CH組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)用

會(huì)計(jì)學(xué)1CH組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)用2、組織設(shè)計(jì)的原則①分工與協(xié)作原則：分工提高工作效率；協(xié)作是各個(gè)部門配合。②管理幅度原則：要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要有一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?。（N=n(2n-1+n-1)

）③統(tǒng)一指揮原則：一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮④責(zé)權(quán)對(duì)等的原則：權(quán)利和責(zé)任要對(duì)等。⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則：較少人員、較少層次、較少時(shí)間達(dá)到管理效果。第1頁(yè)/共21頁(yè)部門化：是一個(gè)將員工組織到各個(gè)工作單元或部門中的過程，同一部門中的員工完成的工作具有一定的相似性。部門的建立通常可依據(jù)：所開展工作的職能——職能部門化所提供的產(chǎn)品或服務(wù)——產(chǎn)品部門化所設(shè)定的目標(biāo)顧客或客戶——顧客部門化所覆蓋的地理區(qū)域——地區(qū)部門化或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程——過程部門化二、組織的部門化——橫向問題第2頁(yè)/共21頁(yè)1.職能部門化+將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)工廠經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理工程經(jīng)理第3頁(yè)/共21頁(yè)2.產(chǎn)品部門化+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客-職能的重復(fù)設(shè)置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)總裁副總裁燃料副總裁潤(rùn)滑劑副總裁化學(xué)制品制造供應(yīng)與分銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷制造供應(yīng)與分銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷制造供應(yīng)與分銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷第4頁(yè)/共21頁(yè)3．顧客部門化+能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要和問題-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)銷售董事政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理零售部經(jīng)理第5頁(yè)/共21頁(yè)4.地區(qū)部門化+更有效的處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題+更好的滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要-職能的重復(fù)配置-可能感覺與組織其他領(lǐng)域的隔離銷售副總裁中西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管第6頁(yè)/共21頁(yè)5.過程部門化+工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠主管檢驗(yàn)部經(jīng)理精軋部經(jīng)理制管部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理澆注部經(jīng)理第7頁(yè)/共21頁(yè)三、組織的層級(jí)化——縱向問題管理幅度問題集權(quán)與分權(quán)問題授權(quán)問題第8頁(yè)/共21頁(yè)1.權(quán)力、職權(quán)與職責(zé)權(quán)力（Power）是指一個(gè)人影響決策能力職權(quán)一般分為以下兩種形式：直線職權(quán)（Lineauthority）是指給與一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)利參謀職權(quán)（Staffauthority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)職責(zé)可以分解為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，管理者應(yīng)對(duì)下屬的工作行動(dòng)和結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。當(dāng)工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時(shí)，上級(jí)主管要承擔(dān)80%的責(zé)任。二）集權(quán)與分權(quán)第9頁(yè)/共21頁(yè)直線職權(quán)參謀職權(quán)人事董事采購(gòu)董事其他董事運(yùn)營(yíng)董事運(yùn)營(yíng)其他人事采購(gòu)運(yùn)營(yíng)人事采購(gòu)其他執(zhí)行董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理執(zhí)行董事助理第10頁(yè)/共21頁(yè)2、集權(quán)與分權(quán)概念與相互關(guān)系

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動(dòng)的一致性分權(quán)集權(quán)任何組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。第11頁(yè)/共21頁(yè)3.集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)的主要因素

①組織規(guī)模的大小。②政策的統(tǒng)一性。③員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。④組織的可控性。⑤組織所處的成長(zhǎng)階段。

第12頁(yè)/共21頁(yè)四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（※）一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)：

1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（simplestructure）

2.職能型結(jié)構(gòu)（functionalstructure）

3.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）二）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)：

4.矩陣型結(jié)構(gòu)（matrixstructure）

5.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（networkstructure）第13頁(yè)/共21頁(yè)

一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)

1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：低部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中、正規(guī)化程度低優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的

2.職能型結(jié)構(gòu)：以職能部門化為特色的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來(lái)的成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會(huì)喜歡與其它完成相似任務(wù)的人在一起。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作

3.

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低第14頁(yè)/共21頁(yè)4、矩陣型結(jié)構(gòu)

MatrixStructure矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈橫向的傳統(tǒng)職能部門伸展，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性優(yōu)勢(shì)縱向的產(chǎn)品部門化伸展，強(qiáng)調(diào)部門對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感

二）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)第15頁(yè)/共21頁(yè)矩陣型結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C項(xiàng)目組職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4第16頁(yè)/共21頁(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性，兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)。矩陣的主要缺點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目的執(zhí)行力職能經(jīng)理享有員工晉升、工薪建議和年度評(píng)價(jià)的決策權(quán)職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系并不是由規(guī)則和程序確定的，而是相互協(xié)商決定是否采用矩陣結(jié)構(gòu)，要求管理者首先妥善地權(quán)衡利弊第17頁(yè)/共21頁(yè)5、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

NetworkStructure一種很小的中心組織，依靠與其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是小型組織的一個(gè)可行的選擇網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變種——業(yè)務(wù)外包，大型組織也適用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時(shí)間花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)系上第18頁(yè)/共21頁(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織的評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)越性：節(jié)約生產(chǎn)要素和各種資源，以較少的資本推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)靈活性極強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)組