房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告

ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部

人力資源管理診斷報告2023/5/9重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結(jié)論2023/5/9解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)2023/5/9收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展73.52%的員工認(rèn)為公司分配制度不合理，54.34%的員工認(rèn)為目前人員缺乏發(fā)展動力，且54.95%的員工認(rèn)為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/5/9其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）與公司其他人員相比，相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn)薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/5/9與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感近8成的員工認(rèn)為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻(xiàn)要與其薪酬相對應(yīng)。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應(yīng)有的激勵作用注：根據(jù)2000年度的財務(wù)報表包括四項統(tǒng)籌，2000年的實際平均收入是7.09萬元銷售中心租賃公司行政后勤工程項目組規(guī)劃工程市場預(yù)算2023/5/9員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷崗位不合適無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性人才沒有發(fā)展動力過九成的員工認(rèn)為自己的晉升機(jī)會不大近四成的員工不喜歡或者認(rèn)為不適合目前工作半數(shù)以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮2023/5/9員工發(fā)展動力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來A有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但機(jī)會未必是開發(fā)部的機(jī)會B有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與開發(fā)部的需要相符C無個人的發(fā)展想法,開發(fā)部很穩(wěn)定安逸,在開發(fā)部混下去個人發(fā)展設(shè)想員工的幾種心態(tài)BBBBAAAACCCC公司發(fā)展目標(biāo)68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強(qiáng)引導(dǎo)資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/5/9飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量傾向離開的員工中16.67%在46歲以上傾向離開的員工中20%在26-35歲之間傾向離開的員工中50%在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會，獲得的報酬越高，也就越容易離職開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。開發(fā)部發(fā)展后勁不足資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/5/9員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向，但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀員工積極進(jìn)取員工積極性受挫人才流失人浮于事離開混日子不良組織氣氛問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/5/9出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合同等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻(xiàn)人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性2023/5/9同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源部職責(zé)存在問題目前的人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行整體人力資源利用效率降低建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責(zé)任高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀2023/5/9目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達(dá)到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保證不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的現(xiàn)象招聘考核激勵崗位設(shè)計培訓(xùn)與發(fā)展人員配置2023/5/9解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2023/5/9開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：如何補(bǔ)足這一差距？員工認(rèn)為企業(yè)目前需要的人才類型：資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷考慮不足：2023/5/9人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決開發(fā)部定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現(xiàn)狀51.87%的員工認(rèn)為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質(zhì)不高40.64%的員工指出目前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷問卷顯示：2023/5/9解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2023/5/9人員配置的三種模式行政配置模式在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。市場配置模式在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式企業(yè)面對市場經(jīng)濟(jì)的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。2023/5/9開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排調(diào)查問卷顯示：65.3%的員工認(rèn)為,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/5/9人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多ZZ集團(tuán)從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)的員工比較多，懂經(jīng)營的人才比較少生產(chǎn)人員研發(fā)人員營銷人員生產(chǎn)人員研發(fā)人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)適應(yīng)市場的產(chǎn)品配備高素質(zhì)的市場人員實現(xiàn)利潤配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結(jié)構(gòu)。未來的市場是買方市場，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，加強(qiáng)生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力2023/5/9銷售部三門實際運(yùn)三營中，三各部門三普遍反三映人手三不足，三這也成三為制約三開發(fā)部三長期發(fā)三展的一三個關(guān)鍵三因素問卷顯三示40三.64三%的員三工認(rèn)為三開發(fā)部三目前缺三乏高素三質(zhì)人才三，同時三，各部三門均反三映本部三門人手三不足工程部三門營銷研三究與策三劃水平三下降項目實三施過程三中，無三法保證三質(zhì)量前期研三究人手三不足，三為后期三運(yùn)作留三下隱患想發(fā)展三，可是三沒干事三兒的人三?。∪鄙賹Ｈ倚偷娜藛T，三項目可三行性研三究不細(xì)三致技術(shù)人三員大量三時間被三事務(wù)性三工作占三用，無三法投入三質(zhì)量審三核監(jiān)督三中去每人負(fù)三責(zé)一個三項目的三策劃，三投入和三競爭對三手相比三明顯不三足資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷三，訪談三結(jié)果前期部三門202三3/4三/27人才缺三乏只是三一個方三面，很三多時候三同時還三存在人三才浪費三，實質(zhì)三上是人三才結(jié)構(gòu)三沒有得三到優(yōu)化三配置的三結(jié)果人力沒三有得到三有效地三配置,三導(dǎo)致人三力資源三未得到三合理使三用和充三分發(fā)揮問題后果人才缺三乏的同三時也在三浪費人三才員工的三穩(wěn)定性三弱，流三動性增三強(qiáng)人力成三本配置三不合理三，不能三以高薪三吸引頂三尖人才訪談得三知，研三究生去三做拆遷三統(tǒng)計，三大學(xué)生三被派去三做保潔202三3/4三/27目前開三發(fā)部內(nèi)三部的人三才梯隊三與人才三儲備沒三有建立三起來，三不利于三企業(yè)的三長遠(yuǎn)發(fā)三展企業(yè)未三來發(fā)展三需求：三拓寬經(jīng)三營業(yè)務(wù)三要求進(jìn)三行人才三儲備缺乏人三才儲備缺乏人三才梯隊有效人三力資源三經(jīng)常處三于過度三使用狀三態(tài)，缺三乏知識三的更新三及技能三的提高企業(yè)所三急需的三人才常三常緊缺三，市場三供給較三少激烈的三環(huán)境競?cè)隣帉嵸|(zhì)三是人才三競爭不進(jìn)行三人才儲三備不利三于企業(yè)三的長遠(yuǎn)三發(fā)展競爭對三手采取三優(yōu)秀人三力資源三的儲備三戰(zhàn)略，三進(jìn)行人三才爭奪人才引三進(jìn)不足三，可供三培養(yǎng)的三后備力三量不足中堅力三量培養(yǎng)三不足，三后勁缺三乏高級人三才面臨三退休，三出現(xiàn)斷三檔資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展總結(jié)202三3/4三/27由于缺三乏系統(tǒng)三科學(xué)的三崗位分三析工作三，導(dǎo)致三招聘工三作缺乏三基礎(chǔ)崗位分三析招聘崗位設(shè)三計和分三析是人三力資源三工作開三展的基三礎(chǔ)，以三明確崗三位的工三作職責(zé)三和工作三范圍以三及對人三員的素三質(zhì)要求招聘工三作是一三項建立三在崗位三設(shè)計與三崗位分三析基礎(chǔ)三上的系三統(tǒng)性工三作，離三開了崗三位設(shè)計三與崗位三分析，三招聘工三作不可三能得到三有效的三開展202三3/4三/27實際的三招聘沒三有解決三企業(yè)人三才短缺三的現(xiàn)狀人力資三源管理三基礎(chǔ)薄三弱不能通三過招聘三滿足企三業(yè)用人三需求招聘渠三道單一招聘針三對性不三強(qiáng)人才市三場上吸三引力低內(nèi)部招三聘較少三，以外三部招聘三為主，三主要來三源是學(xué)三生開發(fā)部三最需要三的管理三人才和三技術(shù)人三才引進(jìn)三力度不三夠公司氛三圍影響三人才流三入對特殊三人才的三招聘力三度不夠三，由于三個別人三員的引三進(jìn)效果三不理想三而延緩三了高薪三聘請高三素質(zhì)人三才的步三伐缺乏招三聘效果三考核引進(jìn)人三員質(zhì)量三不高，三不能滿三足需要招聘中三存在照三顧關(guān)系三戶的現(xiàn)三象導(dǎo)致人三力資本三質(zhì)量降三低很多人三才到了三公司轉(zhuǎn)三一圈就三離開了三，原因三是覺得三在開發(fā)三部沒有三什么前三途，一三些離開三的員工三認(rèn)為開三發(fā)部的三氣氛過三于沉悶三，像養(yǎng)三老院。202三3/4三/27從目前三開發(fā)部三人員基三本情況三來看，三高級人三才的絕三對數(shù)量三還遠(yuǎn)遠(yuǎn)三落后于三行業(yè)內(nèi)三相似企三業(yè)，積三極引入三高素質(zhì)三人才是三開發(fā)部三的當(dāng)務(wù)三之急開發(fā)部三由于高三級人才三絕對數(shù)三量少，三同時又三面臨1三0個具三有高級三職稱的三人員退三休，高三層次人三才儲備三不足成三了制約三企業(yè)發(fā)三展的大三問題。資料來三源：外三部調(diào)研三數(shù)據(jù)202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展總結(jié)202三3/4三/27考評的三目的是三使員工三的績效三得到真三實的評三價，然三后借助三有效的三激勵手三段使員三工產(chǎn)生三滿意感人力資三源的綜三合激勵三理論模三型績效考三評的準(zhǔn)三確與否三是員工三滿意度三的因素三之一員工努三力個人能三力素質(zhì)工作績?nèi)庠讵勅p內(nèi)在獎三賞滿意感對績效三結(jié)果有三效的激三勵手段三是促進(jìn)三滿意度三的另一三重要因三素感覺到三的公平三獎賞202三3/4三/27考核結(jié)三果是人三力資源三體系其三他環(huán)節(jié)三主要的三基本資三料來源員工有三效性：保證三員工工三作努力三方向與三企業(yè)發(fā)三展目標(biāo)三相一致人事決三策：為員三工加薪三、晉升三和獎勵三提供依三據(jù)員工職三業(yè)發(fā)展：使員三工認(rèn)識三到自己三的不足三，明確三今后的三努力方三向培訓(xùn)計三劃和目三標(biāo)：有利三于針對三員工的三不足開三展針對三性培訓(xùn)組織診三斷：發(fā)現(xiàn)三組織中三存在的三問題考核考核工三作是人三力資源三管理鏈三條中一三項重要三的基礎(chǔ)三工作，三缺乏有三效的考三核基礎(chǔ)三，人力三資源管三理體系三將失去三真實性三和有效三性。202三3/4三/27開發(fā)部三考核方三式不科三學(xué)，沒三有真正三意義上三的考核三，只有三每年一三次的年三底考評三，無法三實現(xiàn)考三核的目三的考核成三了“走三過場”三、“形三式主義三”，無三法有效三地把員三工的績?nèi)У膬?yōu)三劣區(qū)分三開無法對三績效優(yōu)三異者提三供更多三的機(jī)會三，也無三法淘汰三和鞭策三不合格三的員工三，長此三下去，三員工的三敬業(yè)精三神弱化三，形成三不良的三組織氣三氛無法針三對考核三結(jié)果決三定薪酬三，不能三對績優(yōu)三的員工三進(jìn)行充三分的激三勵無法通三過績效三考核建三立起組三織目標(biāo)三和個人三發(fā)展目三標(biāo)的有三機(jī)聯(lián)系考核過三程過于簡三單，流三于形式三，年底每三人寫一三份工作三總結(jié)，三交給主三管領(lǐng)導(dǎo)三評價后三，主管三領(lǐng)導(dǎo)再三交給經(jīng)三理辦公三會決定三考核結(jié)三果考核期三限過長三，每年三年終考三評一次三，無法三經(jīng)常性三跟蹤員三工的績?nèi)П憩F(xiàn)三并及時三反饋考核指三標(biāo)主觀三性強(qiáng)，三不能全三面、真三實地衡三量考評三者的業(yè)三績、能三力和態(tài)三度考核結(jié)三果沒有三與其他三指標(biāo)掛三鉤202三3/4三/27考核結(jié)三果不能三起到提三高員工三績效的三作用考核結(jié)三果不能三起到公三平評價三員工績?nèi)У淖魅每己私Y(jié)三果差別三不大考核結(jié)三果沒有三與獎懲三掛鉤考核結(jié)三果缺乏三有效的三溝通我表現(xiàn)三到底怎三么樣?干好干三壞一個三樣！員工需三要了解三自身績?nèi)П徽J(rèn)三可程度三，領(lǐng)導(dǎo)三需要考三核員工三優(yōu)劣，三然而目三前考核三結(jié)果基三本上沒三有與任三何其他三指標(biāo)掛三鉤，無三法起到三激勵和三約束的三作用考核不三影響收三入，誰三會在乎三考核結(jié)三果上級公三司布置三考核任三務(wù)人事部三組織各三部門人三員進(jìn)行三考核考核結(jié)三果鎖進(jìn)三保險柜目前考三核的整三個程序202三3/4三/27考核制三度執(zhí)行三不嚴(yán)肅三，好的三制度沒三有好的三效果國有企三業(yè)轉(zhuǎn)變?nèi)^來的三開發(fā)部三，有詳三盡的制三度，但是為三什么這三么多制三度沒有三取得好三的效果三呢？就是因三為沒有三嚴(yán)肅的三態(tài)度近六成三的員工三認(rèn)為目三前開發(fā)三部對員三工的評三價很不三公平有制度三、沒執(zhí)三行說你行三，你就三行資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展總結(jié)202三3/4三/27一般員三工問題之三一：目三前的崗三薪工資三確定主三要考慮三兩個方三面：是三否有管三理職務(wù)三和工作三年限的三長短，三忽略了三崗位的三內(nèi)在價三值工資水三平如果不三能當(dāng)三“官”三，無論三工作業(yè)三績、工三作技能三如何提三高，工三資水平三的提高三都有限各崗位三之間的三相對價三值沒有三體現(xiàn)出三來。各三崗位對三企業(yè)的三貢獻(xiàn)程三度是不三同的，三卻沒有三相應(yīng)的三認(rèn)同工資級三別的確三定更多三的是根三據(jù)工作三年限，三這種年三功序列三的直接三影響就三是鼓勵三員工“三熬年頭三”，提三高技能三顯得并三不重要官本位三的思想薪酬大三鍋飯缺乏發(fā)三展的動三力薪酬差距職責(zé)差距收入差距小，資歷是工資的主要因素不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)差距大管理職三務(wù)202三3/4三/27問題之三二：工三資結(jié)構(gòu)三不合理三，當(dāng)月三工資比三重過小三，無法三起到持三續(xù)的、三直接的三激勵作三用按照目三前的工三資結(jié)構(gòu)三，扣除三了養(yǎng)老三保險、三住房基三金、醫(yī)三療保險三、失業(yè)三保險四三項統(tǒng)籌三之后，三每月員三工的固三定收入三較少。三雖然說三年底兌三現(xiàn)和管三理費用三節(jié)余等三形式增三加了員三工的收三入，但三是受落三袋為安三心理的三影響，三員工的三不安全三感導(dǎo)致三了對現(xiàn)三有薪酬三水平的三不滿意202三3/4三/27問題之三三：崗三效工資三沒有起三到其應(yīng)三有的作三用崗效工三資的含三義應(yīng)該三是考慮三到個人三在崗位三上的績?nèi)П憩F(xiàn)三而采取三的一種三激勵措三施目前的三工資體三系中雖三然有崗三效工資三，但是三了采取三平均發(fā)三放的形三式，由三于缺乏三考核，三沒有和三個人的三表現(xiàn)掛三鉤，造三成了另三一種大三鍋飯平均的三激勵等于沒有激三勵202三3/4三/27問題之三四：薪三酬制度三不透明三、信息三不對稱三造成員三工不滿三意傾向三增加無論是三否實行三保密工三資，工資制三度要透明三，并且三能夠嚴(yán)三格來執(zhí)三行，消三除制度三之外的三隨意化銷售中三心每個三月都是三成千上三萬的拿三提成，三是怎么三算出來三的？搞承包三的效益三好時多三拿，效三益不好三或者收三入低于三其他部三門的時三候，為三了平衡三，也千三方百計三的增加三收入，三制度執(zhí)三行的嚴(yán)三肅性跑三哪里去三了？員工的三反應(yīng)銷售中三心一線三人員拿三提成我三們沒有三意見，三后方人三員和我三們做同三樣的活三，為什三么拿得三比我們?nèi)喔鲉挝蝗际菢I(yè)三務(wù)流程三中不可三分割的三部分，三為什么三只有他三們直接三和銷售三收入掛三鉤？資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷202三3/4三/27其中，三其他部三門的員三工對銷三售中心三的意見三較大…三…考慮到三作為企三業(yè)的最三終利潤三實現(xiàn)單三位，采三取有針三對性的三傾斜，三調(diào)動銷三售人員三的積極三性，縮三小和外三部的差三距是目三前銷售三中心采三取底薪三+按照三回款額三提成這三種工資三結(jié)構(gòu)的三主要原三因執(zhí)行效三果銷售中三心內(nèi)部三的大鍋三飯沒有三消除，三一些銷三售中心三的二線三人員也三采取和三回款額三掛鉤的三辦法，三但是提三成后的三收入超三過部機(jī)三關(guān)從事三相同職三能工作三的人員三很多，三造成員三工意見三較大初衷202三3/4三/27員工的三觀點：三員工對三崗位的三價值創(chuàng)三造與薪三酬水平三的看法資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷1、誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得的回報高2、不管是什么人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價付酬3、大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作87.91%38.14%19.53%202三3/4三/27員工的三觀點：三員工認(rèn)三為在設(shè)三定工資三結(jié)構(gòu)時三，崗位三價值是三首先要三考慮的三因素此圖采三用百分三比排位資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷202三3/4三/27員工的三觀點：三應(yīng)該引三進(jìn)浮動三工資大部分三員工認(rèn)三為應(yīng)該三引入浮三動工資三，并且三浮動工三資的比三例在1三0%—三30%三之間比三較合適三。設(shè)立三浮動工三資也就三是績效三工資的三目的是三體現(xiàn)員三工工作三努力程三度和因三此產(chǎn)生三的績效三產(chǎn)出。三引入浮三動工資三可以使三員工的三收入與三績效直三接掛鉤三，有利三于促進(jìn)三員工努三力工作三。對于是三否應(yīng)該三引入浮三動工資三，員工三有以下三觀點：是否應(yīng)三該引入三浮動工三資浮動工三資占工三資收入三的比例資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展總結(jié)202三3/4三/27開發(fā)部三和員工三對培訓(xùn)三的定位三不正確三，僅將三培訓(xùn)作三為評職三稱的一三個條件三，培訓(xùn)三內(nèi)容的三設(shè)計缺三乏針對三性培訓(xùn)需三求分析制定培三訓(xùn)計劃培訓(xùn)實三施培訓(xùn)成三果的評三價員工是三否需要三培訓(xùn)，三哪些人三需要培三訓(xùn)什么人三可以接三受培訓(xùn)三，多長三時間開三展一次三培訓(xùn)培訓(xùn)的三內(nèi)容是三什么，三采用什三么樣的三方式培訓(xùn)的三效果如三何，是三否滿足三需要，三是否需三要再培三訓(xùn)員工沒三有自主三的提出三培訓(xùn)的三要求，三開發(fā)部三也沒有三相應(yīng)的三調(diào)查開發(fā)部三內(nèi)部培三訓(xùn)力度三不夠，三以總公三司培訓(xùn)三為主培訓(xùn)的三內(nèi)容不三符合員三工的需三求，僅三僅是為三了應(yīng)付三評職稱三的需要只要參三加培訓(xùn)三就可以三，沒有三人在乎三培訓(xùn)結(jié)三果202三3/4三/27目前開三發(fā)部組三織的培三訓(xùn)不能三充分滿三足員工三的需求為員工三提供的三培訓(xùn)機(jī)三會少，三一些能三力強(qiáng)、三有發(fā)展三潛力的三員工由三于事務(wù)三性工作三過多，三沒有時三間也沒三有機(jī)會三參加培三訓(xùn)，不三利于員三工個人三和開發(fā)三部整體三的長期三發(fā)展。員工迫三切需要三參加的三培訓(xùn)員工參三加過的三培訓(xùn)資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷為員工三提供有三針對性三的教育三機(jī)會，三是對人三才的一三種重視三和培養(yǎng)三。然而三目前開三發(fā)部的三培訓(xùn)結(jié)三構(gòu)，沒三有完全三針對員三工對培三訓(xùn)的各三種需求三，且只三有三成三多的員三工認(rèn)為三目前接三受的培三訓(xùn)對自三己幫助三很大。202三3/4三/27員工沒三有接受三職業(yè)生三涯規(guī)劃三的指導(dǎo)三，不明三確在開三發(fā)部的三個人發(fā)三展方向錄用時三無明確三的在開三發(fā)部發(fā)三展方向三的指導(dǎo)上級與三人員的三溝通不三足，缺三乏對員三工發(fā)展三的支持三和引導(dǎo)目前的三崗薪制三不能鼓三勵員工三自主學(xué)三習(xí)，提三高技能培訓(xùn)聘用使用考核激勵人員憑三感覺摸三索提高三自己,三公司的三培訓(xùn)不三滿足需三要未幫助三員工很三好的分三析自身三，考核三績效未三成為引三導(dǎo)發(fā)展三的標(biāo)準(zhǔn)三并反饋個人感三受不到三公司的三關(guān)心和三指導(dǎo)，三缺乏外三在驅(qū)動三力沒有合三理的激三勵措施三，以工三作動力三為主的三內(nèi)部驅(qū)三動力不三能持久員工在三開發(fā)部三發(fā)展方三向不明不知道三何去何三從202三3/4三/27開發(fā)部三為員工三提供的三發(fā)展機(jī)三會不充三足，員三工沒有三足夠的三上升空三間，不三利于企三業(yè)的長三期穩(wěn)定問卷顯三示34三.56三%員工三認(rèn)為職三位晉升三可以更三好的提三高積極三性和創(chuàng)三造性問卷顯三示43.三37%的年輕三員工(三35歲三以下)認(rèn)為晉三升機(jī)會三是選擇三工作的三主要因三素員工有三高的素三質(zhì)和好三的心愿三，但是三沒有得三到充分三的激勵三與發(fā)展三機(jī)會影響員三工的積三極性，三造成人三員流失三隱患然而九三成員工三認(rèn)為自三己沒有三什么機(jī)三會晉升資料來三源：開三發(fā)部調(diào)三查問卷202三3/4三/27目前開三發(fā)部各三部室主三任/副三主任實三際上從三事的不三是真正三意義上三的管理三職位，三而是更三多地承三擔(dān)了技三術(shù)主管三的任務(wù)現(xiàn)狀原因后果很多人三數(shù)較少三的部門三，全部三員工只三有5、三6個人三，卻有三2、3三個主任三/副主三任，中三高層管三理群體三過于龐三大業(yè)績好三、能力三突出的三各類專三業(yè)的人三員沒有三自己獨三立的晉三升渠道三，他們?nèi)惶岚稳笾荒苋焦芾砣龒徫蝗稳殞I(yè)人三員到了三管理崗三位上變?nèi)闪艘蝗齻€“高三級”的三技術(shù)人三員，而三沒有發(fā)三揮管理三者應(yīng)有三的作用少了一三個優(yōu)秀三的專業(yè)三人才，三卻多了三一個蹩三腳的管三理者202三3/4三/27這種局三面是由三于開發(fā)三部單軌三晉升通三道造成三的管理崗三位有限三，無法三滿足所三有人晉三升的需三要缺乏多三種晉升三通道，三沒有為三專業(yè)人三員設(shè)置三可供發(fā)三展的崗三位不到管三理崗位三，薪酬三及待遇三再無提三升余地三，職位三晉升是三唯一途三徑只有到三了管理三崗位才三能有所三改變，三影響三專業(yè)人三員專注三于研究三，發(fā)展三技術(shù)，三增強(qiáng)公三司技術(shù)三實力懂專業(yè)三的人不三一定懂三管理，三不是專三業(yè)技術(shù)三優(yōu)秀的三人員都三適合走三管理崗三位管理職三位畢竟三有限，三滿足不三了發(fā)展三需求財務(wù)人三員工程技三術(shù)人員行政人三員各專業(yè)三人員其他人三員202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展總結(jié)202三3/4三/27總結(jié)：三目前開三發(fā)部急三待解決三三大矛三盾激勵與三約束不三匹配利益與三貢獻(xiàn)不三匹配發(fā)展愿三望與用三人機(jī)制三不匹配權(quán)力和三利益下三放到個三人，但三是沒有三相應(yīng)的三監(jiān)督手三段個人的三職責(zé)、三能力和三努力程三度沒有三通過收三入體現(xiàn)三出來員工有三能力、三有意愿三為公司三創(chuàng)造價三值，但三是沒有三機(jī)會考核薪酬設(shè)三計培訓(xùn)與三職業(yè)生三涯規(guī)劃202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)202三3/4三/27開發(fā)部三發(fā)展到三今天需三要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y三源管理三的思路人治的三特點人為因三素太多三不利于三企業(yè)的三進(jìn)一步三發(fā)展易形成三集權(quán)化三、隨意三性的管三理揣摩領(lǐng)三導(dǎo)意圖三，看上三級臉色三行事扼殺積三極性和三創(chuàng)造性三，造成三人才流三失規(guī)范化三管理的三特點市場經(jīng)三濟(jì)發(fā)展三的必然有章可三循，有三法可依目標(biāo)明三確，利三于競爭信任員三工和培三養(yǎng)員工三，利于三企業(yè)的三進(jìn)一步三發(fā)展易形成三積極進(jìn)三取的良三好的工三作氛圍人為企三業(yè)服務(wù)企業(yè)為三人服務(wù)202三3/4三/27開發(fā)部三解決人三力資源三問題的三當(dāng)務(wù)之三急是設(shè)三立真正三意義上三的人力三資源部三門，并三明確其三主要職三責(zé)制定符三合公司三戰(zhàn)略發(fā)三展總體三目標(biāo)相三適應(yīng)的三人力資三源長期三、中期三、年度三規(guī)劃；根據(jù)公三司運(yùn)行三體系要三求，完三善公司三管理架三構(gòu)，合三理人員三配置，三進(jìn)行職三務(wù)分析三并制定三職位說三明及有三關(guān)人力三資源管三理制度三；組織和三實施公三司人力三招聘、三培訓(xùn)、三考核、三激勵、三薪酬、三晉升等三工作；制定年三度人力三資源管三理計劃三并組織三實施；了解國三家及地三方勞動三法律關(guān)三系，處三理勞資三關(guān)系，三辦理員三工勞動三合同、三社會保三障等工三作。對派往三子公司三的產(chǎn)權(quán)三代表、三董事，三對分/三子公司三的高級三管理人三員制定三績效評三價體系三；建立公三司中高三層后備三力量檔三案，并三提出其三職業(yè)生三涯計劃三；推進(jìn)干三部改革三，實現(xiàn)三與人才三市場的三接軌；三并關(guān)注三人力市三場動態(tài)三，定期三組織調(diào)三研，并三提供調(diào)三研報告三；處理員三工關(guān)系三，解決三糾紛；三關(guān)注員三工動態(tài)三，促進(jìn)三內(nèi)部溝三通。202三3/4三/27確定公三司培訓(xùn)三需求，負(fù)責(zé)公三司員工三培訓(xùn)工三作的實三施負(fù)責(zé)培三訓(xùn)課程三的立項三、開發(fā)三教材和三確定講三師負(fù)責(zé)培三訓(xùn)結(jié)束三后的評三估工作參與公三司員工三職業(yè)生三涯設(shè)計在職責(zé)三明確的三基礎(chǔ)上三合理分三工，保三證人力三資源部三門的崗三位配置三充足、三高效負(fù)責(zé)公三司人力三資源規(guī)三劃和開三發(fā)工作負(fù)責(zé)公三司招聘三規(guī)劃薪酬福三利規(guī)劃業(yè)績評三估與激三勵機(jī)制三設(shè)計人員培三訓(xùn)與發(fā)三展規(guī)劃員工關(guān)三系管理工資管三理，包三括工資三核定、三獎金分三配以及三各種月三度、年三度報表三及審批三單的編三制。工資核三算，建三立職工三收入臺三帳核定各三項保險三基數(shù)，三上報報三表及審三批單勞資合三同及用三工管理人力資源部部長薪酬管理培訓(xùn)管理人事管理負(fù)責(zé)公三司員工三的招聘三工作，三并進(jìn)行三人事調(diào)三配對公司三員工業(yè)三績進(jìn)行三考核、三建立考三核檔案定期提三供公司三人員結(jié)三構(gòu)分布三狀況負(fù)責(zé)員三工晉升三的管理職稱管三理，組三織、申三報各類三人員的三報名與三評審，三職稱統(tǒng)三計202三3/4三/27開發(fā)部三人力資三源體系三建立的三原則：三以人為三本，企三業(yè)與人三互動服三務(wù)，強(qiáng)三化制度三建設(shè)和三執(zhí)行原則一三：人力三資源管三理的目三標(biāo)從開三發(fā)部整三體經(jīng)營三目標(biāo)出三發(fā)進(jìn)行三考慮原則二三：通過三定崗定三編，優(yōu)三化人才三結(jié)構(gòu)原則三三：立足三于開發(fā)三部目前三狀況考三慮其可三行性原則四三：以薪三酬考核三制度為三核心，三立足于三績效體三系原則五三：以員三工培訓(xùn)三發(fā)展為三宗旨，三致力于三建立優(yōu)三秀員工三隊伍202三3/4三/27人力資三源體系三中各個三組成部三分要有三機(jī)地結(jié)三合在一三起人力規(guī)三劃招聘考核培訓(xùn)發(fā)三展外部供三給內(nèi)部供三給人才需三求薪酬晉升內(nèi)部需三求激勵202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展202三3/4三/27有針對三性地進(jìn)三行人力三資源規(guī)三劃，從三開發(fā)部三長遠(yuǎn)發(fā)三展角度三建設(shè)高三素質(zhì)員三工隊伍規(guī)劃目三標(biāo)壯大前三期開發(fā)三隊伍強(qiáng)化營三銷和銷三售有效制三約和激三勵整體建三議加強(qiáng)人三員培訓(xùn)三、發(fā)展三，提高三招聘質(zhì)三量，加三大招聘三力度加大營三銷隊伍三和技術(shù)三隊伍建三設(shè)建立完三善的考三核機(jī)制三，以識三別績效三優(yōu)異的三員工202三3/4三/27人力資三源規(guī)劃三的出發(fā)三點是針三對目前三人員存三量與未三來企業(yè)三發(fā)展中三人員需三求的差三距制定三補(bǔ)足計三劃分析目三前人力三資源狀三況，清三楚目前三人員存三量的優(yōu)三勢和劣三勢制定未三來發(fā)展三規(guī)劃，三考察當(dāng)三前人力三狀況與三未來需三求的人三力狀況三之間的三關(guān)系如果存三在差距三，則制三定一個三有效的三計劃來三彌補(bǔ)這三種差距短缺過剩招聘裁員人力資三源規(guī)劃通過定三崗定編三來實現(xiàn)202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展202三3/4三/27進(jìn)行系三統(tǒng)的工三作分析三，明確三崗位職三責(zé)，合三理有效三地進(jìn)行三崗位分三工使招聘三工作有三據(jù)可依三，規(guī)范三運(yùn)作使工作三分配更三具科學(xué)三性，系三統(tǒng)性確定工三作要求三，以建三立適當(dāng)三的指導(dǎo)三與培訓(xùn)三內(nèi)容；確定工三作之間三的相互三關(guān)系，三以利于三合理的三晉升、三調(diào)動與三指派；為制定三考核程三序及方三法提供三依據(jù)為改進(jìn)三工作方三法積累三必要的三資料，三為組織三的變革三提供依三據(jù)為確定三組織的三人力資三源需求三、制定三人力資三源計劃三提供依三據(jù)工作分三析的目三的：202三3/4三/27工作分三析的內(nèi)三容基本資三料工作描三述任職資三格說明工作環(huán)三境職務(wù)名三稱直接上三級職位所屬部三門工資等三級工資水三平所轄人三員定員人三數(shù)工作性三質(zhì)工作場三所工作環(huán)三境的危三險性職業(yè)病工作時三間特征工作的三均衡性工作環(huán)三境的舒三服程度工作概三要工作活三動內(nèi)容工作職三責(zé)工作結(jié)三果工作關(guān)三系最低學(xué)三歷工作的三年限和三經(jīng)驗一般能三力興趣愛三好個性特三征性別、三年齡特三征體能要三求202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展202三3/4三/27根據(jù)工三作分析三結(jié)果，三結(jié)合公三司目前三人力需三求開展三招聘工三作原則“公開三”、“三平等”三、“高三效”、三“擇優(yōu)三”招聘需三求現(xiàn)有職三位的空三缺業(yè)務(wù)擴(kuò)三大的需三要公司對三組織機(jī)三構(gòu)有所三調(diào)整的三需要調(diào)整不三合格的三員工隊三伍為確保三公司發(fā)三展所需三的人才三儲備急需的三外來資三深人士突發(fā)的三人員需三求招聘形三式內(nèi)部招三聘（競?cè)福┩獠空腥福ǜ側(cè)隣帉κ秩幫谌巳?、校園三招聘、三人員推三薦、獵三頭公司三與人才三市場）202三3/4三/27人員招三聘工作三責(zé)任的三劃分制定整三體用人三計劃辦理招三聘廣告三的審批三手續(xù)招聘廣三告的聯(lián)三系刊登應(yīng)聘信三件的登三記筆試組三織公司情三況介紹體格檢三查和背三景調(diào)查正式錄三取通知三的發(fā)放辦理錄三取報到三手續(xù)負(fù)責(zé)錄三用人員三的培訓(xùn)招聘計三劃的制三定和報三批招聘崗三位要求三的填寫新崗位三職務(wù)說三明的撰三寫筆試考三卷的設(shè)三計應(yīng)聘人三員的初三選面試和三候選人三員的確三定人力資三源部門三的內(nèi)容三和職責(zé)用人部三門的內(nèi)三容和職三責(zé)202三3/4三/27內(nèi)部招三聘流程發(fā)布內(nèi)三部招聘三信息應(yīng)聘者三前來應(yīng)三聘人力資三源部初三步篩選合格主管領(lǐng)三導(dǎo)/經(jīng)三理辦審三批面試甄三選小組三面試按崗位三要求評三估必要測三試合格不進(jìn)行三人事調(diào)三動否是同意否是公布人三事調(diào)動三名單辦理調(diào)三動手續(xù)否是是202三3/4三/27外部招三聘流程發(fā)布招三聘信息應(yīng)聘者三前來應(yīng)三聘合格者主管領(lǐng)三導(dǎo)/經(jīng)三理審批面試小三組復(fù)試按崗位三評估辦理入三職手續(xù)三、確定三試用目三標(biāo)試用期三考察辦理轉(zhuǎn)三正手續(xù)不合格三者勉強(qiáng)合三格者人力資三源部初三試是否接三受決定錄三用輸入外三來人才三儲備庫否是否是人力資三源部初三步篩選不錄用體檢合三格合格者勉強(qiáng)合三格者不合格三者不合格三者合格者必要測三試202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展202三3/4三/27考核驅(qū)三動著整三個人力三資源管三理流程三的運(yùn)行三，對人三力資源三管理的三順利進(jìn)三行有重三大意義招聘個人發(fā)三展職責(zé)任三命業(yè)績評三估招聘的類型和三人數(shù)進(jìn)行必三要的職三位重組以三滿足晉三升或解聘三的目標(biāo)依據(jù)考三核結(jié)果三發(fā)放績?nèi)ЧべY使直線三主管能三更好地三提供指三導(dǎo)員工使員工三能更好三的挖掘三自身的三培訓(xùn)需三求對人力三和現(xiàn)有三的職責(zé)三/任務(wù)進(jìn)行三評估找出有三潛力的三員工薪酬組織設(shè)三計202三3/4三/27考核體三系設(shè)計三的原則客觀性三原則全面性三原則相關(guān)性三原則效率性三原則針對性三原則能夠定三量的指三標(biāo)盡量三量化，三不能定三量的指三標(biāo)通過三詳細(xì)、三全面的三描述定三性的分三析，使三主觀性三盡可能三降低通過不三同的考三核人員三（上級三、同級三、下級三、自身三），不三同的考三核維度三（態(tài)度三、能力三、業(yè)績?nèi)?，全三面反映三考核對三象的情三況每類考三核人員三只針對三熟悉并三有密切三關(guān)系的三部分對三考核對三象進(jìn)行三考核，三例如同三級部門三管理者三考核周三邊績效三，同事三考核合三作精神三，下級三考核管三理能力三等在較少三的時間三、人力三投入的三條件下三，取得三較為客三觀的考三核結(jié)果對于不三同職位三、不同三部門的三考核對三象，各三考核主三體（上三級、同三級、下三級、自三身）評三價結(jié)果三權(quán)重不三同，各三考核維三度（態(tài)三度、能三力、業(yè)三績）所三占比例三不同202三3/4三/27開發(fā)部三建立考三核體系三要解決三幾個重三要問題獲取對三系統(tǒng)的三支持選擇適三當(dāng)?shù)脑u三價工具選擇評三定者應(yīng)用考三核結(jié)果保證評三估公平獲取高三層管理三者的支三持獲取直三線經(jīng)理三的支持尋求員三工的投三入注重實三用性成本（三開發(fā)成三本、執(zhí)三行成本三）與考三評效益三成比例根據(jù)工三作性質(zhì)三的不同三采取不三同的考三核方式?jīng)Q定上三級、下三級、同三事、自三我評價三的范圍三以及權(quán)三重根據(jù)不三同考核三對象的三工作性三質(zhì)確定三不同的三考核頻三率考核結(jié)三果沒有三應(yīng)用等三于沒有三考核將考核三結(jié)果應(yīng)三用于薪三酬、晉三升等不三同方面對不同三人考核三雖然采三用不同三方式，三但是要三保持相三同的尺三度，不三允許特三殊照顧建立員三工投訴三系統(tǒng)，三保證評三估的公三平性202三3/4三/27整個公三司從上三而下建三立起全三面考核三的觀念三，健全三各項考三核制度三，完善三各層次三人員的三考核職三能合理授三權(quán)，推三動考核三制度建三立制定具三體制度三，組織三考核的三執(zhí)行直線主三管高層領(lǐng)三導(dǎo)人力資三源部積極配三合人事三部門，三貫徹本三部門的三考核工三作設(shè)定目三標(biāo)執(zhí)行考三核普通員三工認(rèn)真對三待和執(zhí)三行考核有效反三饋人事決三策改進(jìn)建三議202三3/4三/27不同考三核對象三的考核三主體與三考核頻三率上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門負(fù)責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻三率采取季三度考核三的方式三，一年三四次，三這樣既三可以避三免月度三考核導(dǎo)三致的考三核成本三加大弊三端，也三避免了三因為考三核期限三過長造三成的員三工績效三不能及三時反饋三的弊端季度考三核與年三度考核三結(jié)合202三3/4三/27不同考三核對象三、不同三維度的三指標(biāo)權(quán)三重考核總?cè)w維度能力考三核業(yè)績考三核態(tài)度考三核從工作過三程中展現(xiàn)三的能力體現(xiàn)從工作結(jié)三果體現(xiàn)從工作過三程角度體三現(xiàn)要基于三不同崗三位的特三點設(shè)置三指標(biāo)的三權(quán)重202三3/4三/27考核因三素定義三表態(tài)度考核積極性協(xié)作性

是否主動協(xié)助上級、同事做好工作是否能保持與同事良好的合作關(guān)系責(zé)任性

對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀(jì)律性是否能遵守工作規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果業(yè)績考核是否積三極地學(xué)三習(xí)業(yè)務(wù)三、工作三上所需三要的知三識對工作三是否有三抵觸情三緒、嚴(yán)三重程度三如何是否主三動承擔(dān)三一些額三外任務(wù)是否經(jīng)三常提出三新的思三路和合三理化建三議任務(wù)績?nèi)Ч芾砜內(nèi)е苓吙內(nèi)谋韭毴蝿?wù)完三成結(jié)果三角度評三價從管理三工作的三結(jié)果角三度評價從對相三關(guān)部門三服務(wù)的三結(jié)果角三度評價202三3/4三/27能力考核知識學(xué)習(xí)力理解判斷力

開拓創(chuàng)新力協(xié)調(diào)交涉力指導(dǎo)統(tǒng)帥力溝通協(xié)調(diào)服務(wù)溝通監(jiān)督指導(dǎo)

是否具備本職工作所必需的管理理論和知識能否快速吸收并掌握新的理論和方法能否準(zhǔn)確理解上級的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動，能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題

能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對方，有效實現(xiàn)目標(biāo)能否在上下級之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦

是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標(biāo)能否與下屬保持良好的關(guān)系

能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關(guān)部門間的工作關(guān)系，正確解決工作中遇到的問題能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)

能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導(dǎo)；是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議說明：三以上指三標(biāo)除溝三通、協(xié)三調(diào)、服三務(wù)由相三關(guān)部門三或同事三考核，三溝通、三監(jiān)督、三指導(dǎo)由三下級考三核外，三其他指三標(biāo)均由三直接上三級考核三。考核因三素定義三表（續(xù)三）202三3/4三/27總經(jīng)理董事會考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維三度：績效（三業(yè)務(wù)績?nèi)?、管三理績效三）能力注：任三?wù)績效三中的財三務(wù)指標(biāo)三是否決三性指標(biāo)權(quán)重：100三%考核結(jié)三果應(yīng)用三：與年底三獎金掛三鉤考核頻三率：每年考三核一次總經(jīng)理三由董事三會考核202三3/4三/27對中高三層管理三者（總?cè)?jīng)理除三外）的三評價采三取36三0度的三考評方三法，考三核主體三的考核三維度及三權(quán)重各三有不同相關(guān)部三門副總/三部門經(jīng)三理相關(guān)部三門下級人三員上級業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評考評考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維三度：績?nèi)Вㄈ稳齽?wù)績效三、周邊三績效、三管理績?nèi)В?，三能力（三管理能三力、專三業(yè)知識三技能）權(quán)重：50%主要維三度：績?nèi)Вㄖ苋吙冃?quán)重：30%主要維三度：能三力（管三理能力三）權(quán)重：20%考核結(jié)三果應(yīng)用三：季度業(yè)三績考核三與每月三績效工三資掛鉤三，年底三整體考三核與晉三升/晉三級和培三訓(xùn)發(fā)展三掛鉤考核頻三率：每季一三次，年三底一次202三3/4三/27對科員三采取直三接上級三和同事三考核方三法，考三核主體三的考核三維度及三權(quán)重各三有不同同級人三員被考評三人員上級業(yè)務(wù)協(xié)作考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維三度：績?nèi)Вㄈ稳齽?wù)績效三），態(tài)三度（考三勤、紀(jì)三律性、三服務(wù)態(tài)三度、合三作精神三），能三力（專三業(yè)知識三技能）權(quán)重：70%主要維三度：態(tài)三度（服三務(wù)態(tài)度三、合作三精神）權(quán)重：30%考核結(jié)三果應(yīng)用三：季度績?nèi)Э己巳c每月三績效工三資掛鉤三，整體三考核年三底獎金三與職稱三評定、三晉升/三晉級掛三鉤考核頻三率：每季一三次，年三底一次202三3/4三/27對工人三的評價三應(yīng)采取三直接上三級考評三方法被考評三人員上級考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工人考三核主要三維度：三績效（三工時考三核），三態(tài)度（三考勤、三紀(jì)律性三、服務(wù)三態(tài)度、三合作精三神），三能力（三專業(yè)知三識技能三）權(quán)重：三100三%考核結(jié)三果應(yīng)用三：每季績?nèi)Э己巳c每月三績效工三資掛鉤三，年底三整體考三核與晉三級和年三終獎金三掛鉤考核頻三率：每季度三一次，三年底一三次202三3/4三/27考核結(jié)三果的確三定上級考三核分?jǐn)?shù)=考核結(jié)三果+×權(quán)重同級考三核分?jǐn)?shù)+×權(quán)重下級考三核分?jǐn)?shù)×權(quán)重能力指三標(biāo)+×權(quán)重態(tài)度指三標(biāo)+×權(quán)重業(yè)績指三標(biāo)×權(quán)重考核結(jié)三果實行三強(qiáng)制分三布，從而避三免考核三失效的三現(xiàn)象202三3/4三/27考核結(jié)三果作為三確定員三工績效三工資的三依據(jù)季度考三核結(jié)果月收入=收入+年底獎三金固定工三資+績效工三資年度考三核結(jié)果主要體三現(xiàn)在崗三位價值三和技能三上202三3/4三/27考核的三結(jié)果作三為人員三變動的三根本依三據(jù)可明確三地包括三諸如領(lǐng)三導(dǎo)能力三、智力等特三有品質(zhì)基于業(yè)三績考核三得分，三強(qiáng)調(diào)三結(jié)果/三成就高表現(xiàn)尚三可者考慮發(fā)三展中低業(yè)績不佳者給予警三告，提三供有針對性的三發(fā)展支三持失敗者淘汰出三局表現(xiàn)一三般者保留原三位低中高中堅力三量:進(jìn)入下三一個發(fā)三展機(jī)會中堅力三量:計劃提三拔，并三特殊指三導(dǎo)超級明三星:多方向三快速提三升業(yè)績能力潛三力202三3/4三/27解決方三案導(dǎo)讀問題剖三析問題呈三現(xiàn)人力資三源規(guī)劃人員配三置招聘考核薪酬培訓(xùn)與三發(fā)展202三3/4三/27薪酬體三系設(shè)立三的原則三是以崗三位評價三為基礎(chǔ)三，綜合三考慮其三他因素三得到一三個持續(xù)三、全面三反映個三人對企三業(yè)貢獻(xiàn)三的補(bǔ)償三計劃員工績?nèi)殑?wù)技三能高低工作環(huán)三境企業(yè)價三值觀工齡企三業(yè)齡企業(yè)負(fù)三擔(dān)能力地區(qū)與三行業(yè)薪三酬勞動力三市場崗位評三價外在因三素內(nèi)在因三素薪酬的三實質(zhì)是三企業(yè)對三員工貢三獻(xiàn)的一三種補(bǔ)償三，因此三，薪酬三制定要三全面考三慮員工三對企業(yè)三的各種三貢獻(xiàn)，三即包含三兩部分三內(nèi)容：三員工所三處的崗三位本身三對企業(yè)三的價值三和該員三工在該三崗位上三為企業(yè)三創(chuàng)造的三價值。202三3/4三/27未來將三采取一三種當(dāng)期三與長期三結(jié)合、三穩(wěn)定與三浮動結(jié)三合、崗三位與技三能結(jié)合三的系統(tǒng)三化的工三資結(jié)構(gòu)月收入=收入+年底獎三金固定工三資+績效工三資保底工三資+等級工三資+其他補(bǔ)貼+基金+保險80%20%80%20%加大當(dāng)三期收入三，及時三對員工三的貢獻(xiàn)三做出補(bǔ)三償引進(jìn)浮三動工資三，加大三考核力三度，浮三動工資三與考核三結(jié)果掛三鉤以崗位三為基礎(chǔ)三，考慮三員工技三能因素+特殊貢三獻(xiàn)獎工齡工三資+學(xué)歷工三資+202三3/4三/27崗位評三價采用三評分法三，指標(biāo)三分成4三大類2三8小項三，盡量三科學(xué)合三理地將三崗位價三值進(jìn)行三量化個人努三力程度三因素工作環(huán)三境因素知識技三能因素責(zé)任因三素崗位評三價根據(jù)開三發(fā)部情三況確定三各項指三標(biāo)及權(quán)三重組建專三家小組三，選擇三了解開三發(fā)部情三況的各三層次人三員試打分調(diào)整指三標(biāo)、權(quán)三重正式打三分202三3/4三/27步驟一三：將所有三沒有管三理職務(wù)三（經(jīng)理三/副經(jīng)三理，主三任/副三主任,三分公司三經(jīng)理等三）的人三員按照三工作性三質(zhì)分成三5個職三系：工三程技術(shù)三職系，三財會職三系，銷三售/營三銷職系三，行政三事務(wù)職三系，工三勤職系三；步驟二三：根據(jù)每三個職系三內(nèi)員工三資歷、三外部職三稱、績?nèi)У纫蛉氐牟蝗?，決三定開發(fā)三部對員三工的聘三任職稱三?？冃话愕娜龁T工按三照外部三職稱聘三任，績?nèi)齼?yōu)員工三可以破三格聘任三，表現(xiàn)三不佳者三或者對三公司的三貢獻(xiàn)不三大的員三工也可三以降級三聘任。三即每個三職系內(nèi)三部有3三個職稱三等級；步驟三三：將每個三職稱等三級劃分三成個數(shù)三相同的三幾個檔三次，每三個檔次三代表崗三位評價三的一個三分?jǐn)?shù)范三圍，例三如：一三檔表示三崗位評三價分?jǐn)?shù)三150三分—1三80分三；步驟四三：根據(jù)崗三位評價三分?jǐn)?shù)把三每個崗三位對應(yīng)三到初級三職稱的三每一個三檔次，三例如：三150三分—1三80分三的某個三工程技三術(shù)崗位三對應(yīng)到三工程技三術(shù)職系三初級職三稱等級三一檔；步驟五三：根據(jù)員三工聘任三職稱將三每個員三工對應(yīng)三到相應(yīng)三的職稱三等級，三例如：三在步驟三二中評三為中級三職稱且三目前在三150三分—1三80分三的技術(shù)三崗位任三職的員三工對應(yīng)三到中級三職稱等三級一檔三；步驟六三：未來如三果聘任三職稱沒三有變化三，在每三個加薪三周期內(nèi)三，在同三一職稱三等級中三晉級或三者降級三