員，積極為組織內(nèi)的合作做貢獻☆是否能與上司、同時合作共事，努力完成任務(wù)☆是否能與上司、同事避免沖突，保持良好的人際關(guān)系極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05積極性無需監(jiān)督與催促，自覺而熱情地完成任務(wù)☆是否愿意接受高難工作☆是否能不懼困難，堅持不懈地完成任務(wù)☆是否能夠充滿熱情地完成本職工作極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.0547工紀遵守各種規(guī)章制度，維持良好的工作秩序☆是否服103

工作態(tài)度責(zé)任感忠于職守，認真負責(zé)地完成工作☆是否忠于職守，認真負責(zé)地完成任務(wù)☆是否能夠做到不推諉，不推卸責(zé)任☆工作中是否經(jīng)得起檢查，準確無誤極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差1098760.05勤奮性兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干，努力工作☆是否經(jīng)常保持兢兢業(yè)業(yè)的實干精神☆是否能夠任勞任怨，埋頭苦干極優(yōu)秀優(yōu)秀良好中差109