六西格瑪導(dǎo)入培訓(xùn)

六西格瑪導(dǎo)入培訓(xùn)上海賢重企業(yè)管理咨詢有限公司6標(biāo)準(zhǔn)差管理應(yīng)用課程大綱6標(biāo)準(zhǔn)差概論6標(biāo)準(zhǔn)差三個發(fā)展階段的策略思維MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC6標(biāo)準(zhǔn)差與品質(zhì)體系,Lean,SCM6標(biāo)準(zhǔn)差的提案,執(zhí)行,與追蹤設(shè)計面的6標(biāo)準(zhǔn)差DFSSConcept思考的玩具如何以四條連續(xù)直線穿過上列九個圓6標(biāo)準(zhǔn)差概論

為何是6標(biāo)準(zhǔn)差？SixSigmaSixSigma–做得更好,更快持續(xù)改善=求生存持續(xù)改善是保持競爭力最好的武器

突破=優(yōu)勢者關(guān)鍵是要做得更好、更快流程突破做得更好,更快12212優(yōu)勢建立對競爭者的優(yōu)勢=更高的利潤GapGapSixSigma是什麼？Sigma(σ)是：希臘字母表的第18個字母Sigma是統(tǒng)計學(xué)上標(biāo)準(zhǔn)差的符號對變異程度的量測指標(biāo)SixSigma有一定歷史，包括：一個願景一個觀念一個管理體系一個雄心勃勃的目標(biāo)一個工具箱一個以客戶爲(wèi)中心的管理方法Sigma是一個變異程度的量測指標(biāo)m平均數(shù)(m)到鐘型曲線反曲點(diǎn)的距離爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)差(s).量測特徵的性能：集中與變異規(guī)格下限LSL規(guī)格上限USL向中心值集中SixSigmaMetrics(量化指標(biāo))資料匯整平均數(shù)描述資料的集中趨勢標(biāo)準(zhǔn)差描述資料的分布情形範(fàn)例：分別對2組磚塊供應(yīng)商抽取隨機(jī)樣本，量測其重量(單位為”磅”) 供應(yīng)商一：3.45、4.30、3.55、3.96、3.58 供應(yīng)商二：3.74、3.73、3.78、3.69、3.92

你會選那一供應(yīng)商呢？SixSigmaMetrics10%4.014%Supplier1：平均值3.773.04.05.0Supplier2：3.77客戶的需求：目標(biāo)：4.00公差：±1.00你又會選那一供應(yīng)商呢？

1990199519971998199920001996公司

MotorolaAlliedSignalGEMainstreamFortune1000-MarriottHotels-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips+Many,ManyMore方法論

DMAICDFSSBPMSSixSigma的歷史SixSigma是一個願景SixSigma的願景是通過在所有工作領(lǐng)域達(dá)到SixSigma水準(zhǔn)從而提供世界級的高品質(zhì)産品和服務(wù)使客戶滿意

SixSigma的觀念是透過一個結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方法，提昇公司各項(xiàng)流程的卓越運(yùn)作，並了解無缺點(diǎn)的流程能使企業(yè)有突破性的改善與成功。

SixSigma是一個觀念SixSigma是一個雄心勃勃的目標(biāo)製程能力(偏移1.5s,長期)2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma標(biāo)準(zhǔn)如果流程沒偏移，長期而言，6Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率

(DefectsPerBillionOpportunities-每十億個機(jī)會的缺陷數(shù))當(dāng)前各行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是~3.5sigma.SixSigma是一個雄心勃勃的目標(biāo)即使99.9%的精準(zhǔn)度造成LeanSixSigma是一個工具箱(I)建構(gòu)一個SixSigma的流程變異數(shù)分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計-全因子,部分因子高等實(shí)驗(yàn)設(shè)計法-反應(yīng)曲面量測系統(tǒng)分析流程圖製程能力分析多變量分析圖形法,柏拉圖,推移圖團(tuán)隊與專案管理迴歸分析因果矩陣,魚骨圖失效模式分析,管製圖敘述統(tǒng)計,統(tǒng)計製程品管

流程最佳化瞭解流程，減少變異確認(rèn)可歸屬原因LeanSixSigma是一個工具箱(II)建構(gòu)一個Lean的流程後拉暢流/看板全面預(yù)防保養(yǎng)愚巧法標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)5S改善快速切換模批量減少減少浪費(fèi)目視管理細(xì)胞式佈置

價值流圗RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControl企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序ProjectYs定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Processy’s目標(biāo)降低品質(zhì)變異?6SigmaLeanSIPOCTeamCharter6SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費(fèi)解答是否明顯?C&E矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖……統(tǒng)計分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡方檢定相關(guān)性分析迴歸分析……DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6SigmaLeanPilotRun驗(yàn)證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實(shí)現(xiàn)(追蹤12個月)NoYesYesNoChampionBB/GB詳細(xì)流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析LeanSixSigmaRoadmapSixSigma─達(dá)到顧客滿意的要求顧客滿意品質(zhì)交期價格/

價值CTQ–關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)

CTD–關(guān)鍵交期指標(biāo)

CTP–關(guān)鍵價格指標(biāo)產(chǎn)品CTP1–關(guān)鍵流程指標(biāo)1

CTP2–關(guān)鍵流程指標(biāo)2

CTP3–關(guān)鍵流程指標(biāo)3流程找出影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素組織目標(biāo)缺陷周期

時間成本Y-y-x流程改善之核心觀念f稱為轉(zhuǎn)換函數(shù)：transferfunctionyx1,x2,x3,……,xkDependent(應(yīng)變數(shù))Independent(自變數(shù))Output(輸出)Inputs(輸入) Effect(結(jié)果)Cause(原因)Symptom(癥狀) Problem(問題) Monitor(觀察)Control(控制)SixSigma的好處–對組織減少缺陷-短期目標(biāo)(1年內(nèi))較低的成本較高的客戶滿意度較短的周期時間可預(yù)期的流程文化變革-長期目標(biāo)(2-3年)致力於品質(zhì)、客戶，以及把事情一次就做好的習(xí)慣以成為最好的而自豪有標(biāo)準(zhǔn)方法來解決問題高度培訓(xùn)的員工共同語言銘刻在組織的記憶內(nèi)，成為大家的DNASixSigma帶動員工參與及激勵士氣：每位員工每日工作的方式改善員工的工作成效個人成長與發(fā)展增加對公司產(chǎn)品與服務(wù)的信心提高員工工作能力與求職價值增加內(nèi)部晉升的機(jī)會提高員工之價值:年度調(diào)薪、紅利、配股、晉升以非正式的小組腦力激盪方式，花5-10分鐘產(chǎn)生一些想法與建議。SixSigma的好處–個人SixSigma的目標(biāo)減少缺陷改善產(chǎn)出良率提高顧客滿意度$獲取更高的淨(jìng)利SixSigma–基本概念變異標(biāo)準(zhǔn)差–Sigma水準(zhǔn)長期及短期偏移及漂移檢查–不是好的對策6重點(diǎn)：Y=f(x)CTX’s(關(guān)鍵…要素)潛在因素X’s量測/量測指標(biāo)流程能力最佳能力(Entitlement)缺陷及瑕疵品累積成品産出率(RTY)Sigma是一個變異程度及品質(zhì)的量測指標(biāo)msssUSLLSLT標(biāo)準(zhǔn)差(s)是距離平均數(shù)(m)偏移程度的一個測量指標(biāo)平均數(shù)(m)

標(biāo)準(zhǔn)差(s)

規(guī)格下限(LSL)

規(guī)格上限(USL)

流程目標(biāo)值(Target)一個3-Sigma(3s)流程這是一個"6Sigma"流程嗎??一個SixSigma流程USLLSLmTssssss一個6-Sigma(6s)流程長期與短期即使是良好的流程，在長時期也可能會出現(xiàn)小的變異。傳統(tǒng)上，這個長期變異定義爲(wèi)相對短期能力1.5s的修正。

一個流程短期性能是6s，即被認(rèn)爲(wèi)其長期性能是4.5s的流程。時間預(yù)期結(jié)果多數(shù)流程數(shù)據(jù)在短期與長期之間流程偏移時間預(yù)期結(jié)果流程漂移時間預(yù)期結(jié)果運(yùn)作點(diǎn)的突然變換.這可能源於零件材料批次變化,機(jī)器間的變異,輸入指標(biāo)的人爲(wèi)改變(也許是過度控制?)….等等漂移是指短期流程中心點(diǎn)的漸變.這可能由溫度變化,工具磨損,污染物堆積,反應(yīng)物空化等造成.SixSigma的焦點(diǎn)Y=f(X)妙!Wow!高!練習(xí)：你和一些朋友要去電影院...你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通?？紤]的評估準(zhǔn)則？???不同之觀點(diǎn)?供應(yīng)商觀點(diǎn)(電影院)Management)è好吃的爆米花、零食è乾淨(jìng)的地板、洗手間èè排隊人少、預(yù)約訂票è好的、有趣、好笑的電影顧客觀點(diǎn)(看電影的人)...為什麼有如此不同的兩個觀點(diǎn)存在？è票房收入è特許銷售è人力成本è利潤報告這對六標(biāo)準(zhǔn)差的專案意味著什麼?AAèè其他...è安全-財產(chǎn)安全─人身交通、停車場流程圖是一個輸入起點(diǎn)藉由對流程之觀察與,我們得以探討變異之影響來源,藉以改善。錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗漏掉什麼了?流程繼續(xù)標(biāo)籤明細(xì)與規(guī)定相比較

零件編號與計劃相比按排程組裝部件移至下一流程隱形工廠消除隱形工廠能得到巨額節(jié)省錯選部件放在一邊以被取代錯選編組放在一邊以被取代流程繼續(xù)標(biāo)簽明細(xì)與規(guī)定相比較

零件編號與計劃相比按計排程裝部件

移至一下流程錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗隱形工廠–所有超過爲(wèi)客戶交付良好服務(wù)所必需執(zhí)行的作業(yè)，不必要的作業(yè)(成本、産出率等)。SixSigma量測指標(biāo)製程能力(Capability)製程規(guī)格與製程變異的比值用Cpk、Ppk、Sigma-水準(zhǔn)、Z-值來計算應(yīng)有能力(Entitlement)應(yīng)有能力是基於製程設(shè)計的潛在最佳流程能力實(shí)際上，應(yīng)有能力可估計如下：短期觀察到的流程最佳表現(xiàn)相似製程中最佳短期性能的觀測扣掉特殊變異後的性能SixSigma量測指標(biāo)瑕疵品Defective(不是一個好的6Sigma指標(biāo))任何產(chǎn)品至少會有一個缺點(diǎn)缺陷Defect製程中的一個不符合規(guī)格的產(chǎn)出單元缺陷率(DPU)移動産出率(RTY)：累積成品産出率所有子流程的累積良率SixSigma之特色有實(shí)質(zhì)效益之專案Six-Sigma要有可衡量之結(jié)果，每一專案均必須有實(shí)質(zhì)的收入或節(jié)約(財務(wù)人員的參與專案為一特色)?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)之建立包含MBB、BB、GB、Champion之訓(xùn)練，每一成員之角色及職責(zé)均有明確定義。Champion：提供BB在管理上之資源，協(xié)助解決管理上之問題BB(BlackBelt)：專案之領(lǐng)導(dǎo)人GB(GreenBelt)：協(xié)助BB執(zhí)行專案MBB(MasterBlackBelt)：提供BB在統(tǒng)計方法及專案執(zhí)行之諮詢及協(xié)助高階經(jīng)營管理人員的積極參與大量的訓(xùn)練採用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖龇?DMAIC)專案可以快速完成(3至6個月)重視顧客與流程完善的統(tǒng)計分析手法數(shù)據(jù)驅(qū)動的做法必須仰賴統(tǒng)計分析SixSigma之特色SixSigma之訓(xùn)練模式以專案為基礎(chǔ)專案與組織的財務(wù)基線(bottomline)要求連結(jié)，才易受到組織與接受訓(xùn)練者的重視。強(qiáng)調(diào)實(shí)務(wù)應(yīng)用Six-Sigma訓(xùn)練著重於如何應(yīng)用工具來改善流程，而不是在於工具本身。電腦與軟體的廣泛應(yīng)用學(xué)習(xí)者有更多的時間學(xué)習(xí)方法的應(yīng)用及解釋結(jié)果。改善手法的準(zhǔn)則或指示(roadmap)這些手法的指示，將各種工具連結(jié)在一起，並將各種工具與問題改善或流程改善程序整合。Six-Sigma與傳統(tǒng)品管系統(tǒng)之差異採用由上而下(top-down)的做法組織運(yùn)作的優(yōu)先次序，需由高階主管決定。評估顧客滿意的標(biāo)準(zhǔn)與評量企業(yè)獲利能力的標(biāo)準(zhǔn)一致避免造成品質(zhì)投資浪費(fèi)。接受小幅改善但也接受遽變(流程的重新設(shè)計)以財務(wù)績效評量改善之成果品質(zhì)改善專案由專業(yè)人員負(fù)責(zé)品質(zhì)改善專案由“非品管部門”發(fā)起Six-Sigma成功關(guān)鍵１１因素展開計劃(DeploymentPlan) Six-Sigma需要有定義清楚之展開(行動)計劃，包含基礎(chǔ)建設(shè)、訓(xùn)練、獎勵等。 有人說：

經(jīng)營管理者的積極參與管理者投入的時間、精力、資源分配及行為。專案之選擇對顧客之影響；獲利之影響。專案審查(review)機(jī)制給予專案人員平穩(wěn)的壓力，是否遵守Six-Sigma之策略，工具、手法是否妥當(dāng)運(yùn)用?！窼ix-Sigma是一個有展開計劃之TQM」專案之追蹤追蹤已完成之專案的累積成效、注意已停擺之專案、知識與經(jīng)驗(yàn)的累積。技術(shù)支援MBB之技術(shù)支援，多少位MBB？全職資源無單一答案，視情況而定?？紤]是否有主要競爭威脅、獲利能力之威脅、新產(chǎn)品之導(dǎo)入、主要產(chǎn)品或服務(wù)之重新設(shè)計、產(chǎn)品在市場被接受程度、改善目標(biāo)及時間表。訓(xùn)練Six-Sigma成功關(guān)鍵１１因素溝通宣導(dǎo)讓每一位員工感覺是Six-Sigma專案之一份子，而非旁觀者。讓員工了解：何謂Six-Sigma、組織為甚麼開始推行Six-Sigma、展開計劃內(nèi)容、訓(xùn)練計劃內(nèi)容、將獲得何種效益、對顧客之衝擊及影響。激勵措施金錢鼓勵、與升遷結(jié)合。發(fā)展供應(yīng)商計劃使供應(yīng)商參與Six-Sigma計劃。Six-Sigma成功關(guān)鍵１１因素二.6標(biāo)準(zhǔn)差三個發(fā)展階段的策略思維MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC變革時間變革的歷程第一階段-活動簡化工作、建立信心第二階段–過程透過快速、簡單及企業(yè)績效的改善，建立貢獻(xiàn)的意識第三階段–文化成為地球上最具生產(chǎn)力的企業(yè)開始快速達(dá)成增加動能跨部門的問題成為文化的一部分內(nèi)化成為流程中的一部分LeanSixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序ProjectYs定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Processy’s目標(biāo)降低品質(zhì)變異?6SigmaLeanSIPOCTeamCharter6SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費(fèi)解答是否明顯?C&E矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖……統(tǒng)計分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡方檢定相關(guān)性分析迴歸分析……DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6SigmaLeanPilotRun驗(yàn)證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實(shí)現(xiàn)(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細(xì)流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析KPIFlowdown

從上而下,

Workout合力促進(jìn)

由下而上KPIFlowdown:Procedure:公司使命任務(wù)與短中長期目標(biāo)SWOT分析確定策略及年度目標(biāo)

“

已有IMGGM/協(xié)理的KPI

(A)資源點(diǎn)檢:

以下需各部們協(xié)助

(B)1).組織人力

盤點(diǎn)(HR協(xié)助)

2).資產(chǎn)盤點(diǎn),

(FIN協(xié)助)3).營業(yè)額比例(by客戶,產(chǎn)品,機(jī)型…etc..),4).成本費(fèi)用展開((FIN協(xié)助)5).

VOC:Fromcustomer,Sales,QRA…6).QRAmapbyBG,bu.(QRA協(xié)助)7).

FunctionKPI展開結(jié)果8).現(xiàn)象展開,bycustomer,product,question,

etc.….9).過去發(fā)生的問題,提案….合力促進(jìn)Work-out流程圖產(chǎn)生構(gòu)想整合構(gòu)想分析選擇試行驗(yàn)證排除障礙腦力激盪多向思考挑戰(zhàn)規(guī)則親合圖樹狀圖記事板名目群體法表決實(shí)用量表配對比較排序技巧影響/努力矩陣決策矩陣:因果矩陣力場分析FMEA行動計畫試行檢查表改善結(jié)果驗(yàn)證技術(shù)-政治-文化分析利益關(guān)係人(Stakeholder)分析溝通計畫合力促進(jìn)流程使用工具箱工具什麼時候介紹工具什麼時候介紹腦力激盪(Brainstorming)定義階段/2.1配對比較AWO2.2腦力激寫(Brainwriting)AWO2.1排序技巧AWO2.2親合圖定義階段/2.1影響/努力矩陣AWO2.3多向思考/魚骨圖AWO2.1因果矩陣量測階段/2.3挑戰(zhàn)規(guī)則AWO2.1力場分析定義階段/2.4樹狀圖定義階段/2.2FMEA/DOE分析/改善階段表決AWO2.2行動計畫AWO2.4實(shí)用量表AWO2.2試行檢查表AWO2.4記事板(Storyboarding)AWO2.2技術(shù)-政策-文化分析AWO2.5名目群體法AWO2.2利益關(guān)係人分析AWO2.5Pareto分析定義階段溝通計畫AWO2.56標(biāo)準(zhǔn)差與品質(zhì)體系,Lean,SCM-通過檢驗(yàn)維持品質(zhì)-缺乏品質(zhì)意識和專業(yè)知識-對品質(zhì)的要求僅限于廢品率和返工率-高層管理層不參與品質(zhì)活動TopperformanceinqualitymanagementLevelⅠ‘檢驗(yàn)級’LevelⅡ‘品質(zhì)保證級’LevelⅢ

‘預(yù)防級’LevelⅣ

‘完美級’品質(zhì)的4個等級-品質(zhì)保証活動貫穿生產(chǎn)過程-注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性-品質(zhì)保証職能集中-有較明晰的品質(zhì)目標(biāo)-品質(zhì)保証有專業(yè)人員來處理-注重開發(fā)階段-大量採用“品質(zhì)設(shè)計”和“預(yù)防措施”-注重品質(zhì)問題“源頭”的根本解決-將品質(zhì)職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域-引入“跨職能工作組”參與開發(fā)過程-高層管理者設(shè)定零缺陷的品質(zhì)目標(biāo)-各部門和層次各自制定零缺陷品質(zhì)目標(biāo)-最高管理者參與品質(zhì)改進(jìn)活動.-質(zhì)量改進(jìn)不僅針對設(shè)計,擴(kuò)展到所有部門形成核心企業(yè)文化還記得嗎?---LeanSixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序ProjectYs定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Processy’s目標(biāo)降低品質(zhì)變異?6SigmaLeanSIPOCTeamCharter6SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費(fèi)解答是否明顯?C&E矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖……統(tǒng)計分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡方檢定相關(guān)性分析迴歸分析……DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6SigmaLeanPilotRun驗(yàn)證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實(shí)現(xiàn)(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細(xì)流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析1.適用範(fàn)圍 2.參考標(biāo)準(zhǔn) 3.術(shù)語與定義4.品質(zhì)管理體系4.1總要求4.2文件要求5.管理職責(zé)5.1管理承諾5.2以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)5.3質(zhì)量方針5.4策劃5.5職責(zé),權(quán)限和溝通5.6管理評審6.資源管理6.1資源提供6.2人力資源6.3基礎(chǔ)設(shè)施6.4工作環(huán)境ISO9001要素(2000年版)依ISO指導(dǎo)原則自已造流程/規(guī)定/表單等自已照自己的規(guī)定執(zhí)行由第三者認(rèn)証公司審核過關(guān)取得合格証定期稽核以維護(hù)系統(tǒng)7.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)7.1產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的策劃7.2與顧客有關(guān)的過程7.3設(shè)計與開發(fā)7.4採購7.5生產(chǎn)和服務(wù)提供7.6監(jiān)視和測量裝置的控制8.量測、分析及改進(jìn)8.1總則8.2監(jiān)視和測量8.3不合格品控制8.4數(shù)據(jù)分析8.5改進(jìn)CTQDeliveryQFD/APQPOBA/OQCFMEASOP/SIPControlPlanPP2APMSASPCIQCIPQC1.Calibration2.GaugeR%RManagementAuditingUnconformingQC7TOOLSTQMTS16949,CPK=1.67質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)顧客要求管理職責(zé)資源管理測量、分析和改善產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)顧客滿意產(chǎn)品/服務(wù)增值活動信息流以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理模式質(zhì)量價值鏈(Customre-OEM/ODM-V)新產(chǎn)品研發(fā)(DQA)量化生產(chǎn)(MQA)客戶質(zhì)量服務(wù)(CQA)客戶(SQE)先期進(jìn)入的DR/QMP樣品批準(zhǔn)SQE工廠審計程序批準(zhǔn)成果回顧(AFR/QBR)DesignReviewDVT--------------------ReliabilityTestFirmwareTestCompatibleTestSafetyTestSimulationTestDocumentControlISOSystemTroubleshootingSys.Sub-conMgt.IQC/FQC/IPQCCross-functionalQIP供貨商(VQA)CCR/RMAEVTPVTOBAORTQualityReport/QIS-WebFA&CARQIPAVLTraining/DisciplineDCN/ECNData&CommunicationData&CommunicationData&CommunicationData&Communication供貨商資格驗(yàn)證供貨商稽核JQR供貨商定額(QDCST)&QBRCARFollow-upFAdatabaseFMEA/FAIProcessCpkStudyVQM質(zhì)量系統(tǒng)流新供應(yīng)的資格共享質(zhì)量需求元素質(zhì)量合同檢驗(yàn)交換質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施正確的方案發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目回顧供應(yīng)商表現(xiàn)監(jiān)視供應(yīng)商QS執(zhí)行情況監(jiān)視市場反映情況安全實(shí)施創(chuàng)造質(zhì)量管理計劃監(jiān)視供應(yīng)鏈情況季度商業(yè)回顧經(jīng)驗(yàn)總結(jié)新程序/產(chǎn)品資格認(rèn)證表現(xiàn)項(xiàng)目改進(jìn)新的供應(yīng)商選擇CTA/CTF

回顧四.6標(biāo)準(zhǔn)差的提案,執(zhí)行,與追蹤1.為何需要6標(biāo)準(zhǔn)差1.客戶趨動,客戶的聲音(Dell,Motorola,消費(fèi)者)2.建立客戶導(dǎo)向/品質(zhì)導(dǎo)向的文化3.解決問題的共同語言4.企業(yè)文化的改變:建立6標(biāo)準(zhǔn)差的文化5.加強(qiáng)企業(yè)競爭力為何是6標(biāo)準(zhǔn)差?外部:客戶的驅(qū)動及持續(xù)的改善行業(yè)中競爭力內(nèi)部:提昇企業(yè)競爭力決對領(lǐng)先我們需要突破提昇能力2.6標(biāo)準(zhǔn)差效果的企業(yè)標(biāo)竿收益利潤成本降低良率改善制程生產(chǎn)工時公司名稱MotorolaGESolectron FoxconnCompalUSIBenQ▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲

▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲(利用TQM改善)LiteOn6標(biāo)準(zhǔn)差inGE–Cost&Benefit成本與效益BestPracticeof6標(biāo)準(zhǔn)差-GEBefore6標(biāo)準(zhǔn)差:Speed,Cost

Quality

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:Quality

Speed,Cost6標(biāo)準(zhǔn)差Enable

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-DedicatedMBB/BBisa2-3yearsjobfunctionandreadyforfuture promotion.

-Newhiredemployeehastoaccept6標(biāo)準(zhǔn)差trainingcoursesand passexamwithinthefirstyearManagementMindsetChange!!6σ規(guī)劃架構(gòu)圖1年

<5.5σ>1年基礎(chǔ)建設(shè)階段

<3-4.5σ>

<5σ><6σ>深耕階段擴(kuò)展階段學(xué)習(xí)型組織形成階段<$>1年2年徹底解決現(xiàn)有問題有效執(zhí)行企業(yè)策略成功改造企業(yè)文化員工滿意客戶忠誠階段一

(基礎(chǔ)建設(shè))階段二

(組織深耕)階段三

(平行擴(kuò)展)階段四

(建立學(xué)習(xí)型組織)訓(xùn)練重點(diǎn)1.執(zhí)行者2.Champion3.黑/綠帶1.黑/綠帶2.綠帶講師3.精簡製造1.黑/綠帶2.DFSS3.黑帶講師1.黑/綠帶2.DFSS3.黑帶講師4.TRIZ時程12個月12個月12個月2年以上

(永續(xù)經(jīng)營)結(jié)果增加生產(chǎn)力製程能力改善消除隱形工廠(non-productiveoperation)降低營運(yùn)風(fēng)險，

提升獲利能力縮短回應(yīng)市場

速度時間彰顯財務(wù)效益提高顧客忠誠度提高員工忠誠度強(qiáng)化整體競爭力新附加價值產(chǎn)品最佳化的流程前瞻與領(lǐng)先系統(tǒng)與架構(gòu)制定升遷,獎勵制度財務(wù)認(rèn)定辦法內(nèi)部IT系統(tǒng)連結(jié)QC7Tools,CQE生涯路線重新界定流程能力的資料庫CQE,CQM,Lean建立良好創(chuàng)新組織體系.-設(shè)計創(chuàng)新-品質(zhì)創(chuàng)新六標(biāo)準(zhǔn)差為全公司共同語言6σRoadMap(Cont.)(一)確立基礎(chǔ)建設(shè)

A.建構(gòu)6標(biāo)準(zhǔn)差管理支援系統(tǒng)

B.建制各項(xiàng)組織運(yùn)作規(guī)範(fàn)(如人員甄選,獎籌原則,績效認(rèn)定與專案管理…等)

C.由個別的執(zhí)行者及champion,分頭並進(jìn)行以利推導(dǎo)。(二)由點(diǎn)至面，層層開展

從各部門的KPI向下推導(dǎo)至各廠

A.選取最具指標(biāo)意義的專案進(jìn)行突破。

B.短期–建立6sigma解決問題的共通語言及5個入門專案

C.中期-推廣至各及企業(yè)內(nèi)其他後勤支援相關(guān)流程(Finance,R&D,Sales等)

D.長期-在集團(tuán)內(nèi)同步形成新的企業(yè)文化。(三)嚴(yán)謹(jǐn)培訓(xùn)，重視現(xiàn)場功夫與應(yīng)用

A.使用成人教育法

B.聚焦於客戶,流程及成本效益

C.問題解決方案。6標(biāo)準(zhǔn)差推展策略組織權(quán)責(zé)6σ執(zhí)行者1)宣示並展現(xiàn)企圖;2)訂立公司層級目標(biāo);3)審核專案並給予資源;4)考核與獎勵之核準(zhǔn)(專案、推動小組、盟主及專案成員)。5)執(zhí)行委員會成員對象:總管理處head,head,六標(biāo)準(zhǔn)差最高負(fù)責(zé)人專案Champion1)承擔(dān)專案之成敗;2)10%~20%之時間參與6σ專案;3)依據(jù)年度目標(biāo)及KPI展開可行之6σ專案;4)專案方向與績效估算;5)專案進(jìn)度成果之彙整與報告;6)選擇暨考核專案成員。7)對象:各部門最高主管(處長級以上)MBB(MasterBlackBelt)1)100%之時間執(zhí)行6σ專案及教育訓(xùn)練;2)擁有技術(shù)、教學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)能力的指導(dǎo)者;3)負(fù)責(zé)將六標(biāo)準(zhǔn)差的精髓,傳授給公司內(nèi)部的黑帶人員;4)幫助盟主挑選好的專案題材和挑選好的人選來執(zhí)行專案;5)外聘或由顧問師暫代。6σ角色與責(zé)任TrainingTrainingTraining組織權(quán)責(zé)BB黑帶(BlackBelt)1)20%~30%之時間領(lǐng)導(dǎo)6σ專案;2)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)專案執(zhí)行與改善工具運(yùn)用;3)工具管