房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理含多圖

房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理2006-11-241內(nèi)容大綱樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程成本控制要點(diǎn)2006-11-242房地產(chǎn)成本管理理念房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程2006-11-243房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征成本管理的基本內(nèi)容----合理確定成本與有效控制成本房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征：施工企業(yè)的確定與控制—現(xiàn)場(chǎng)與花費(fèi)，管理上的問題設(shè)計(jì)單位的確定與控制—設(shè)計(jì)周期與深度，技術(shù)上的問題造價(jià)咨詢公司的確定與控制—圖紙與定額，技術(shù)上的問題房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制—產(chǎn)品與市場(chǎng)，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強(qiáng)調(diào)成本的產(chǎn)品導(dǎo)向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)，做出更好的產(chǎn)品。

不同利益原則下導(dǎo)致目的不同，導(dǎo)致關(guān)注對(duì)象、工作內(nèi)容及方法等方面的差異2006-11-244房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析1，成本管理的目的（WHY)—提升價(jià)值2，房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本構(gòu)成（WHAT)—全成本3，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的出發(fā)點(diǎn)（WHERE)—確定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5，成本管理的責(zé)任人（WHO)—全員6，成本管理的方法(HOW）—目標(biāo)管理2006-11-245成本管理的目的（WHY)房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標(biāo)成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益—消除無效成本，提升投資價(jià)值

成本控制不等于省錢,花得多會(huì)浪費(fèi)，花得少也會(huì)有浪費(fèi)，花多花少不是重點(diǎn)，花的有效才是關(guān)鍵；避免價(jià)值不平衡造成的浪費(fèi)（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的—機(jī)構(gòu)/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)2006-11-246房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的構(gòu)成（WHAT)—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系：成本、造價(jià)、投資、費(fèi)用2，成本構(gòu)成建造成本=前期費(fèi)用+建安工程費(fèi)+室外及配套費(fèi)開發(fā)成本=土地費(fèi)用+建造成本+開發(fā)間接費(fèi)全成本=開發(fā)成本+期間費(fèi)（營銷和管理等）3，時(shí)間與空間上的分布時(shí)間：建設(shè)全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場(chǎng)；實(shí)體+費(fèi)用2006-11-247工程成本與完全成本《經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)》合計(jì)

不可預(yù)見費(fèi)12其他費(fèi)用11開發(fā)期稅費(fèi)10銷售費(fèi)用9財(cái)務(wù)費(fèi)用8管理費(fèi)用7開發(fā)間接費(fèi)6公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)5建筑安裝工程費(fèi)4基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)3前期工程費(fèi)2土地費(fèi)用1項(xiàng)目序號(hào)工程成本項(xiàng)目發(fā)展全成本開發(fā)成本2006-11-248工程成本與完全成本例1土地獲得價(jià)款開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)主體建筑工程費(fèi)主體安裝工程費(fèi)社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)園林環(huán)境工程費(fèi)配套設(shè)施費(fèi)開發(fā)間接費(fèi)開發(fā)成本三通一平費(fèi)臨時(shí)設(shè)施費(fèi)營銷設(shè)施建造費(fèi)工程成本2006-11-249工程成本與完全成本例2土地成本前期費(fèi)用建安工程成本開發(fā)間接費(fèi)營業(yè)費(fèi)公司管理費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)項(xiàng)目發(fā)展成本臨時(shí)工程費(fèi)銷售需要的建安費(fèi)工程成本基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)環(huán)境工程費(fèi)公建配套費(fèi)建筑單體費(fèi)全成本＝開發(fā)成本＋期間費(fèi)2006-11-24101，合理確定—確定是控制的前提提和基礎(chǔ)，根據(jù)市市場(chǎng)定價(jià)原則，沒有準(zhǔn)確只有合理理（計(jì)算準(zhǔn)確，有條條件的，施工單位位算的與甲方不同同）。成本的決定因素：：外部--市場(chǎng)；內(nèi)部--產(chǎn)品定位。成本的影響因素:諸多經(jīng)營、技術(shù)、、管理方面;（如，資金、進(jìn)度度、協(xié)調(diào)）（例定位樁基，泳泳池，付款，裝修修趕工返工，中海海的人才，客戶質(zhì)質(zhì)量要求，經(jīng)營門門鎖）成本確定的方法:決不是靠定額算出出來的；靠對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)和產(chǎn)品的把握，，市場(chǎng)包括銷售市市場(chǎng)和原材料市場(chǎng)場(chǎng)；成本管理的立足點(diǎn)點(diǎn)（WHERE)兩大基本內(nèi)容---確定與控制2006-11-24112，有效控制—?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控，做到隨隨時(shí)心中有數(shù)控制的概念：控制是解決問題題的手段之一，目目的為達(dá)到某些既既定目標(biāo)；控制可可理解為一系統(tǒng)對(duì)對(duì)外界影響的調(diào)節(jié)節(jié)功能，此項(xiàng)調(diào)節(jié)節(jié)功能可使系統(tǒng)的的結(jié)果不偏離既定定目標(biāo)?？刂频囊兀褐贫繕?biāo)、偏差測(cè)測(cè)定、修正。有效控制的前提：目標(biāo)要合理實(shí)在，實(shí)際結(jié)果要要及時(shí)反饋。能動(dòng)的控制：不等同于限制，，時(shí)刻掌握實(shí)際與與目標(biāo)偏差的原因因、幅度、造成后后果，進(jìn)而做出出相應(yīng)的調(diào)整方案案；保持心中有數(shù)數(shù)就可以說在控制制之中成本管理的立足點(diǎn)點(diǎn)（WHERE)兩大基本內(nèi)容---確定與控制2006-11-2412成本管理的階段（（WHEN)—全過程1，階段立項(xiàng)\策劃\設(shè)計(jì)發(fā)包\施工\竣工\維護(hù)2，對(duì)應(yīng)成本實(shí)現(xiàn)過程程---由虛到實(shí)虛擬：估、概、預(yù)預(yù)算現(xiàn)實(shí)：合同價(jià)、付付款、結(jié)算價(jià)----從虛到實(shí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)點(diǎn)就是發(fā)包2006-11-2413成本管理的階段（（WHEN)—全過程各階段成本管理重重點(diǎn)內(nèi)容立項(xiàng)階段—成本測(cè)算，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，盈利利目標(biāo)策劃階段—選擇性價(jià)比最好的的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品品目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃劃設(shè)計(jì)階段—產(chǎn)品目標(biāo)與成本目目標(biāo)的制定---方案：最經(jīng)濟(jì)合理理方案，符合項(xiàng)目目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品品特征---初步：材料設(shè)備的的合理選型---施工圖：限額設(shè)計(jì)計(jì)，圖紙的質(zhì)量和時(shí)間保證發(fā)包階段—通過市場(chǎng)競爭找到合適的價(jià)格和和單位，完備的合合同（與合作伙伴伴雙贏的關(guān)系，資資源與技術(shù)的把握握）施工階段—變更和簽證的管理理，付款審核，動(dòng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費(fèi)費(fèi)用預(yù)算管理，售售樓工程成本控制制，銷售承諾與資資料的把關(guān)竣工階段—結(jié)算、索賠辦理，，項(xiàng)目后評(píng)估維護(hù)運(yùn)營營階段—保修金、、維護(hù)費(fèi)費(fèi)用的管管理2006-11-2414成本管理理的責(zé)任任主體（（WHO)—全員要點(diǎn)：所所有與產(chǎn)產(chǎn)品制造造相關(guān)的的部門，，都有成本管理理的責(zé)任任，都要要具有成成本意識(shí)識(shí)。成本意識(shí)識(shí)：只要要考慮了了性價(jià)比比問題，，就是有有成本意意識(shí)控制主體體：從““誰花錢錢控制誰誰”到““誰花錢錢誰控制制”2006-11-2415成本管理理的基本本方法（HOW)—目標(biāo)管理理目標(biāo)確定定的依據(jù)據(jù)—經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)據(jù)庫、市場(chǎng)調(diào)研研、產(chǎn)品把握握。目標(biāo)管理理的過程程—PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)動(dòng)態(tài)監(jiān)監(jiān)控的手手段—信息化2006-11-2416成本管理理的基本本方法（HOW)—目標(biāo)管理理2006-11-2417房地產(chǎn)成成本管理理的發(fā)展展過程房地產(chǎn)成成本管理理的三個(gè)個(gè)階段造價(jià)計(jì)算算（概、、預(yù)、結(jié)結(jié)）--定額模式式下，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人人經(jīng)驗(yàn)，，追求算算得快、、算量準(zhǔn)準(zhǔn)，定額額熟、套套價(jià)正確確；【審算型】成本控制制—強(qiáng)調(diào)不能能突破目目標(biāo)值【控制型】提升價(jià)值值—強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)/團(tuán)隊(duì)的共共同目標(biāo)標(biāo)：面向公司司利益，講求性性價(jià)比，，發(fā)掘價(jià)價(jià)值，創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值【能動(dòng)型】2006-11-2418房地產(chǎn)成成本管理理的發(fā)展展過程管理難度度加大，，統(tǒng)籌協(xié)協(xié)調(diào)要求求高成本管理水平產(chǎn)品價(jià)值提升審算型控制型能動(dòng)型強(qiáng)調(diào)企業(yè)/團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)面向公司利益，講求性價(jià)比發(fā)掘價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值強(qiáng)調(diào)不能突破目標(biāo)值定額模式下，強(qiáng)調(diào)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)追求算得快、算量準(zhǔn)定額熟、套價(jià)正確2006-11-2419當(dāng)前指導(dǎo)導(dǎo)思想結(jié)合產(chǎn)品品和市場(chǎng)場(chǎng)，以造造價(jià)計(jì)算算和成本本分析為為基礎(chǔ)，，以目標(biāo)標(biāo)管理為為方法，，以技術(shù)術(shù)管理為為保障，，以產(chǎn)品品價(jià)值的的實(shí)現(xiàn)為為目標(biāo)開開展成本本管理工工作。房地產(chǎn)成成本管理理的發(fā)展展過程2006-11-2420內(nèi)容大綱綱樹立統(tǒng)一一的成本本管理理理念成本控制制基本方方法－目目標(biāo)管理理詳解建立多層層次的成成本管理理體系房地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)全過程程成本控控制要點(diǎn)點(diǎn)2006-11-2421房地產(chǎn)成成本目標(biāo)標(biāo)管理房地產(chǎn)成成本目標(biāo)標(biāo)管理原原則房地產(chǎn)成成本目標(biāo)制定的過程房地產(chǎn)成成本目標(biāo)標(biāo)分解的方法房地產(chǎn)成成本目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式2006-11-2422成本目標(biāo)標(biāo)管理原原則1，目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)涵：不僅限于于成本目目標(biāo)值本本身、更更要關(guān)注注成本背背后的產(chǎn)產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)。2，目標(biāo)的作作用：目標(biāo)不是是上限而而是基準(zhǔn)，目標(biāo)的的作用在在于心中中有數(shù)。。3，目標(biāo)的的范圍：：成本目標(biāo)標(biāo)是整個(gè)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)的目目標(biāo)，目目標(biāo)范圍圍覆蓋全全成本。。2006-11-2423成本目標(biāo)標(biāo)的制定定過程目標(biāo)制定定的時(shí)間間：幾個(gè)階段段目標(biāo)制定定的方法法：正向與反反向目標(biāo)制定定的要求求：成本＋產(chǎn)產(chǎn)品目標(biāo)制定定案例2006-11-2424制定的時(shí)時(shí)間目標(biāo)的雛雛形從立立項(xiàng)時(shí)開開始形成成，成本本水平是是考慮是是否立項(xiàng)項(xiàng)的要素素之一；；策劃、設(shè)設(shè)計(jì)階段段進(jìn)行各各階段的的成本測(cè)測(cè)算，各各期測(cè)算算要有對(duì)對(duì)應(yīng)，比比較變化化原因，，原則上上前期目目標(biāo)控制制后期目目標(biāo)；實(shí)施方案案確定后后，形成成正式項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)展展成本目目標(biāo)。施工圖完完成后，，可根據(jù)據(jù)預(yù)算對(duì)對(duì)目標(biāo)做做調(diào)整（（通常是是在偏差差較大的的情況下下），形形成內(nèi)控控目標(biāo)；；2006-11-2425新項(xiàng)目發(fā)展策劃定位方案或初步施工圖設(shè)計(jì)施工組織與材料采購竣工結(jié)算成本估算（初始）成本測(cè)算（預(yù)控）目標(biāo)成本（發(fā)展）目標(biāo)成本調(diào)整（內(nèi)控）動(dòng)態(tài)成本結(jié)算成本分析目標(biāo)形成成的幾個(gè)個(gè)階段2006-11-2426正向測(cè)算算：測(cè)算依據(jù)據(jù)－－成本首先先是由產(chǎn)產(chǎn)品的定定位與檔檔次決定定的，因因此成本本目標(biāo)要要在與產(chǎn)產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)的互動(dòng)動(dòng)溝通中中共同制制定，在在發(fā)包前前的階段段經(jīng)歷由由粗到細(xì)細(xì)的過程程。一般般的依據(jù)據(jù)文件有有：項(xiàng)目發(fā)展展報(bào)告、、策劃報(bào)報(bào)告、各各階段的的設(shè)計(jì)文文件和交交樓標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；測(cè)算方式式－－根據(jù)所掌掌握的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)據(jù)和項(xiàng)目目的特征征，不一一定是固固定方式式；（如爛尾尾樓改造造、中學(xué)學(xué)等）團(tuán)隊(duì)工作作－－前期工作作盡可能能做細(xì)，，促進(jìn)策策劃、設(shè)設(shè)計(jì)人員員對(duì)產(chǎn)品品的深入入考慮，，不要因因?yàn)榻窈蠛髸?huì)發(fā)生生變化而而不作預(yù)預(yù)先設(shè)定定。（工作重心心前移））制定的方方法2006-11-2427反向倒逼逼：確定銷售售價(jià)格水水平；確定利潤潤要求；；反推計(jì)算算成本水水平。－－目標(biāo)標(biāo)需經(jīng)過過各方的的討論、、審批和和正式發(fā)發(fā)布（（也可能能經(jīng)集團(tuán)團(tuán)審批））。制定的方方法2006-11-2428水平恰當(dāng)當(dāng)：支持定位位，提升升價(jià)值；；既有可可行性，，又具挑挑戰(zhàn)性；；適當(dāng)考考慮風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；依據(jù)充分分：產(chǎn)品定位位支撐目目標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)；合理確定定的前提提條件：：了解市市場(chǎng)、結(jié)結(jié)合產(chǎn)品品，有充充分的數(shù)數(shù)據(jù)支持持－－通過市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研和和數(shù)據(jù)庫庫；內(nèi)容具體體明確：：成本內(nèi)容容明確（（比如同同樣是高檔，各人心心目中可可能不同同）；考考慮全面面，不要要漏項(xiàng)；；量化計(jì)算算：盡可能有有量化的的計(jì)算，，量價(jià)分離，而而不是籠籠統(tǒng)的總總數(shù)，便便于今后后的對(duì)比比分析；；推行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化：最好能結(jié)結(jié)合公司司產(chǎn)品特特點(diǎn)，制制定公司司通用的標(biāo)準(zhǔn)和和表格，，各項(xiàng)目目的不同同點(diǎn)在局局部作調(diào)調(diào)整，可可以節(jié)省省時(shí)間，，減少誤誤解；強(qiáng)調(diào)考核核作用：：盡可能作作為績效效考核指標(biāo)標(biāo)；所有房房地產(chǎn)公公司都會(huì)會(huì)做測(cè)算算，只是是沒有作作為正式式的目標(biāo)標(biāo)去執(zhí)行行和監(jiān)控控，沒有有用成本本目標(biāo)對(duì)對(duì)控制結(jié)結(jié)果進(jìn)行行考核。。制定的要要求2006-11-24291，某中學(xué)成成本控制制綱要：注意前期期制定的的過程、、計(jì)劃和和人員，，如何調(diào)調(diào)整2，某中學(xué)成成本測(cè)算算：注意全成成本的范范圍，對(duì)對(duì)產(chǎn)品的的明確3，某改建建項(xiàng)目成成本測(cè)算算4，成本目目標(biāo)評(píng)審審要點(diǎn)成本目標(biāo)標(biāo)制定—案例2006-11-2430方式之二二，按項(xiàng)目實(shí)實(shí)體分解解方式之一一，按合同計(jì)計(jì)劃分解解方式之三三，按考核責(zé)責(zé)任分解解三種方式式各有側(cè)側(cè)重但又又相互關(guān)關(guān)聯(lián)成本目標(biāo)標(biāo)的分解解2006-11-2431分解依據(jù)據(jù)：甲方的分分判與采采購計(jì)劃劃分解內(nèi)容容：總目標(biāo)分分解為每每個(gè)合同同項(xiàng)的目目標(biāo)分解時(shí)間間：發(fā)展計(jì)劃劃完成后后確定分分解項(xiàng)及及初步總總目標(biāo)，，設(shè)計(jì)階階段完成成各目標(biāo)標(biāo)值的確確定，招招標(biāo)簽約約過程中中調(diào)整（（范圍調(diào)調(diào)整）方式之一一：按合合同計(jì)劃劃分解各合同分分解目標(biāo)標(biāo)也是招招標(biāo)的評(píng)評(píng)判依據(jù)據(jù)之一目的：及及時(shí)掌握握實(shí)際發(fā)發(fā)生成本本，實(shí)施施動(dòng)態(tài)監(jiān)監(jiān)控2006-11-2432多層次、、全方位位計(jì)劃管管理一級(jí)計(jì)劃劃：項(xiàng)目目發(fā)展計(jì)計(jì)劃總綱領(lǐng)二級(jí)計(jì)劃劃：運(yùn)作作實(shí)施計(jì)計(jì)劃控制設(shè)計(jì)計(jì)劃劃管理：出圖計(jì)計(jì)劃、定定樣計(jì)劃劃合約計(jì)劃劃管理：考察計(jì)計(jì)劃、招招標(biāo)、簽簽約計(jì)劃劃項(xiàng)目計(jì)劃劃管理：隊(duì)伍、、材料進(jìn)進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃劃成本計(jì)劃劃管理：目標(biāo)、、標(biāo)底、、結(jié)算編編制計(jì)劃劃三級(jí)計(jì)劃劃：施工工進(jìn)度計(jì)計(jì)劃實(shí)施2006-11-2433分解依據(jù)據(jù)：項(xiàng)目建設(shè)設(shè)內(nèi)容（（設(shè)計(jì)圖圖紙及說說明）。。分解內(nèi)容容：總目標(biāo)分分解為分分部分項(xiàng)項(xiàng)工程目目標(biāo)；包包括功能能組件的的劃分（（專業(yè)與與分項(xiàng)工工程的劃劃分），，可細(xì)到到分棟分分層分構(gòu)構(gòu)件。分解時(shí)間間：概算或預(yù)預(yù)算完成成后分解解，招標(biāo)標(biāo)簽約后后及結(jié)算算后對(duì)比比分析。。方式之二二：按工工程實(shí)體體分解目的：成成本數(shù)據(jù)據(jù)合理性性判定2006-11-2434分解依據(jù)據(jù)：部門或崗崗位成本本管理職職責(zé)及考考核辦法法。分解內(nèi)容容：總目標(biāo)分分解為每每個(gè)部門門或崗位位的成本本管理指指標(biāo),以及輔助助管理的的工作要要求。分解時(shí)間間：發(fā)展計(jì)劃劃完成后后即可確確定責(zé)任任，具體體數(shù)據(jù)在在預(yù)算調(diào)調(diào)整后固固定。方式之三三：按考考核責(zé)任任分解目的：落落實(shí)成本本責(zé)任考考核2006-11-2435方式之三三：按考考核責(zé)任任分解2006-11-2436策劃階段段項(xiàng)目發(fā)展展報(bào)告設(shè)計(jì)階段段圖紙、選選材用料料、設(shè)備備選型立項(xiàng)階段可研報(bào)告投資估算總成本測(cè)測(cè)算成本預(yù)控控目標(biāo)分判計(jì)劃劃項(xiàng)目組建建方案－初初步－施施工圖分項(xiàng)成本本測(cè)算、、概算、、預(yù)算發(fā)包階段合同合同金額成本目標(biāo)標(biāo)成本目標(biāo)標(biāo)調(diào)整成本動(dòng)態(tài)態(tài)按責(zé)任分分解按合同分解解按實(shí)體分解解成本目標(biāo)分分解過程2006-11-2437成本目標(biāo)的的分解—案例1，按招標(biāo)和合合同項(xiàng)分解解：2，按科目細(xì)分分：3，責(zé)任劃分分：2006-11-2438成本目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的方法法控制產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)實(shí)到設(shè)計(jì)、、選型與合合約中：在設(shè)計(jì)和合合約中體現(xiàn)現(xiàn)甲方的意意圖，保證證設(shè)計(jì)和施施工的成果果不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)定位和檔檔次上的偏偏差；產(chǎn)品品的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)導(dǎo)致目標(biāo)的的落實(shí)，使使預(yù)測(cè)成本本分塊、分分步變?yōu)閷?shí)實(shí)際成本；；技術(shù)與經(jīng)濟(jì)濟(jì)相結(jié)合的的手段保證證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：充分掌握技技術(shù)與市場(chǎng)場(chǎng)，保證經(jīng)經(jīng)濟(jì)適用性性；加強(qiáng)過程控控制：既要有完整整的流程，，更要強(qiáng)調(diào)調(diào)項(xiàng)目操作作團(tuán)隊(duì)的成成本意識(shí)與與溝通，對(duì)對(duì)產(chǎn)品和技技術(shù)的控制制與對(duì)成本本的控制同同步實(shí)現(xiàn)；；這里所謂謂成本意識(shí)識(shí)就是要考考慮性價(jià)比比；實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)監(jiān)控，預(yù)測(cè)測(cè)可能變化化：重視動(dòng)態(tài)監(jiān)監(jiān)控的環(huán)節(jié)節(jié)（招標(biāo)、、變更、結(jié)結(jié)算）與利利用相應(yīng)的的工具（軟軟件與報(bào)表表）；偏差調(diào)整與與內(nèi)部平衡衡：調(diào)整也是一一種落實(shí)，，關(guān)鍵是要要心中有數(shù)數(shù)，調(diào)整的的原因、內(nèi)內(nèi)容、幅度度、產(chǎn)生的的影響等；；調(diào)整的對(duì)對(duì)象包括成成本目標(biāo)、、實(shí)施方案案和利潤預(yù)預(yù)期；調(diào)整整提出原則則：誰主張張，誰舉證證；過程與結(jié)果果的全面考考核：明確考核的的對(duì)象、要要求、指標(biāo)標(biāo)。2006-11-2439成本目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)—案例1，月報(bào)表：：2，每月變更更匯總：3，調(diào)整所需需文件：4，后評(píng)估報(bào)報(bào)告2006-11-2440小結(jié)1，成本目標(biāo)標(biāo)管理的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)事前有目標(biāo)標(biāo)：項(xiàng)目總總成本目標(biāo)標(biāo)及分解事中有監(jiān)控控：月報(bào)表表事后有分析析：后評(píng)估估報(bào)告目標(biāo)管理兩兩階段：招招標(biāo)前產(chǎn)品品控制為主主，招標(biāo)后后以動(dòng)態(tài)監(jiān)監(jiān)控為主；；成本控制始始終圍繞產(chǎn)產(chǎn)品與市場(chǎng)場(chǎng)2，如何著手手開展目標(biāo)標(biāo)管理建立科目，，結(jié)合合同同策劃；制定目標(biāo)：：方案、擴(kuò)擴(kuò)初、施工工圖階段每月專人負(fù)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)成成本變更（（針對(duì)每個(gè)個(gè)合同）出成本月報(bào)報(bào)，數(shù)據(jù)及及分析、建建議對(duì)數(shù)據(jù)的及及時(shí)性進(jìn)行行考核要求求2006-11-2441內(nèi)容大綱樹立統(tǒng)一的的成本管理理理念成本控制基基本方法－－目標(biāo)管理理詳解建立多層次次的成本管管理體系房地產(chǎn)項(xiàng)目目開發(fā)全過過程成本控控制要點(diǎn)2006-11-2442房地產(chǎn)成本本管理體系系的建立房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)管控模式式與成本管管理企業(yè)成本管管理體系的的基本內(nèi)容容成本管理的的組織管理理系統(tǒng)成本管理的的業(yè)務(wù)管理理規(guī)范成本管理運(yùn)運(yùn)營流程系系統(tǒng)成本管理的的評(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)2006-11-2443房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)管控模式式與成本管管理單一公司的的管控模式式職能式管控控：業(yè)務(wù)職能部部門為主導(dǎo)導(dǎo)矩陣式管控控：業(yè)務(wù)職能部部門與項(xiàng)目目開發(fā)流程程相互平衡衡項(xiàng)目制管控控：以項(xiàng)目開發(fā)發(fā)流程為主主導(dǎo)集團(tuán)公司的的管控模式式運(yùn)營管控：組織與項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營的的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控：：主要資源：：人、財(cái)、、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控：：投資與財(cái)務(wù)務(wù)2006-11-2444項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型型矩陣式管理理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理部部門項(xiàng)目部成為為項(xiàng)目執(zhí)行行的負(fù)責(zé)主主體，職能能部門成為為資源提供供、建議與與監(jiān)督主體體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境的反應(yīng)較較慢；需要要高層協(xié)調(diào)調(diào)工作多，，容易形成成決策堆積積員工介入雙雙重職權(quán)之之中，需要要公司良好好的人際關(guān)關(guān)系和全面面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少少，特定區(qū)區(qū)域經(jīng)營客戶定位專專一，項(xiàng)目目實(shí)施環(huán)境境不確定性性低公司高層介介入項(xiàng)目協(xié)協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較較多，需要要人才共享享，不適用用于全國經(jīng)經(jīng)營客戶較穩(wěn)定定，但不確確定性較高高的項(xiàng)目環(huán)環(huán)境公司有專業(yè)業(yè)技能提升升要求項(xiàng)目管理型型項(xiàng)目公司或或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成成為開發(fā)工工作的全權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)主體體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較大；；不利于公公司職能知知識(shí)積累和和專業(yè)化發(fā)發(fā)展跨多個(gè)地域域經(jīng)營或客客戶需求變變化多項(xiàng)目目管理前期的客戶戶定位非常常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目產(chǎn)品對(duì)客客戶需求滿滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境反應(yīng)迅速速，便于實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專專業(yè)化的提提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境境反應(yīng)靈敏敏，清晰的的產(chǎn)品責(zé)任任，容易達(dá)達(dá)到客戶的的滿意單一公司的的管控模式式2006-11-2445集團(tuán)公司的的管控模式式2006-11-2446形成過程：：項(xiàng)目—公司—區(qū)域—集團(tuán)確立依據(jù)：：集團(tuán)與分分公司的管管控模式授權(quán)程度：：先集權(quán)、、后放權(quán)集團(tuán)公司的的成本管理理模式—確立2006-11-2447集團(tuán)公司的的成本管理理模式—案例1管理職能：：經(jīng)營層面：：立項(xiàng)與資金金審批，經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)確確定（集團(tuán)團(tuán)確定收益益要求及時(shí)時(shí)間）管理層面：人力資源源與考核（（針對(duì)下派派人員，包包括總經(jīng)理理、總監(jiān)、、建筑、財(cái)財(cái)務(wù)、成本本部經(jīng)理；；學(xué)生招聘聘與培養(yǎng)））；統(tǒng)一架架構(gòu)、管理理制度與流流程、作業(yè)業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面：：管理、監(jiān)控控與服務(wù)（案例1—業(yè)務(wù)管理定定位）2006-11-2448具體操作：：目標(biāo)評(píng)審（（立項(xiàng)及方方案階段—審批）動(dòng)態(tài)監(jiān)控（（集團(tuán)成本本月報(bào)）參與重大招招標(biāo)戰(zhàn)略采購（（與技術(shù)部部協(xié)作）地區(qū)成本基基準(zhǔn)（考察察分析，與與地方一起起）標(biāo)準(zhǔn)合同、、招標(biāo)文件件成本控制研研究（設(shè)計(jì)計(jì)階段、含含鋼量）信息化平臺(tái)臺(tái)建設(shè)與推推廣分公司年度度月度檢查查評(píng)分集團(tuán)公司的的成本管理理模式—案例1（案例1—業(yè)務(wù)管理定定位）2006-11-2449（案例2—綜合管理定定位）管理職能：：經(jīng)營層面：：立項(xiàng)與資資金審批管理層面：：人力資源源（強(qiáng)勢(shì)管管理）與考考核（一一年一次全集團(tuán)公開開排名，具具體分公司司自己考核核）；統(tǒng)一一架構(gòu)、管管理制度與流流程、作業(yè)業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面：：服務(wù)與指指導(dǎo)集團(tuán)公司的的成本管理理模式—案例22006-11-2450具體操作：：綜合成本管管理（項(xiàng)目目成本監(jiān)控控，16個(gè)公司*3-4項(xiàng)/公司，按區(qū)域分工工，月報(bào)表表）戰(zhàn)略采購（（配合專業(yè)業(yè)采購部門門的評(píng)標(biāo)分分析）造價(jià)管理（（清單招標(biāo)標(biāo)，戰(zhàn)略咨咨詢公司，，造價(jià)研究究，案例分析）到分公司隨隨機(jī)抽查目標(biāo)不審批批（集團(tuán)只只管何時(shí)定定目標(biāo)，修修訂是否按按程序），只審審核（專業(yè)業(yè)參謀保證證利潤）總之，分公公司做事，，集團(tuán)看方方向；業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)接，沒沒有管理對(duì)接關(guān)系集團(tuán)公司的的成本管理理模式—案例2（案例2—綜合管理定定位）2006-11-2451成本管理的的基本內(nèi)容容機(jī)構(gòu)組織（架構(gòu)、崗崗位與職責(zé)責(zé)）目標(biāo)制定招標(biāo)合約結(jié)算分析運(yùn)營流程管管理：項(xiàng)目目成本全過過程動(dòng)態(tài)控控制評(píng)價(jià)體系（數(shù)據(jù)、工工具與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）業(yè)務(wù)管理：：四個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)業(yè)務(wù)規(guī)范（制度、規(guī)規(guī)定與細(xì)則則）變更簽證三個(gè)基本面面四個(gè)重點(diǎn)一條主線企業(yè)成本管管理體系的的基本內(nèi)容容2006-11-2452企業(yè)成本管管理體系的的基本內(nèi)容容成本管理體體系的四個(gè)個(gè)子系統(tǒng)成本管理體系成本管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)成本管理數(shù)據(jù)庫、考核評(píng)價(jià)指標(biāo)、和信息處理工具。成本管理業(yè)務(wù)規(guī)范成本管理具體業(yè)務(wù)工作開展的要求與標(biāo)準(zhǔn)，包括業(yè)務(wù)管理制度、管理規(guī)定及實(shí)施細(xì)則。成本管理組織系統(tǒng)成本管理組織架構(gòu)、管理職能、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)及權(quán)限劃分。成本管理運(yùn)營流程系統(tǒng)針對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的全過程成本控制，核心是目標(biāo)成本管理的實(shí)施和具體操作流程。2006-11-2453成本管理的的組織管理理系統(tǒng)組織管理系系統(tǒng)的三項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容組織架構(gòu)：部門設(shè)置及及管轄關(guān)系系，崗位設(shè)設(shè)定及人員員編制職責(zé)劃分：部門職能與與崗位職責(zé)責(zé)權(quán)限分配：業(yè)務(wù)審批權(quán)權(quán)限，行政政審批權(quán)限限2006-11-2454成本管理組組織架構(gòu)與與人員配置置（非集團(tuán)團(tuán)公司）成本管理組組織架構(gòu)采購及招標(biāo)標(biāo)管理人員：分專專業(yè),分項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)采購部成本目標(biāo)管管理公司分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)成本控控制供方管理合同管理招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小小組成本部成本目標(biāo)管理現(xiàn)場(chǎng)成本控制工程預(yù)結(jié)算供方管理合同管理招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組成本管理中中心2006-11-2455成本管理部部門職職能能成本管理職能采購管理職能成本目標(biāo)管理:成本的前期測(cè)算、目標(biāo)制定、成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控、成本分析與后評(píng)估；工程預(yù)結(jié)算管理：自行編制、審核工程量及造價(jià)文件，對(duì)咨詢公司服務(wù)進(jìn)行跟蹤管理；現(xiàn)場(chǎng)成本控制：變更的造價(jià)計(jì)算、現(xiàn)場(chǎng)工程量測(cè)定、零星工程或材料采購的委托和簽證；供方管理：考察、評(píng)估、建庫并選用項(xiàng)目所需的合作單位及材料設(shè)備；采購及招標(biāo)管理：工程、材料設(shè)備、設(shè)計(jì)、營銷方面的招標(biāo)，定標(biāo)的、定單位、定價(jià)格；合同管理：合同的簽訂、變更及追加、付款及結(jié)算手續(xù)辦理；各企業(yè)部門門的名稱和和職責(zé)劃分分往往不同同（預(yù)算部部，成本部部，材料部部，采購部部，合約部部，工程部部，商務(wù)部部，但基本本管理與業(yè)業(yè)務(wù)工作內(nèi)內(nèi)容必須齊齊全，才能能達(dá)到精細(xì)細(xì)化管理要要求。2006-11-2456成本管理崗崗位職責(zé)成本部經(jīng)理理崗位職責(zé)責(zé)預(yù)算工程師師崗位職責(zé)責(zé)采購部經(jīng)理崗位位職責(zé)合約工程主管崗崗位職責(zé)合約物資主管崗崗位職責(zé)合約營銷主管崗崗位職責(zé)成本管理事務(wù)員員崗位職責(zé)2006-11-2457成本管理權(quán)限劃劃分成本管理權(quán)限劃劃分招標(biāo)采購事務(wù)權(quán)權(quán)限劃分規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)與與合約權(quán)限劃分分營銷事務(wù)招標(biāo)與與合約權(quán)限劃分分工程合約與招標(biāo)標(biāo)權(quán)限劃分2006-11-2458一、管理制度

管理制度是公司總體的管理要求，全面和概括性地說明對(duì)所管理內(nèi)容的基本管理要求。二、管理規(guī)定

管理規(guī)定用于規(guī)范公司成本管理有關(guān)部門或項(xiàng)目成本管理中各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，如招標(biāo)、預(yù)結(jié)算，是對(duì)管理制度的要求的落實(shí)。三、實(shí)施細(xì)則

實(shí)施細(xì)則是對(duì)比較復(fù)雜的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作過程、方式方法等的詳細(xì)說明，并體現(xiàn)對(duì)具體業(yè)務(wù)工作的深度要求與成果標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)管理規(guī)定的補(bǔ)充和細(xì)化。成本管理的業(yè)務(wù)務(wù)管理規(guī)范成本管理的業(yè)務(wù)務(wù)管理規(guī)范分類類2006-11-2459關(guān)于管理規(guī)范分分類的說明制度也可稱為：條例、規(guī)章規(guī)定也可稱為：規(guī)則、準(zhǔn)則、原原則、規(guī)范、規(guī)規(guī)程細(xì)則也可稱為：方法、辦法、指指引（指引與程序一般質(zhì)量管理體體系中專指描述述流程的企業(yè)公公文）成本管理的業(yè)務(wù)務(wù)管理規(guī)范2006-11-2460《成本管理制度》《目標(biāo)成本管理規(guī)規(guī)定》《招標(biāo)管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《采購管理規(guī)定》《工程預(yù)結(jié)算管理理規(guī)定》《設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)簽證實(shí)施細(xì)則則》《付款管理規(guī)定》《成本資料管理規(guī)規(guī)定》成本管理的業(yè)務(wù)務(wù)管理規(guī)范2006-11-2461房地產(chǎn)運(yùn)營流程程管理是以項(xiàng)目目開發(fā)價(jià)值鏈（（valuechain)為主導(dǎo)展開的，，跨部門、橫向向交叉的運(yùn)營流流程管理促進(jìn)作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提提高工作效率，，成本管理的運(yùn)運(yùn)營流程管理是是其中的重要組組成部分。成本管理的運(yùn)營營流程系統(tǒng)階段1開發(fā)設(shè)計(jì)工程營銷以流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營部門職能驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營認(rèn)同流程、但部門職能占據(jù)主導(dǎo)的運(yùn)營階段2開發(fā)設(shè)計(jì)工程營銷階段3開發(fā)設(shè)計(jì)工程營銷項(xiàng)目論證設(shè)計(jì)管理成本管理2006-11-2462案例—流程全景基于房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)價(jià)值鏈運(yùn)營流流程系統(tǒng)2006-11-2463基于房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)價(jià)值鏈運(yùn)營流流程系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程,例如:市場(chǎng)調(diào)研流程產(chǎn)品開發(fā)流程施工管理流程銷售流程包括房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)產(chǎn)生收益的核核心作業(yè)管理支持流程支持流程為其它它流程提供基本本的框架和底層基礎(chǔ)沒有這些管理支支持流程,核心流程不可能有效運(yùn)作客戶設(shè)計(jì)階段流程策劃階段流程發(fā)包階段流程施工階段流程立項(xiàng)階段流程成本管理流程人力資源管理流流程財(cái)務(wù)預(yù)算流程……竣工階段流程流程清單2006-11-2464成本管理運(yùn)營流流程系統(tǒng)—案例案例1—流程圖案例2—流程關(guān)鍵點(diǎn)的詳詳細(xì)描述案例3—作業(yè)表單2006-11-2465目的與作用內(nèi)容與形式建立及維護(hù)注意的問題【思考與研討：本本公司房地產(chǎn)管管理的基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？有何何量化的衡量與與評(píng)價(jià)指標(biāo)？】成本管理的評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)2006-11-2466目的掌握市場(chǎng)信息積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)匯總公司資源沉淀業(yè)務(wù)知識(shí)衡量工作成效作用保證公司的成本本管理水平穩(wěn)定定、提升目的與作用2006-11-2467主要內(nèi)容成本管理數(shù)據(jù)庫庫成本管理考核指指標(biāo)內(nèi)容與形式2006-11-2468成本管理數(shù)據(jù)庫庫包括成本管理理標(biāo)準(zhǔn)（供方、、法規(guī)合同、技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）與成成本指標(biāo)成本指標(biāo)不僅包包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（（價(jià)的指標(biāo)，即即成本數(shù)據(jù)），，還應(yīng)包括技術(shù)術(shù)指標(biāo)（量的指指標(biāo)）；定額也是一種成成本數(shù)據(jù)庫；甲甲方定額就是技技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很很多，概括為三三個(gè)層次的成本本數(shù)據(jù)：項(xiàng)目及及單體、分部分分項(xiàng)及專項(xiàng)工程程、人材機(jī)及設(shè)設(shè)備成本數(shù)據(jù)的相關(guān)關(guān)信息也要同時(shí)時(shí)記載：時(shí)間、、技術(shù)特征、來來源，充分反映映市場(chǎng)和產(chǎn)品的的特征成本管理數(shù)據(jù)庫庫的主要內(nèi)容2006-11-2469主要形式用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的的表格模版；管理軟件：通用用、定制（如如萬科、金地、、招商）形式的選擇根據(jù)公司的管理理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件件和信息類軟件件結(jié)合具體業(yè)務(wù)流流程和管理特征征盡可能集成，防防止重復(fù)勞動(dòng)數(shù)據(jù)庫內(nèi)容與形形式2006-11-2470工作內(nèi)容--建立制度與規(guī)范范，制定成本管管理數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與分類；分析析整理（BCIS的方法）；錄入入與維護(hù)工作時(shí)間--在幾個(gè)節(jié)點(diǎn)上進(jìn)進(jìn)行：調(diào)研、詢?cè)儍r(jià)、招標(biāo)、合合同、結(jié)算；最最好能與工作過過程結(jié)合而不是是做為額外的工工作工作人員--專職或?qū)I(yè)人員員，二者結(jié)合數(shù)據(jù)庫的建立與與維護(hù)2006-11-2471成本管理考核指指標(biāo)2006-11-24721，相關(guān)制度：2，分析表格3，成本管理信息庫庫：檢索、供方、法法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫：：單價(jià)庫ACCESS，電梯EXCEL成本管理的評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)—案例2006-11-2473內(nèi)容大綱樹立統(tǒng)一的成本本管理理念成本控制基本方方法－目標(biāo)管理理詳解建立多層次的成成本管理體系房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)全過程成本控控制要點(diǎn)2006-11-2474房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)全過程成本控控制要點(diǎn)立項(xiàng)階段成本控控制規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成成本控制招標(biāo)階段成本控控制施工階段成本控控制結(jié)算階段成本控控制營銷階段成本控控制2006-11-2475通過對(duì)房地產(chǎn)各各個(gè)開發(fā)階段作作業(yè)過程進(jìn)行成成本控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)降低成本的目目的。開發(fā)各階段的成成本控制要點(diǎn)2006-11-2476成本全過程動(dòng)態(tài)態(tài)控制－一條線開發(fā)各階段的成成本控制要點(diǎn)立項(xiàng)階段策劃階段設(shè)計(jì)階段發(fā)包階段施工階段竣工階段成本估算；項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)。選擇性價(jià)比最好的產(chǎn)品；制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。最經(jīng)濟(jì)合理的方案；材料設(shè)備的合理選型；限額設(shè)計(jì)；圖紙質(zhì)量和時(shí)間保證。通過市場(chǎng)競爭確定合適的價(jià)格和單位；完備的合同促成雙贏局面。變更和簽證的管理；付款審核。結(jié)算、索賠辦理；項(xiàng)目后評(píng)估。數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存營銷階段營銷成本目標(biāo)確定與控制。2006-11-2477立項(xiàng)階段成本控控制項(xiàng)目立項(xiàng)階段需需對(duì)項(xiàng)目發(fā)展成成本客觀、全面、準(zhǔn)確地估算算：充分考慮項(xiàng)目的的不確定性；合理確定估算基基礎(chǔ)；合理預(yù)計(jì)工程量量和工程綜合單單價(jià)；謹(jǐn)慎預(yù)測(cè)新項(xiàng)目目成本。2006-11-2478立項(xiàng)環(huán)節(jié)成本控控制要點(diǎn)控制要點(diǎn)主要內(nèi)容方法與途徑責(zé)任主體1、新征土地征地費(fèi)用少交或晚交，力爭減免開發(fā)部拆遷安置費(fèi)用房屋產(chǎn)權(quán)確定后辦理拆遷安置費(fèi)用。開發(fā)部大市政費(fèi)用交政府部分按有關(guān)規(guī)定辦理；自建部分納入內(nèi)部工程管理。設(shè)計(jì)部、工程部與設(shè)計(jì)部規(guī)劃條件滿足公司利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本。開發(fā)部與設(shè)計(jì)部2、買斷項(xiàng)目買斷內(nèi)容明確買斷內(nèi)容明細(xì)開發(fā)部付款總額為公司爭取最大利益開發(fā)部付款時(shí)間周期長、次數(shù)多開發(fā)部三通或七通一平的標(biāo)準(zhǔn)明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)工程部與開發(fā)部手續(xù)風(fēng)險(xiǎn)盡量先辦手續(xù)后付款。開發(fā)部3、合作開發(fā)合作方式有利于公司。開發(fā)部分成比例雙贏原則。開發(fā)部交房時(shí)間盡可能地延后交房。工程部交房標(biāo)準(zhǔn)不低于合同中交房標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)部付款總額與付款時(shí)間選擇有利于公司利益的方式。開發(fā)部2006-11-2479立項(xiàng)階段成本控控制實(shí)例《成本調(diào)研報(bào)告模模板》《開發(fā)成本測(cè)算表表》2006-11-2480規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成成本控制規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的的成本控制所占占權(quán)重最大在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段段進(jìn)行成本控制制是實(shí)現(xiàn)事前控控制的關(guān)鍵，可可以最大限度的的減少事后變動(dòng)動(dòng)帶來的成本。。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的的成本控制過程程以經(jīng)濟(jì)合理性最大大為原則，周密規(guī)劃，科學(xué)學(xué)討論，嚴(yán)格審審批。2006-11-2481規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成成本控制要點(diǎn)控制要點(diǎn)主要內(nèi)容方法與途徑責(zé)任主體規(guī)劃方案（1）可行性規(guī)劃設(shè)計(jì)市場(chǎng)信息搜集和分析、市政狀況信息分析、規(guī)劃要點(diǎn)確立、可行性研究設(shè)計(jì)任務(wù)書和可行性設(shè)計(jì)變更。設(shè)計(jì)部、營銷部、項(xiàng)目部、成本部和工程部（2）方案評(píng)審組成可行性規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審委員會(huì)，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審、確定，未通過的方案進(jìn)入可行性設(shè)計(jì)變更環(huán)節(jié)，變更后再重新評(píng)審。設(shè)計(jì)部、營銷部、項(xiàng)目部、成本部、工程部和管理層（3）設(shè)計(jì)成果對(duì)可行性規(guī)劃設(shè)計(jì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整，提前確定設(shè)備選型方案。設(shè)計(jì)部與工程部根據(jù)提交的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行投資估算成本部與設(shè)計(jì)部2、報(bào)批設(shè)計(jì)（1）設(shè)計(jì)方案根據(jù)項(xiàng)目前期運(yùn)營的情況和市場(chǎng)分析制訂設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)部、營銷部和工程部方案設(shè)計(jì)招投標(biāo)設(shè)計(jì)部與采購部方案設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)部、采購部、工程部與管理層（2）報(bào)批注意市政設(shè)計(jì)、注意相關(guān)法規(guī)，完善自身報(bào)批規(guī)范性，材料完整。開發(fā)部與設(shè)計(jì)部2006-11-2482規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成成本控制要點(diǎn)（（續(xù)）3、擴(kuò)初設(shè)計(jì)（1）擴(kuò)初設(shè)計(jì)要求對(duì)報(bào)批設(shè)計(jì)進(jìn)一步調(diào)整，提出設(shè)計(jì)要求，進(jìn)行內(nèi)部審核。設(shè)計(jì)部與相關(guān)部門（2）成本概算根據(jù)擴(kuò)初設(shè)計(jì)招投標(biāo)方案和設(shè)備選型、實(shí)體研究、環(huán)境方案等因素對(duì)總成本做出概算。成本部、設(shè)計(jì)部與工程部制訂成本控制綱要成本部（3）擴(kuò)初設(shè)計(jì)圖根據(jù)擴(kuò)初設(shè)計(jì)要求招標(biāo)，組織專家評(píng)審和進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審。設(shè)計(jì)部、采購部、工程部與管理層設(shè)計(jì)調(diào)整設(shè)計(jì)部4、樁基設(shè)計(jì)（1）地質(zhì)勘察搜集權(quán)威地質(zhì)資料，組織專業(yè)人員勘察。設(shè)計(jì)部與工程部（2）設(shè)計(jì)方案評(píng)審樁基設(shè)計(jì)2種以上形式，并由專家進(jìn)行樁基形式和樁基結(jié)構(gòu)評(píng)審。（3）樁基施工圖設(shè)計(jì)調(diào)整5、施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)要求根據(jù)銷售包裝設(shè)計(jì)、樁基設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)及配套設(shè)施等因素，在擴(kuò)初圖基礎(chǔ)上確立施工圖設(shè)計(jì)要求；建安施工圖中結(jié)構(gòu)造價(jià)、建筑造價(jià)和環(huán)境設(shè)施費(fèi)等約占總造價(jià)70%的部分屬于設(shè)計(jì)方可控部分，應(yīng)嚴(yán)格審核；實(shí)行限額設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)部、工程部與成本部報(bào)建政府部門報(bào)批費(fèi)，按政府有關(guān)政策交納。開發(fā)部審圖施工配合互審互簽，明確修改意見，相互溝通。設(shè)計(jì)部、工程部、營銷部與成本部面積測(cè)算設(shè)計(jì)圖紙測(cè)算與實(shí)際施工時(shí)檢驗(yàn)相結(jié)合設(shè)計(jì)部與工程部2006-11-2483規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成成本控制要點(diǎn)（（續(xù)）6、裝修方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)要求根據(jù)擴(kuò)初設(shè)計(jì)圖、經(jīng)營指導(dǎo)書和實(shí)體研究的結(jié)果確定方案設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)，銷售部協(xié)助材料設(shè)備選型成本方案市場(chǎng)信息調(diào)研，根據(jù)設(shè)計(jì)要求確定裝修材料和設(shè)備。設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)制訂裝修設(shè)計(jì)目標(biāo)成本分解計(jì)劃。招投標(biāo)制訂設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)部與營銷部招標(biāo)評(píng)審設(shè)計(jì)部與采購部7、功能設(shè)計(jì)（1）小區(qū)建筑物功能的經(jīng)濟(jì)評(píng)估市場(chǎng)調(diào)研銷售部有針對(duì)性擴(kuò)充建筑物功能設(shè)計(jì)部、營銷部和工程部（2）市政配套方案市政狀況調(diào)研，爭取政府有利條件。開發(fā)部（3）環(huán)境方案設(shè)計(jì)根據(jù)投資估算和報(bào)批標(biāo)準(zhǔn)確立環(huán)境設(shè)計(jì)方案目標(biāo)成本。設(shè)計(jì)部與成本部招標(biāo)評(píng)審設(shè)計(jì)部與采購部（4）智能化設(shè)計(jì)市場(chǎng)現(xiàn)狀分析，智能化必要性分析及智能化內(nèi)容控制。銷售部與工程部招標(biāo)評(píng)審；尋找戰(zhàn)略合作單位。采購部與工程部（5）銷售承諾保持各部門與銷售部的信息暢通，保障銷售承諾與實(shí)際功能的一致性營銷部、設(shè)計(jì)部與工程部8、材料設(shè)備選型（1）選型（2）方案確定時(shí)間在擴(kuò)初圖確定前確定材料設(shè)備，使設(shè)計(jì)在圖紙階段就考慮了材料設(shè)備的安裝設(shè)計(jì)部與工程部2006-11-2484實(shí)例《限額設(shè)計(jì)控制表表》《價(jià)值分析模板》《結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化流流程》規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成成本控制2006-11-2485基本定義：通過在設(shè)計(jì)過程程中對(duì)設(shè)計(jì)的中間結(jié)果進(jìn)行功能及成本本的評(píng)估，對(duì)整整體設(shè)計(jì)思路或或局部做法、材材料選用進(jìn)行檢檢查、比較、改改進(jìn)，獲得更滿滿意性價(jià)比的設(shè)設(shè)計(jì)成果。范圍：所有設(shè)計(jì)方案—土方、基礎(chǔ)、結(jié)結(jié)構(gòu)、外立面、、門窗、精裝修修、智能化、室室外管網(wǎng)、道路路、景觀，等等等。實(shí)施：組織保證：成立項(xiàng)目設(shè)計(jì)小小組，包括設(shè)計(jì)計(jì)、工程、項(xiàng)目目等專業(yè)工程師師及成本人員，，綜合控制設(shè)計(jì)計(jì)成果。準(zhǔn)備階段：分項(xiàng)目，按出出圖計(jì)劃，編制制項(xiàng)目總體方案案優(yōu)化的時(shí)間計(jì)計(jì)劃。收集類似似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)做法法及數(shù)據(jù)，作為為方案比較的參參照物。事前控制：設(shè)計(jì)合約的簽訂訂，包括限額設(shè)設(shè)計(jì)的指標(biāo)、過過程配合條款、、獎(jiǎng)罰條款。設(shè)設(shè)計(jì)小組與設(shè)計(jì)計(jì)院設(shè)計(jì)組的聯(lián)聯(lián)系電話互換。。事中控制：貼身跟進(jìn)、典型型測(cè)算，修改建建議。事后反饋：預(yù)算指標(biāo)、檢查查調(diào)整，落實(shí)獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰。設(shè)計(jì)方案優(yōu)化（（例）2006-11-2486特別注意：方案優(yōu)化≠省錢錢方案優(yōu)化≠降低低品質(zhì)方案優(yōu)化要兼顧顧效果、質(zhì)量、、成本、實(shí)施設(shè)計(jì)方案優(yōu)化（（例）2006-11-2487前提：建筑體型看似復(fù)復(fù)雜設(shè)計(jì)院習(xí)慣性的的保守設(shè)計(jì)目的：確保項(xiàng)目結(jié)構(gòu)鋼鋼含量、砼含量量合理經(jīng)濟(jì)；確保項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)設(shè)計(jì)合理、經(jīng)濟(jì)濟(jì)；減少圖紙錯(cuò)誤。。設(shè)計(jì)方案優(yōu)化（（例）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案案優(yōu)化2006-11-2488結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案案優(yōu)化廣州萬科城市市花園設(shè)計(jì)指指標(biāo)控制表控制指標(biāo)小高層鋼筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正負(fù)零以上結(jié)構(gòu)550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墻)12.5-13.50.065-0.075控制要點(diǎn)：工程部配置結(jié)結(jié)構(gòu)工程師，，專業(yè)進(jìn)行結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作作。必須設(shè)立含量量指標(biāo)及獎(jiǎng)罰罰條款。設(shè)計(jì)方案優(yōu)化化（例）2006-11-2489控制要點(diǎn)：計(jì)劃管理定期例會(huì)協(xié)調(diào)調(diào)對(duì)設(shè)計(jì)院過程程管理測(cè)算基礎(chǔ)成本應(yīng)綜綜合考慮地基基處理及承臺(tái)臺(tái)到設(shè)計(jì)院與設(shè)設(shè)計(jì)師直接溝溝通，準(zhǔn)確、、迅速提供梁梁、板、柱數(shù)數(shù)據(jù)橫向比較分析析設(shè)計(jì)方案優(yōu)化化（例）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案案優(yōu)化2006-11-2490控制要點(diǎn)：快速反饋預(yù)算算指標(biāo)如果分段出圖圖，則分段提提供預(yù)算數(shù)據(jù)據(jù)獎(jiǎng)罰措施兌現(xiàn)現(xiàn)圖紙會(huì)審盡快快完成設(shè)計(jì)方案優(yōu)化化（例）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案案優(yōu)化2006-11-2491招標(biāo)階段成本本控制招標(biāo)階段要把把握兩點(diǎn)：標(biāo)書制訂—逐步實(shí)施工程程量清單招標(biāo)標(biāo)。評(píng)標(biāo)—合理低價(jià)中標(biāo)標(biāo)原則。材料及設(shè)備采采購成本控制制的核心要素素是：市場(chǎng)信息和采購招標(biāo)在市場(chǎng)上篩選選最佳性價(jià)比比的材料和設(shè)設(shè)備，通過規(guī)規(guī)范的招標(biāo)過過程，獲取競爭性低價(jià)價(jià)成本。逐步實(shí)現(xiàn)采購-集中采購-戰(zhàn)略采購的提提升。2006-11-2492招標(biāo)過程成本本控制要點(diǎn)控制要點(diǎn)主要內(nèi)容方法與途徑責(zé)任主體1、投標(biāo)單位的選擇（1）資質(zhì)（2）管理水平（3）技術(shù)力量（4）歷史記錄（5）資金實(shí)力（6）合作經(jīng)歷建立承包商、工程監(jiān)理、材料及設(shè)備供貨商名錄及資料庫；從認(rèn)可名冊(cè)中的承包商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標(biāo)單位；由經(jīng)辦部門推薦。采購部組織考察、評(píng)估、篩選三家以上投標(biāo)單位進(jìn)行審核。采購部與經(jīng)辦部門2、招投標(biāo)文件各類合同的招投標(biāo)書內(nèi)容應(yīng)包含：（1）工期；（2）工程造價(jià)或取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；（3）質(zhì)量要求；（4）付款方式；（5）招標(biāo)范圍；（6）結(jié)算方式；（7）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；（8）投標(biāo)注意事項(xiàng)；（9）廢標(biāo)條件（投標(biāo)書必須加蓋投標(biāo)單位法人印章）；（10）接標(biāo)時(shí)間；（11）開標(biāo)時(shí)間；（12）定標(biāo)方法；（13）投標(biāo)單位補(bǔ)充意見；（14）標(biāo)準(zhǔn)合同條文；（15）圖紙、其他要求等。經(jīng)辦部門起草、制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)文本并經(jīng)過審核。經(jīng)辦部門與采購部3、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)(1)技術(shù)性評(píng)標(biāo)、定標(biāo)(2)經(jīng)濟(jì)性評(píng)標(biāo)、定標(biāo)按照優(yōu)先順序進(jìn)行評(píng)標(biāo)定標(biāo)：1、技術(shù)評(píng)標(biāo)2、經(jīng)濟(jì)評(píng)標(biāo)3、合作經(jīng)歷綜合審核投標(biāo)單位；評(píng)定中標(biāo)單位經(jīng)辦部門與采購部2006-11-2493材料及設(shè)備采采購成本控制制要點(diǎn)控制要點(diǎn)主要內(nèi)容方法與途徑責(zé)任主體1、材料的性能價(jià)格比市場(chǎng)信息日常搜集市場(chǎng)信息，建立材料市場(chǎng)信息庫。工程部技術(shù)參數(shù)材料設(shè)備的技術(shù)參數(shù)由設(shè)計(jì)部確定或封樣。設(shè)計(jì)部招投標(biāo)必須招投標(biāo)的材料設(shè)備要制定招投標(biāo)計(jì)劃。不需招投標(biāo)的材料設(shè)備，采用三家以上廠家報(bào)價(jià)擇。采購部2、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃采購招標(biāo)及訂立合同時(shí)間根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃分解材料設(shè)備采購計(jì)劃。采購部生產(chǎn)周期與工程進(jìn)度相配合。運(yùn)輸周期與采購點(diǎn)遠(yuǎn)近相對(duì)應(yīng)、與工程進(jìn)度配合安裝、驗(yàn)收周期與工程進(jìn)度相配合工程部交叉作業(yè)時(shí)間與工序安排相聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付進(jìn)度保修款預(yù)付款限額控制首次驗(yàn)收后付款總額進(jìn)度控制。保修款一般不低于合同總價(jià)的5%。工程部4、材料驗(yàn)收數(shù)量驗(yàn)收幾方共同確認(rèn)貨到現(xiàn)場(chǎng)數(shù)量工程部質(zhì)量驗(yàn)收外觀質(zhì)量的驗(yàn)收安裝后質(zhì)量的驗(yàn)收工程部5、材料保管與保修材料保管明確貨物的卸貨和保管的責(zé)任承擔(dān)者采購部與工程部材料保修明確保修責(zé)任和保修期2006-11-2494招標(biāo)階段成本本控制實(shí)例《工程量清單標(biāo)標(biāo)底編制細(xì)則則》《評(píng)標(biāo)細(xì)則》招標(biāo)系列表單單2006-11-2495施工階段成本本控制由于市場(chǎng)變化化與市場(chǎng)把握握等原因，施施工階段不可可避免由于各種情況而要要對(duì)施工計(jì)劃劃和內(nèi)容進(jìn)行行改動(dòng)，這些些變更產(chǎn)生的費(fèi)用及材料料、工程款的的支付須嚴(yán)格格控制。工程程質(zhì)量控制和工期控制對(duì)對(duì)成本控制有有直接影響。。特別注意：各各部門的及時(shí)時(shí)溝通和良好好合作。2006-11-2496施工環(huán)節(jié)成本本控制要點(diǎn)控制要點(diǎn)主要內(nèi)容方法與途徑責(zé)任主體1、設(shè)計(jì)變更環(huán)節(jié)（1）變更評(píng)估項(xiàng)目前期規(guī)劃、定位要全面、準(zhǔn)確，盡量避免在施工中的重大設(shè)計(jì)調(diào)整。加強(qiáng)施工前的審核工作。全面考慮工程造價(jià)，對(duì)可能發(fā)生變更的地方有預(yù)見性，并予以事先約定。各部門全面評(píng)估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據(jù)。設(shè)計(jì)部、項(xiàng)目部與成本部（2）變更的審核、審批與知會(huì)按照審批權(quán)限審批后方可進(jìn)行變更；發(fā)出設(shè)計(jì)變更通知單；變更必須有設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)部、工程部、監(jiān)理單位和施工單位共同簽字后，才能有效。經(jīng)辦部門與設(shè)計(jì)部2、施工現(xiàn)場(chǎng)簽證（1）簽證的確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)簽證的確認(rèn)嚴(yán)格按照合同中所約定的條款執(zhí)行。項(xiàng)目部（2）簽證的時(shí)限遵守當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證的原則。（3）簽證的工程量認(rèn)真核對(duì)簽證的工程量準(zhǔn)確性；簽證的內(nèi)容、原因、工程量應(yīng)清楚準(zhǔn)確、無涂改、編號(hào)準(zhǔn)、全，并有監(jiān)理工程師的簽字確認(rèn)。項(xiàng)目部與成本部（4）簽證的審批遵循先審批后實(shí)施的原則；在確認(rèn)簽證前，應(yīng)按相應(yīng)審批程序報(bào)審，通過后方可正式簽證。經(jīng)辦部門（5）簽證的匯總對(duì)工程變更應(yīng)定期進(jìn)行分類匯總統(tǒng)計(jì)分析，并根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料對(duì)控制工程變更提出改進(jìn)意見。項(xiàng)目部與成本部2006-11-2497施工環(huán)節(jié)成本本控制要點(diǎn)3、審圖（1）擴(kuò)初圖會(huì)審（2）施工圖會(huì)審（3）分項(xiàng)、分部圖會(huì)審（4）各專業(yè)技術(shù)圖紙會(huì)審圖紙多層次會(huì)審會(huì)簽，各專業(yè)互審互簽；在開工前盡量把圖紙中的問題修改完。工程部、項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)部4、總分包配合費(fèi)（1）分包方式（2）分包內(nèi)容（3）分包的責(zé)任界定通過投標(biāo)確定配合費(fèi)，避免在施工過程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本。工程部與項(xiàng)目部5、材料供應(yīng)（1）選型（2）材料供應(yīng)方式（3）材料計(jì)劃（4）預(yù)留時(shí)間在材料招標(biāo)前確定施工所用的各項(xiàng)材料的選型。設(shè)計(jì)部確定材料供應(yīng)方式，通過招標(biāo)確定相關(guān)費(fèi)用。采購部與成本部編制材料計(jì)劃，考慮可能出現(xiàn)的問題，留出相應(yīng)的時(shí)間。工程部與項(xiàng)目部6、工程款的支付（1）付款進(jìn)度（2）工程進(jìn)度多層次多角度審核工程進(jìn)度，按合同約定和進(jìn)度情況付款。項(xiàng)目部與成本部（3）付款的審批根據(jù)授權(quán)權(quán)限進(jìn)行審批。項(xiàng)目部、成本部與財(cái)務(wù)部2006-11-2498設(shè)計(jì)變更的管管理設(shè)計(jì)變更的提提出方式原因分析－－－消除原因、、盡量避免影響分析－－－優(yōu)化方案變更業(yè)務(wù)辦理理審批與發(fā)放、、溝通與合同和現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的接軌辦理有關(guān)手續(xù)續(xù)：成本動(dòng)動(dòng)態(tài)、錄入軟軟件實(shí)施結(jié)果的確確認(rèn)結(jié)果的處理：：支付、結(jié)結(jié)算與索賠后評(píng)估設(shè)計(jì)變更的管管理體現(xiàn)以下下幾個(gè)內(nèi)容2006-11-2499實(shí)例《設(shè)計(jì)變更簽證證管理規(guī)定》《甲方認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)價(jià)操作細(xì)則》《補(bǔ)充預(yù)算審核核實(shí)施細(xì)則》付款系列表單單施