領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)

如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊。學(xué)習(xí)目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵三種領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升開篇忠告：

從根本上講，領(lǐng)導(dǎo)者就是被人追隨的人。

一.經(jīng)理人需掌握的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是什么?

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。

領(lǐng)導(dǎo)＝影響領(lǐng)導(dǎo)力＝影響力影響別人的能力有大小區(qū)別，為什么有的人影響力大，而有的人影響力小，甚至沒有影響力？影響力（領(lǐng)導(dǎo)力）＝法定權(quán)力＋自身影響力

法定影響力

法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，有崗有權(quán)，下崗沒權(quán)。通過組織賦予的崗位權(quán)力去影響別人，是各層領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，具有強(qiáng)制性。法定權(quán)力受企業(yè)規(guī)章的得護(hù)，企業(yè)的法定權(quán)力，一般而言，包括下述幾個(gè)方面：決策權(quán)。

即重大事情的決定權(quán)；組織權(quán)。

即對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力分配、崗位分工和人員使用作出安排的權(quán)力；指揮權(quán)。

即有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個(gè)人下達(dá)指令而進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)的權(quán)力；人事權(quán)。

即有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者在所轄范圍對(duì)工作人員的選、育、用、留等事宜的決定權(quán)。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有直接人事權(quán)，必然削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)；獎(jiǎng)懲權(quán)。

即領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的權(quán)力。這是領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)駕被領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的必要保證。你能否成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是你能否靈活嫻熟地運(yùn)用權(quán)力去擴(kuò)張影響。自身影響力領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的另一種作用力量為自身影響力，即領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”，與崗位無關(guān)。構(gòu)成自身影響力的因素，主要包括：（1）信息，即掌握本企業(yè)及工作環(huán)境的詳細(xì)情況。掌握的信息越多，就越容易獲得控制權(quán)，很容易獲得更多的影響力。如果對(duì)企業(yè)發(fā)展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，獲得更多的機(jī)會(huì)。反之，企業(yè)要“軟驅(qū)逐”某個(gè)人的時(shí)候，往往只需切斷他的信息流，讓他什么情況不知，自然就能降低他影響力，進(jìn)而架空他的權(quán)力，最后迫使他自動(dòng)離職。其次，是對(duì)企業(yè)中每一個(gè)人的了解，包括他們的觀點(diǎn)，他們的分歧，每個(gè)人有些什么權(quán)力來源，他們將權(quán)力運(yùn)用到何種程度，等等。只有深入了解這些，才能設(shè)計(jì)具體的工作方式和人際交往方式。（2）人際交往能力，就是在各種情境下，設(shè)法與各種各樣的相關(guān)人員建立并保持良好工作關(guān)系的能力。（3）很多人相信只要人品好，自然能獲得別人認(rèn)同。但是，現(xiàn)實(shí)生活中，人與人的交往問題，往往起源于非原則、非人品的問題。人際關(guān)系的技巧，就是幫助我們?nèi)ヌ幚磉@些根本不涉及原則的問題。（4）良好的履歷及由此帶來的聲譽(yù)、個(gè)人形象。形象產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力或影響力。世界上成功的巨人們無一不在乎自己的形象，形象的魅力在于，領(lǐng)導(dǎo)者的信念和對(duì)未來的承諾通過個(gè)性化，外表及魅力吸引著追隨者。形象到底是什么？形象，并不是一個(gè)簡單的穿衣、外表、長相、發(fā)型、化妝的組合，而是一個(gè)綜合的全面素質(zhì)，是外表與內(nèi)在結(jié)合的、在流動(dòng)中留下的印象。它包括穿著、言行、舉止、修養(yǎng)、生活方式、知識(shí)層次、家庭出身、住在哪里、開什么車、和什么人為友等等，它們?cè)谇宄貫槟阆轮x——你是誰、你在位置、你如何生活、你的發(fā)展前景。忠告：

個(gè)人形象如同天氣一樣，無論是好是壞，別人都能注意到，但卻沒人告訴你。（5）個(gè)人綜合能力、專業(yè)知識(shí)和技能、以及深刻的見解

主要包括：較強(qiáng)的分析判斷能力；準(zhǔn)確的決策能力；有效的組織控制能力；良好的溝通說服能力；知人善任的用人能力；不斷進(jìn)取的創(chuàng)新能力。領(lǐng)導(dǎo)與管理的統(tǒng)一研究發(fā)現(xiàn)，組織需要的“領(lǐng)導(dǎo)”，是有影響力的“領(lǐng)導(dǎo)”，是在組織中擁有足夠影響力，能夠有效影響周圍的人。現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)中，除了投資方，企業(yè)主要由聘用的職業(yè)經(jīng)理人來打理。企業(yè)中的管理者一般都身負(fù)“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”雙重職能，這兩種職能有何區(qū)別？兩者孰輕孰重？根據(jù)當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威約翰·科特教授的定義：“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是兩種不同的職能?！邦I(lǐng)導(dǎo)”職能主要在于”確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)、鼓舞“這4塊，其目的是為了產(chǎn)生變革；“管理”職能主要在于“計(jì)劃、預(yù)算、組織、控制”，其目的是建立秩序。領(lǐng)導(dǎo)者擁有的影響力是內(nèi)在的，隨身攜帶的，而不是別人賦予他的，同崗位無關(guān)；而管理者則不同，管理者是通過組織賦予的崗位權(quán)力去影響別人，有崗有權(quán)，沒崗沒權(quán)。在崗有權(quán)，下崗沒權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者，管理者擁有下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者主動(dòng)做事。管理者用制度去約束人，管理者的下屬被動(dòng)做事。領(lǐng)導(dǎo)與管理的轉(zhuǎn)變下三角是管理，上三角是領(lǐng)導(dǎo)，越往基層管理行為越增加，領(lǐng)導(dǎo)行為越減少；越往高層領(lǐng)導(dǎo)行為越增加，管理行為越減少。越往基層靈活性越減少，執(zhí)行力越增加；越往高層靈活性越增加，刻板性越減少。比如，到了總經(jīng)理這層面，他就是一個(gè)協(xié)調(diào)者。但是到了企業(yè)班組長，他就是認(rèn)真執(zhí)行。所以管理無情，照章辦事。領(lǐng)導(dǎo)有情，隨機(jī)應(yīng)變。領(lǐng)導(dǎo)管理基層高層對(duì)現(xiàn)代企業(yè)不同層次管理人員來說，領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能必須兩者兼?zhèn)洌徊贿^側(cè)重點(diǎn)不同。基層員工是否也需要“領(lǐng)導(dǎo)力”？答案是肯定的。那么基層員工如何發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用呢？誠然，基礎(chǔ)員工比較少有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力（影響力），但也不是完全沒有機(jī)會(huì)。因?yàn)橛绊懥Φ膩碓床蝗墙M織授予，“信息權(quán)”、“專家權(quán)”都不是來源組織的認(rèn)定，是通過自身的培養(yǎng)獲得；也可通過不同形式貢獻(xiàn)自身的價(jià)值，獲得領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）。二.三種領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

這一理論認(rèn)為：從“獨(dú)裁式”領(lǐng)導(dǎo)方式到極端民主化的“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著7種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式（見圖）管理者運(yùn)用個(gè)人權(quán)威控制員工擁有更多自由獨(dú)裁控制民主管理管理者做出決定并宣布。管理者推銷自己的觀點(diǎn)。管理者提出觀點(diǎn)，征求意見。管理者提出暫定方案，討論修改。管理者提出問題，征求建議，并做決定。管理者設(shè)置限制條件，員工集體決策。管理者允許員工在權(quán)限范圍內(nèi)做決定。七種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式（模式）1.經(jīng)理作出決定并宣布

這是最極權(quán)的模式。經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題后,考慮了各種可供選擇的解決辦法并從中選定一個(gè),

決定后就徑直向下屬宣布,

要求執(zhí)行。這里,不給下級(jí)以任何參與決策的機(jī)會(huì)。2.經(jīng)理說服下級(jí)接受決定

這種模式同前一種相似,

由經(jīng)理作出決策并向下級(jí)宣布。但增加了一個(gè)步驟:在宣布時(shí)說服下級(jí)來接受這個(gè)決策。這樣做,表明經(jīng)理認(rèn)識(shí)到下級(jí)中可能有某些反對(duì)意見,因而企圖通過闡明這種決策的必要性(包括給下級(jí)將帶來利益)以消除反對(duì)意見。

3.經(jīng)理提出計(jì)劃,但征求下級(jí)意見

經(jīng)理作出決策并期望下級(jí)接受這個(gè)決策,但他向下級(jí)提供一個(gè)有關(guān)他的想法和意圖的詳細(xì)說明,并征求大家對(duì)計(jì)劃的意見。這樣,既可以使下級(jí)更好地了解他的意圖和計(jì)劃,也可以使經(jīng)理更深入探討這一決策的意義和影響。4.經(jīng)理提出初步的決策方案,同下級(jí)交換意見

在這種模式中,允許下級(jí)對(duì)決策發(fā)揮某些影響作用。經(jīng)理先提出一個(gè)初步計(jì)劃,然后同下級(jí)交換意見,并在最后確定計(jì)劃時(shí)考慮到下級(jí)提出的意見和建議,但經(jīng)理仍保留著對(duì)問題的決定權(quán)。他可以按下級(jí)的意見修改計(jì)劃,也可以不接受這些建議和意見。5.經(jīng)理提出問題,征求意見,然后作出決定

這種模式同前幾種不同之處在于,前幾種都是經(jīng)理先提出自己的解決辦法,然后再去征求下級(jí)的意見。這一種則是先提出需要解決的問題,然后聽取下級(jí)關(guān)于解決這一問題的意見和辦法。最后,才由經(jīng)理作出決策。這樣做的目的是為了更充分地吸收下級(jí)人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。6.經(jīng)理規(guī)定界限,請(qǐng)小組作決定

在這種模式中,經(jīng)理先解釋清楚需要解決的問題,并給要作出的決策規(guī)定了必要的界限,然后把決策權(quán)交給下級(jí)全體人員。例如,要對(duì)某項(xiàng)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造,為此經(jīng)理提出這一課題,并規(guī)定了這一項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的資金限額和完工日期,以及應(yīng)遵守的原則等。然后授權(quán)某一科室或某個(gè)車間去作出具體的決定。7.經(jīng)理允許下級(jí)在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)

這是給下級(jí)最多自由和民主的模式。問題的提出和決策,都由下級(jí)自主決定,惟一界限是要遵守上級(jí)的有關(guān)原則規(guī)定。在這個(gè)決策的過程中,經(jīng)理也可能參與,但這時(shí)他是作為組織的一員而平等地參與的,同其他組織成員享有同樣的權(quán)力。這7種領(lǐng)導(dǎo)方式在工作中如何選擇？

應(yīng)考慮三類因素：領(lǐng)導(dǎo)者本人：管理思想；對(duì)下級(jí)的信任程度；面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的安全感；員工方面：對(duì)組織目標(biāo)的理解程度；是否具備解決問題所需的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)；員工參與管理的愿望；企業(yè)環(huán)境方面：工作問題的復(fù)雜程度；組織的規(guī)模；地域分布；任務(wù)緊迫性；管理方格圖1.99.95.51.19.1

關(guān)心員工

關(guān)心工作

該理論用兩種因素（對(duì)工作關(guān)心度和對(duì)員工關(guān)心度）的不同程度組合來說明各種領(lǐng)導(dǎo)方式（見圖）低抓工作高關(guān)心人高抓工作高關(guān)心人低抓工作低關(guān)心人高抓工作低關(guān)心人領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖關(guān)心人關(guān)心工作其中五種領(lǐng)導(dǎo)方式最具代表性：1-1型貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。即對(duì)工作和員工的關(guān)心度都很小，領(lǐng)導(dǎo)者僅僅扮演一個(gè)“信使”的角色。9-1型任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。即對(duì)工作完成情況很關(guān)心，抓得很緊；但很少去注意下屬的士氣、情緒和發(fā)展?fàn)顩r。只使用，不關(guān)心，不培養(yǎng)。1-9型逍遙式領(lǐng)導(dǎo)。即只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系的環(huán)境，讓組織中每個(gè)人都感到輕松，友好，快樂，但很少去關(guān)心其工作完成情況及存在的問題。5-5型中間路線式領(lǐng)導(dǎo)，即對(duì)員工和工作都有中等程度的關(guān)心，其目的追求正常的工作效率和說得過去的士氣。9-9型協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)。即對(duì)員工和工作都表現(xiàn)出最大可能的關(guān)心，將企業(yè)的工作需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來，這類領(lǐng)導(dǎo)是理想的。影響領(lǐng)導(dǎo)效果的環(huán)境因素有三條：上下級(jí)關(guān)系：組織的成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任或追隨的程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)的影響力就愈大。工作任務(wù)規(guī)范化程度：工作任務(wù)明確程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就愈大。例如，如果實(shí)行目標(biāo)管理，對(duì)下級(jí)工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就大。職位權(quán)力：職位權(quán)力愈大，影響力就愈大。提高領(lǐng)導(dǎo)效果應(yīng)從上述三個(gè)因素加以改造。情境領(lǐng)導(dǎo)理論

該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者采用什么樣的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬，要視下屬的成熟度而定。這里的成熟度主要指兩項(xiàng)：（1)業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗(yàn);(2)職業(yè)心理上的成熟,即做某事的意愿和動(dòng)機(jī)

當(dāng)下屬剛進(jìn)入工作崗位，處于不成熟階段時(shí)，即下屬不能勝任工作也不能被信任，領(lǐng)導(dǎo)采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式最有效，告訴下級(jí)干什么、什么時(shí)候干、怎么干。

當(dāng)下屬進(jìn)入初步成熟階段時(shí)，即下屬有工作積極性，但缺乏足夠的工作能力，或者下屬很自信但實(shí)際上并沒有相關(guān)能力時(shí)，應(yīng)采用說服式領(lǐng)導(dǎo)方式。你需要施以仔細(xì)的指導(dǎo)以使下屬完成任務(wù)。在這個(gè)階段，你開始顯現(xiàn)出“高關(guān)系”行為，例如，你需要給出更多的解釋來說明為什么要求員工做這項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)下屬進(jìn)入比較成熟階段，即下屬可能有能力完成任務(wù)，但是感到這樣做不夠保險(xiǎn)?；蛘呦聦倏赡苡心芰ν瓿扇蝿?wù)，但卻不愿意去做。這時(shí)采用參與式領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)揮下屬主動(dòng)性，適當(dāng)授權(quán)，相互之間經(jīng)常溝通，吸收下屬參與到工作的決策和實(shí)施之中。當(dāng)下屬發(fā)展到成熟階段時(shí)，即下屬既有能力又愿意，或者既有能力也有信心去完成任務(wù)時(shí)，采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式，你只需提供很少的指導(dǎo)，只需提供鼓勵(lì)和需要時(shí)的支持即可。2.領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)忠告：

領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，就是讓別人心甘情愿地去做你想要做的事。要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備各種各樣的技能和品質(zhì)，其中大多數(shù)技能都是可以通過自身的學(xué)習(xí)來掌握。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一般已具備了某些技能，只是自身可能還沒有意識(shí)到這些就是領(lǐng)導(dǎo)技能。首先需要分析清楚領(lǐng)導(dǎo)者要做些什么，然后就能夠知道領(lǐng)導(dǎo)者究竟需要具備什么樣的技能。（1）領(lǐng)導(dǎo)的角色

下面是專家學(xué)者們經(jīng)常談?wù)摰囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)角色，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)的角色絕不限于此，你可能還會(huì)想到其他角色。 計(jì)劃工作 讓團(tuán)隊(duì)成員知情 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員 在工作上給個(gè)人以支持 向高層管理層介紹團(tuán)隊(duì)情況 對(duì)團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令 激勵(lì)員工工作 工作授權(quán)與其他團(tuán)隊(duì)共事

向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)公司高管者信息 設(shè)定目標(biāo)并賦予團(tuán)隊(duì)責(zé)任感 使團(tuán)隊(duì)充滿熱情 統(tǒng)攬團(tuán)隊(duì)的工作 建設(shè)團(tuán)隊(duì) 通過變革來幫助團(tuán)隊(duì)工作 總結(jié)工作并從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn) 設(shè)想團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo) 保持良好勢(shì)頭 做出重大決策這些不同的角色可以概括領(lǐng)導(dǎo)的三種角色完成工作培養(yǎng)他人建設(shè)團(tuán)隊(duì)完成工作。包括設(shè)定目標(biāo)；制定工作計(jì)劃；分配資源；建立進(jìn)度控制機(jī)制，保留記錄并評(píng)價(jià)各種工作方法以便進(jìn)一步改進(jìn)。建立團(tuán)隊(duì)。即為了團(tuán)隊(duì)的利益，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融洽協(xié)調(diào)并發(fā)展良好的關(guān)系，以形成一個(gè)整體的行為。這就涉及到：

在團(tuán)隊(duì)之中建立開放和信任的氣氛。培養(yǎng)一些關(guān)鍵人物，比如出謀劃策的人，敢于接受挑戰(zhàn)的人。在團(tuán)隊(duì)之中形成成熟的人際交往方式、處理糾紛以及反饋信息。幫助團(tuán)隊(duì)成員掌握控制自己的感情、理解他人的情感的技能。幫助團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行建設(shè)性的會(huì)談激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新意識(shí)和決策能力（提供想法、做出決定和解決問題的技能。）激勵(lì)員工的集體奉獻(xiàn)意識(shí)。

培養(yǎng)員工的能力（滿足個(gè)體需求）

在發(fā)展整個(gè)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還需要注意團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，包括了解每個(gè)人，他們的強(qiáng)項(xiàng)是什么，哪些地方需要提高，什么能促使他們提高、什么會(huì)打消他們的積極性，他們喜歡以何種方式學(xué)習(xí)？最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是訓(xùn)練他們每個(gè)人能夠積極主動(dòng)地培養(yǎng)自身的技能。這包括：

賦予員工一些工作上的權(quán)力；給員工提供相關(guān)的培訓(xùn)；指導(dǎo)員工考慮各種意見、解決問題，并使他們自己做出最佳決定。調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)需求和個(gè)人需求之間的矛盾給予贊揚(yáng)和提升。

最好的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠充分滿足這三個(gè)角色的需要，即能夠有效地平衡：完成工作、團(tuán)隊(duì)維護(hù)、個(gè)人需要。

檢查自己的領(lǐng)導(dǎo)效果

思考上面提出的領(lǐng)導(dǎo)的三種角色，回答下面的問題： 你在哪個(gè)角色上花費(fèi)的時(shí)間最多？ 哪一個(gè)角色讓你感覺最得心應(yīng)手？為什么？ 哪一個(gè)角色讓你感覺最不得心應(yīng)手？為什么？自檢（2）領(lǐng)導(dǎo)的技能

確定了領(lǐng)導(dǎo)者所需扮演的一系列角色，就不難理解實(shí)施這些角色需要的廣泛技能：仔細(xì)聽取他人的意見賦予員工工作責(zé)任和項(xiàng)目責(zé)任清晰地洞察團(tuán)隊(duì)清楚地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出想法向他人表示信任預(yù)知并適應(yīng)情況的變化善于與他人交流看法以積極的情緒對(duì)待自己跟上發(fā)展趨勢(shì)并開發(fā)自己的新技能激勵(lì)和鼓勵(lì)他人提供培訓(xùn)使得員工能夠更有效地工作幫助員工應(yīng)付環(huán)境的變化表現(xiàn)出對(duì)工作的高度激情很好地利用時(shí)間在組織中發(fā)展良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)需要時(shí)給員工提供支持很好地處理壓力關(guān)注工作成果的獲取情感智力（情商）是領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的決定因素

這么多要掌握的技能令人望而生畏。但請(qǐng)記?。簩?shí)際上你已經(jīng)具備了許多運(yùn)用這些技能的經(jīng)驗(yàn)。問題在于如何進(jìn)一步改進(jìn)自己已經(jīng)擁有的技能。學(xué)習(xí)新的技能，這將是一個(gè)持續(xù)的學(xué)習(xí)過程。比如，人們一生都在不斷培養(yǎng)溝通交流的技能。（3）領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)

具備優(yōu)秀的品質(zhì)有助于領(lǐng)導(dǎo)他人。品質(zhì)是一個(gè)人各方面優(yōu)點(diǎn)的綜合表現(xiàn)。有人認(rèn)為品質(zhì)是天生的，但實(shí)際上，只要花費(fèi)時(shí)間和精力，就可以培養(yǎng)出某種品質(zhì)。其中一個(gè)好方法就是選定具備某種品質(zhì)的某個(gè)人，觀察他是如何行事的。領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)一般包括： 以身作則是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。 能夠做出清楚的遠(yuǎn)景規(guī)劃是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的基本品質(zhì)。只有當(dāng)你知道你自己將要向何處去時(shí)，你才能激勵(lì)別人。敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榄h(huán)境在不斷變化，如果瞻前顧后，一定會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。建立自信是非常重要的充滿工作激情誠實(shí)公正接受批評(píng)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤根據(jù)環(huán)境變化，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為

并不是所有領(lǐng)導(dǎo)都需要具備這些品質(zhì)，即使具備了這些品質(zhì)，也不能保證就能成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是你需要思考哪些對(duì)你來說是最重要的，并有意識(shí)的開始培養(yǎng)。

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的短語： 六個(gè)最重要的字——“我承認(rèn)我錯(cuò)了。” 五個(gè)最重要的字——“我為你驕傲?！?四個(gè)最重要的字——“你看如何？” 三個(gè)最重要的字——“對(duì)不起?！?兩個(gè)最重要的字——“謝謝。” 最不重要的字——“我?！碧嵝涯詸z評(píng)估和完善自己三.領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇

如何將你的領(lǐng)導(dǎo)才能成功地表現(xiàn)出來？關(guān)鍵的問題就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以何種方式行事。這包括：有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式可供選擇？應(yīng)該采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式？哪些領(lǐng)導(dǎo)方式感到更得心應(yīng)手？如何決定使用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（1）選擇領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)考慮的因素

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得靈活變通，在不同的環(huán)境下使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，這需要考慮三個(gè)主要方面：自身個(gè)人的個(gè)性、背景、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)將影響自己選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

下屬團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員有著不同的能力、個(gè)性和工作動(dòng)機(jī)，所有這些都將影響到選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如：如果一個(gè)人能夠并愿意做一件事，就需要采用指導(dǎo)性的、說服性的方式。工作任務(wù)及環(huán)境其中工作任務(wù)的性質(zhì)以及完成的時(shí)間要求尤其重要。（2）有哪些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式（見圖）：

該圖展示了一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式。在從指令型到參與型的過渡中，指令的內(nèi)容越來越少，越向上端，越傾向于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人做決定；而越向下端，決定權(quán)更多地掌握在團(tuán)隊(duì)成員手中，這當(dāng)中沒有絕對(duì)的好與不好之分，重要的是要找到一種適合你目前環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)方式。

該圖列舉出領(lǐng)導(dǎo)者通常采用的五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1命令型2說服型3協(xié)商型4參與型5授權(quán)型命令領(lǐng)導(dǎo)者保持完全的控制，命令團(tuán)隊(duì)去做什么并做出決定?！靶≠Z，請(qǐng)你建立一個(gè)顧客投訴日志，必須要使用下面的標(biāo)題……”說服領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)采取某種想法或行動(dòng)之前，首先說服團(tuán)隊(duì)接受?！靶≠Z，為了提高我們的服務(wù)水平，我們要更多考慮顧客在想些什么。能不能建立一個(gè)顧客投訴日志？”協(xié)商在做決定之前領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)商，并把他們的觀點(diǎn)提出來進(jìn)行討論。

“小賈，我覺得我們需要更好地了解顧客在想些什么，你有什么想法嗎？”參與領(lǐng)導(dǎo)通過與團(tuán)隊(duì)成員充分協(xié)商從而共同做出決定，以使成員充分參與。

“小賈，我們需要更多地掌握顧客在想什么，我想聽聽你的意見，以便我們能一起解決這個(gè)問題。”授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬職權(quán)，讓他們做出決定和解決問題?！靶≠Z，我們需要掌握顧客究竟在想些什么，你能不能調(diào)查一下，并找出獲知他們的觀點(diǎn)的最佳方式？

這些方式之間沒有明顯的界限。不同的人有不同的方式，誰也不可能輕易改變自己的方式。面對(duì)不同的工作環(huán)境，面對(duì)不同的具體問題和不同成熟度的員工，需要由個(gè)人決定并選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式作為一名下屬，你最推崇的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪幾種？作為一名領(lǐng)導(dǎo)，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式你感覺最得心應(yīng)手？為什么？在使用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)你感覺最不適應(yīng)？為什么？你最得心應(yīng)手的領(lǐng)導(dǎo)方式和你推崇的領(lǐng)導(dǎo)方式之間有多大距離？這些問題的思考幫助你了解你傾向于使用的領(lǐng)導(dǎo)方式，并使你認(rèn)識(shí)到可能需要采用的其他領(lǐng)導(dǎo)方式自檢

如果決定改變你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，最好不要太突然。如果突然從命令別人做事轉(zhuǎn)換為協(xié)商做事，那下屬就會(huì)出現(xiàn)猜測(cè)——“是不是已經(jīng)被免職了？”

當(dāng)然，如果是一支互相信任的團(tuán)隊(duì)，可以把領(lǐng)導(dǎo)方式的改變向他們做出解釋。但如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)是新組建的，自己又是個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)，那么領(lǐng)導(dǎo)方式就不需要一次做出太大的改變。提醒您（3）下屬的狀況對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的具體影響

下屬的狀況包括兩個(gè)方面承擔(dān)這項(xiàng)工作的能力（見圖）圖：團(tuán)隊(duì)能力與領(lǐng)導(dǎo)方式命令說服協(xié)商參與授權(quán)很多指令很少指令不能勝任

做事非常有能力員工從事某項(xiàng)工作的意愿（見圖）

當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力低下時(shí)，需要發(fā)出指令，給予具體的指導(dǎo)并嚴(yán)密地監(jiān)控；隨著團(tuán)隊(duì)能力的提高，就可以逐漸少發(fā)指令；當(dāng)下屬完全能勝任工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就可以對(duì)工作進(jìn)行授權(quán)了。命令說服協(xié)商參與授權(quán)高支持低支持不情愿愿意做工作圖：團(tuán)隊(duì)意愿與領(lǐng)導(dǎo)方式當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有根本不愿意干這項(xiàng)工作的人，需要對(duì)其大量的鼓勵(lì)；如果同時(shí)沒有從事這項(xiàng)工作的信心，這時(shí)就需額外的支持以增強(qiáng)他們的自信。非常愿意工作的人，所需要的支持可較少，對(duì)他們的工作進(jìn)度表示一下關(guān)心就足夠了，當(dāng)然在需要時(shí)也要給予幫助。員工不能勝任且不情愿某項(xiàng)工作，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)方式為：命令＋有力的支持員工有能力且愿意干某項(xiàng)工作，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)方式為：領(lǐng)導(dǎo)者減少工作指令，給予很少工作支持，對(duì)工作進(jìn)行授權(quán)。介于兩者之間需要同時(shí)考慮能力和情愿的程度，就每個(gè)要處理的情境確定所需的指令和支持。隨著團(tuán)隊(duì)成員的成熟，就有了承擔(dān)更多責(zé)任的能力和意愿。這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能逐漸從指令向授權(quán)轉(zhuǎn)移。作為領(lǐng)導(dǎo)者，工作的一部分就是要幫助團(tuán)隊(duì)成員，培養(yǎng)他們準(zhǔn)備承擔(dān)更多的責(zé)任，賦予他們更大的權(quán)利。案例：輪流主持會(huì)議

羅先生想通過讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。他知道小吳對(duì)這個(gè)想法并不太積極,因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒有主動(dòng)去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知,小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程,因此他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本的技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個(gè)基礎(chǔ)上,羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了，

在后來的一次會(huì)議上,小吳采用了在每個(gè)議題結(jié)束后做總結(jié)的方式,還說要對(duì)每個(gè)會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持,對(duì)于小吳來講,他用了"參與"的領(lǐng)導(dǎo)方式。

對(duì)于蘇小姐,羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情,但是羅先生從她雜亂無章的論點(diǎn),就能知道讓她主持任何會(huì)議可能都將是一場(chǎng)災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會(huì)議上,而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對(duì)自己的工作負(fù)責(zé),他很快就看到蘇小姐的進(jìn)步,并利用"協(xié)商"的領(lǐng)導(dǎo)方式,達(dá)成了蘇小姐主持她的第一個(gè)會(huì)議的。（4）工作任務(wù)和環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的影響某個(gè)任務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是個(gè)新任務(wù)，就應(yīng)多使用指令并嚴(yán)密控制；但對(duì)一件常規(guī)任務(wù)，較少干預(yù)的方式更合適。完成任務(wù)時(shí)間緊迫，需要指令性領(lǐng)導(dǎo)方式。工作任務(wù)實(shí)施過程中發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)方式不宜做突然的改變。企業(yè)文化——領(lǐng)導(dǎo)方式需要融合到整個(gè)的企業(yè)文化當(dāng)中。如果想從現(xiàn)行規(guī)范中轉(zhuǎn)移出來，那就需要一次改變一小部分。選擇領(lǐng)導(dǎo)方式

指導(dǎo)：

本練習(xí)給你提供了機(jī)會(huì),使你能針對(duì)工作中的具體情境選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。

你可以采取相應(yīng)的方式把計(jì)劃付諸實(shí)踐,并在之后審視它是如何發(fā)揮作用的。

做好準(zhǔn)備：首先要確定一種領(lǐng)導(dǎo)情境

比如：它可能是完成一項(xiàng)特殊的工作或解決一個(gè)具體問題。

記下情境：選擇一種適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式

考慮：你自己你喜歡的/常用的方式自檢

四.如何提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）

一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力能否通過自我修煉得到提升？答案是肯定的。領(lǐng)導(dǎo)能力可能有一部分可能是天生的，但主要是靠后天鍛煉出來的。越高層面的領(lǐng)導(dǎo)，其素質(zhì)中天生的成分可能越多；越低層面的領(lǐng)導(dǎo)，其素質(zhì)中后天悟出的越多。領(lǐng)導(dǎo)力是能夠自我感悟出來的，只要用心，就能鍛煉出領(lǐng)導(dǎo)力，就能影響別人。（1）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力要從認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀開始認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀、能力符合企業(yè)要求的人才是企業(yè)賴以生存之本。企業(yè)選聘管理者、培養(yǎng)管理者首先就是看該人是否認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值理念；企業(yè)是價(jià)值觀認(rèn)同的人聚集到一起，并能實(shí)現(xiàn)各方利益的平臺(tái)；中國傳統(tǒng)思想：志同則道合，志不同則道不合，道不合則不與為謀。要對(duì)中高層管理者進(jìn)行企業(yè)文化教育、提升內(nèi)在素質(zhì)，并通過經(jīng)常與上級(jí)溝通，使其對(duì)企業(yè)使命有深刻的理解，從而成為企業(yè)使命、價(jià)值理念的追隨者，而非“高級(jí)打工仔”。企業(yè)老總提拔的人一定是他的追隨者，一定是經(jīng)常跟他溝通的人，知道和認(rèn)同他的價(jià)值觀，并經(jīng)常吸收老總的思想修正自己的思想。（2）提升領(lǐng)導(dǎo)力的前提是提升情商素質(zhì)一個(gè)人能夠影響其上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)以及周圍的人，就擁有很強(qiáng)的影響力。有高情商的人，通過締造影響力，向下扎跟，向上生長，橫向影響，從而也就有了領(lǐng)導(dǎo)力。情商直接決定了一個(gè)人的影響力。具有較高情商的人，能夠游刃有余地影響自己的下級(jí)、同事、上級(jí)、周圍的人，他的影響力往往可以得到充分的發(fā)揮和施展，從而取得更大的成功。智商高，情商也高的人，春風(fēng)得意；智商不高，情商高的人，貴人相助；智商高，情商不高的人，懷才不遇；智商不高，情商也不高的人，一事無成。

重點(diǎn)提示

（3）情商的內(nèi)涵

美國耶魯大學(xué)心理學(xué)家彼得·薩絡(luò)維在90年代初創(chuàng)造了“情緒智商”這一述語，簡稱情商，基本含為：

認(rèn)識(shí)自己的情緒。知道自己現(xiàn)在的情緒如何，處于什么樣的程度；妥善控制情緒。在認(rèn)識(shí)自己的情緒的情況下應(yīng)善于控制情緒；自我激勵(lì)。隨時(shí)激勵(lì)自己振作精神，樂觀向上而不受其他因素影響；認(rèn)知他人的情緒。即能夠察顏觀色，清楚地了解對(duì)方的情緒以及在這種情緒支配下可能做出的行為；人際關(guān)系的管理。建立良好的人際關(guān)系，以和待人，以誠為人。案例：踢貓效應(yīng)低情商的情緒發(fā)泄者

在現(xiàn)實(shí)生活中，每一個(gè)人都有一本難念的經(jīng)，都不可避免地會(huì)遇到各種逆境、挫折和失敗，因而也就必然會(huì)產(chǎn)生某些消極的情緒。但有許多人往往會(huì)因受這些消極情緒的左右，無法控制自己的沖動(dòng)，很容易成為消極情緒的發(fā)泄者。

社會(huì)心理學(xué)上有個(gè)著命的“踢貓效應(yīng)”：

公司的老板針對(duì)員工上班遲到的行為下了一個(gè)命令：以后誰遲到就扣誰的獎(jiǎng)金?？墒瞧驮谶@一命令生效的第一天,老板由于在上班的途中闖紅燈被扣住,不僅挨了罰,而且自己也遲到了。老板憋了一肚子無明火不知道朝誰發(fā),又不好意思說。來到辦公室以后,老板正在生悶氣,主管向他請(qǐng)示工作。這時(shí)老板就把一肚子的無名火朝主管發(fā)泄,主管被罵得一頭霧水。老板把惡劣的情緒傳染

給了主管,主管帶著一肚子無明火回到部門。一進(jìn)門,秘書來了,向他請(qǐng)示問題,主管便把秘書當(dāng)成出氣筒罵了一通。秘書不知道自已為什么挨了一頓罵,又把一股惡劣的情緒帶回了家。她的兒子一見她回來就撲到她懷里,一邊喊著媽媽,一邊撒嬌。秘書把兒子往旁邊一推,并責(zé)罵兒子。兒子受了委屈,只能向更弱者發(fā)火,正好這時(shí)貓?jiān)谛『⑴赃吶鰦?小孩遂踢了貓一腳。案例啟示：1低情商者往往會(huì)傾向于發(fā)泄自己的消極，成為一個(gè)“踢貓者”。對(duì)于情商較高者來說，在自己受到外界刺激或不公正待遇時(shí)，雖然也會(huì)產(chǎn)生不快，但是他們往往能有效地察覺出自己的情緒狀態(tài)，找出促成這種情緒或心境產(chǎn)生的原因所在。因此他們也就總是能夠?qū)ψ约旱牟涣记榫w做出恰當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)和控制，努力克制自己不把氣發(fā)泄到別人身上。2既使他們內(nèi)心憤憤不已，煩躁不安，他們也能對(duì)那些與引起自己心情不佳的事毫不相關(guān)的人表現(xiàn)出積極的態(tài)度和反應(yīng)。

而且，當(dāng)他們察覺出別人沖撞、冒犯自己，僅是因?yàn)槠渌驎r(shí)，也不會(huì)被別人的不良情緒所影響，而是以大度寬容的態(tài)度容納別人，并且還會(huì)設(shè)法幫助對(duì)方擺脫消極情緒的困擾。這就是“妥善控制情緒。”3.認(rèn)識(shí)（察覺）自己的情緒：認(rèn)識(shí)自己的情緒，也就是經(jīng)常提醒自己注意：“我現(xiàn)在的情緒是什么？”例如：一個(gè)管理者因?yàn)橄聦俚氖д`而對(duì)其冷言冷語時(shí)，就應(yīng)該問自己：“我為什么這么做？我現(xiàn)在有什么感覺？”當(dāng)一個(gè)人淹沒在不良情緒之中，又弄不清原因的時(shí)候，他就很難眞正地認(rèn)識(shí)和面對(duì)自己的情緒，更談不上適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)與處理情緒。所以，在認(rèn)識(shí)，處理情緒之前，要察覺情緒。善于察覺自己的情緒，是情緒管理的第一步。4.認(rèn)知他人的情緒

聰明的人總是善于揚(yáng)長避短。管理者不僅要認(rèn)識(shí)、規(guī)避和處理自己的不良情緒。同時(shí)還要善于認(rèn)識(shí)、引導(dǎo)、激發(fā)別人的正面情緒，防止別人的負(fù)面情緒。在人際交往中，認(rèn)知他人情緒并順應(yīng)他人情緒，就能得到他人的認(rèn)可和歡迎。

張藝謀作為著名導(dǎo)演,很會(huì)運(yùn)用色彩,很會(huì)觀察人性,也很會(huì)調(diào)動(dòng)情緒。在張藝謀的影片里,每一位演員都能把他們的潛能調(diào)動(dòng)出來,并且發(fā)揮到極致。因此,他拍的電影里面不管用顏色來表示,還是用動(dòng)作來表示,至少都有一種煽情、一種激勵(lì)、一種情緒在感染著觀眾。例如,當(dāng)《殺死比爾》的導(dǎo)演昆汀·塔倫蒂諾在片場(chǎng)指揮一群中國演職人員而不得要領(lǐng)、一籌莫展的時(shí)候,張藝謀出現(xiàn)了。塔倫蒂諾發(fā)現(xiàn)周圍的工作人員都為之一振，像換了一個(gè)人似的工作起來。他非常吃驚地說:"張給我的劇組帶來了活力,能不能請(qǐng)張藝謀導(dǎo)演每天都來10分鐘?"案例案例啟示

無論是偉大的文學(xué)家、劇作家、軍事家、政治家，還是成功的企業(yè)家、管理者，統(tǒng)統(tǒng)都是善于捕捉、利用別人情緒的高手。只有善用別人的情緒，各種各樣的人才會(huì)被他的情緒所感染并跟隨他風(fēng)起云涌。

情商就是指如何去影響別人的情緒，如何待人，如何讓別人有信心，如何去激勵(lì)別人。（4）人際關(guān)系的管理

人際關(guān)系管理是管理他人情緒的藝術(shù)。它要求你能在認(rèn)知他人情緒的基礎(chǔ)上，采取相應(yīng)措施，與他人建立并維系良好的關(guān)系。一個(gè)人的人緣，領(lǐng)導(dǎo)能力、人際關(guān)系和諧程度都與這項(xiàng)能力有關(guān)。充分掌握這類能力的人常常能成為社會(huì)上的佼佼者。1995年，哈佛大學(xué)心理學(xué)教授丹尼爾·戈?duì)柭霭媪恕肚樯獭芬粫?，頓時(shí)引起全球轟動(dòng)。情商的提出是對(duì)優(yōu)秀管理者的基本要求，也是優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)之一。在社會(huì)生活中，人的行為在很大程度上受情緒和感情的支配。什么樣的情緒和感情往往使人產(chǎn)生什么樣的行為。管理活動(dòng)既然是一系列行為，那么它必然受情緒和感情的影響。而要作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，則必須具備相當(dāng)程度的情商。高情商的獲得不是生來俱有的，在很大程度上是由后天的培養(yǎng)而具備的一種素質(zhì)和修養(yǎng)。情商的訓(xùn)練已廣為發(fā)達(dá)國家的教育所接受，他們用不同的方式教授學(xué)生決策能力、情感管理、壓力處理、同情心、溝通能力、坦誠、領(lǐng)悟力、責(zé)任感、勇于表達(dá)、合群以及沖突解決等能力。情商是一種精神力量，是人的一種涵養(yǎng)。它包括如何調(diào)整自己的情緒以防產(chǎn)生對(duì)個(gè)人發(fā)展、對(duì)工作不利的影響；如何激勵(lì)自己經(jīng)得起各種挫折、在逆境中成長；如何發(fā)奮向上、積極進(jìn)??；如何為他人著想建立良好的人際關(guān)系等。美國著名成人教育家戴爾·卡耐基說：一個(gè)人事業(yè)的成功，只有15％是由于他的專業(yè)技術(shù)，另外85％要靠人際關(guān)系、處事技巧。重點(diǎn)提示（影響力）（5）運(yùn)用情商創(chuàng)造和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力影響上級(jí)

每個(gè)人都希望管好自己的下屬，而不知道如何去管理自己的上級(jí)。也許“管理”一詞對(duì)上級(jí)不合適。但如果把與一個(gè)人有關(guān)的所有人、財(cái)物都看做是此人的“資源”，而一個(gè)人的成功與否與他管理其資源的能力和水平有關(guān)，那么他的上級(jí)也就可被看做資源的一部分或一種，這樣說管理上級(jí)就順理成章。了解你的上司要影響上司，關(guān)鍵是了解上司了解上司的目標(biāo)、壓力和優(yōu)缺點(diǎn)。了解上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了解上司的性格特點(diǎn)和脾氣秉性要讓領(lǐng)導(dǎo)真正地了解你維護(hù)上級(jí)聲譽(yù) 不在背后議論上級(jí)的缺點(diǎn)和過失，傳播有關(guān)上級(jí)的小道消息。 對(duì)上級(jí)交代的工作盡職盡責(zé) 工作中遇到問題勇于自我承擔(dān)責(zé)任。 遇到重大問題要請(qǐng)示匯報(bào)，并提出可行性建議，供上級(jí)參考 與上級(jí)意見有沖突，可以堅(jiān)持已見，但應(yīng)用平和、謙遜、探討的口吻閘述自己的意見。 不介入上司的私人空間，莫傳隱私。案例：讓鏡頭對(duì)準(zhǔn)你的上